Емельянов Евгений, Емельянова Светлана
re: бизнес-дворянству

Lib.ru/Современная литература: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Помощь]
  • Комментарии: 9, последний от 23/02/2013.
  • © Copyright Емельянов Евгений, Емельянова Светлана (ishkiperova@yandex.ru)
  • Обновлено: 23/02/2013. 829k. Статистика.
  • Монография: Бизнес
  •  Ваша оценка:

      RE: БИЗНЕС-ДВОРЯНСТВУ
      
      Предисловие.
      
      Мы не знаем, как Вы относитесь к дворянству.
      И мы не знаем, как Вы относитесь к бизнесу.
      Тем более непонятно, как Вы отнесетесь к бизнес-дворянству.
      Потому что даже и слова такого до сих пор не было.
      Его составили мы сами.
      Вроде бы как в шутку.
      
      Ну, посудите сами. Чем ситуация в нашем бизнесе отличается от прежнего сословного деления?
      
      Вот главные на этой сцене жизни - родовитые бояре. Прямые потомки властных элит прежнего поколения. Решающие вопросы на уровне президента страны. Задающие уровень "российской мечты" магическими для мечтательных блондинок словами "Давос" и "Куршавель" У каждого в истории - прорыв прямо к свой "трубе", неважно, нефтяной, металлургической, финансовой или радио-эфирной. История этого прорыва вряд ли когда будет описана по-настоящему. Хотя деловая пресса, особенно 90-х г.г. прошлого века, писала практически только о них и считала бизнесом только то, что происходило вокрут этого "боярского рода". Сегодня бояр принято называть олигархами, но это уже не важно. Хоть груздем назови, только куда не нужно - не сажай! - таков, как говорят, смысл ныне действующего "социального контракта". И вообще, что характерно, когда начинают говорить о боярстве, начинают употреблять массу непонятных и очень значимых слов. Но мы не любим писать о непонятном...
      
      Есть, конечно, в бизнесе и свои крестьяне, и свои разночинцы, и свой закопченный пролетариат. Крестьяне вот они - челноки, с неизменными клетчатыми баулами штурмующие границы. Они же - владельцы микроскопических лавочек, независимые ремесленники, производящие в штучном режиме свои уникальные поделки, булочники, выпекающие по пятнадцать булочек на дню, перегонщики автомобилей, наваривающие свою штуку с тачки и многие другие. Которым, как они сами говорят, " почти хватает". Хватает на то, чтобы поддерживать относительно безбедное существование. Чтобы поддерживать свое дело на привычном уровне. Вот только государство все время чудит. То новые пошлины на машины введет, то правила провоза груза изменит, то налоги на авансовые платежи заменяет... А так бы жить и радоваться... Лишь немногие из них рвутся дальше, но если выходит - то вот вам и готовые разночинцы.
      
      Разночинцы - почти те же крестьяне. Только уровень явно побольше. Где была лавочка - там уже магазинчик появился. Где два туркмена лобзиками что-то выпиливали - сегодня стучит маленькая фабричка. Была убыточная лесопилка - сегодня площадка со стройматериалами. Причем с растущим ассортиментом. У них уже, как у больших, и счет свой в банке. И шесть нулей в иностранной валюте уже не пугают как цифра. И планов громадье - вот только денег бы достать...
      
      Рядом с ними лощеный пролетариат - менеджеры, наемная сила бизнеса. Уходят в прошлое времена, когда они считались черной костью. Не зря ведь на них весь бизнес держится - быстро они уловили самую суть вопроса. Чем больше лоск - тем выше стоимость. Дресс-код - составная часть имиджа. И вообще этим ребятам палец в рот не клади. Кто пошустрее, уже давно освоил такие иностранные слова, которые ни крестьянам, ни даже олигархам и не снились. Все больше, естественно, с английским уклоном. Потому что и сами все чаще - из MBA (небось прочитали как "эмвэа"? - ну темнота темнотой!), а то и, поднимай выше, из INSEAD будут... Потому и стоят сейчас столько, что даже олигархи покрякивают.
      
      А вот рядом с ними и наше дворянство. До совсем недавнего времени в большинстве своем - незаметные, мелкие "служилые" люди - недоучившиеся студенты; отставные военные, неэмигрировавние ученые (почему-то в основном физики), оставшиеся без средств к существованию инженеры. Давным-давно взявшись за постижение примитивной на первый взгляд науки "купи-продай", они потихоньку наращивали свои наделы, и, не помышляя о том, чтобы сравниться с родовитыми олигархами. Пока вдруг не оказалось, что результативность их бизнеса уже вполне сопоставима с отдачей "от трубы". И в форбсовских списках российских миллиардеров их прежде неизвестные фамилии вдруг начинают перемежаться со звучными именами олигархов. И на улицах крупных городов нет прохода от их рекламы. Их торговые сети плодятся и размножаются со скоростью плодовой мушки-дрозофилы, так что иностранным конкурентам, долго примеривавшимся к российскому рынку, при входе на этот рынок приходится уже сильно задумываться - а куда и как здесь поставить свою ногу.
      
      Собственно говоря, именно для этого "дворянского сословия" уже - страшно подумать! - больше пяти лет назад и начал выходить неприметный бюллетень "Жизнь бизнеса". Исходно задуманный как виртуальное клубное пространство, бюллетень распространялся практически исключительно среди владельцев и высших менеджеров компаний, с которыми судьба столкнула нас на пути бизнеса. Обмен полезным опытом и новостями, интервью, размышления о движущих силах и препятствиях на пути развития своего дела - основное содержание выпусков. Через какое время виртуальная площадка для встреч частично материализовалась. Регулярно стали происходить тематические бизнес-встречи наших друзей, обзоры с которых также нашли отражение в материалах издания.
      
      Какое-то время назад один из наших читателей спросил - "А вы не думали издать некоторые ваши материалы? По-моему, в них очень хорошо видно историю, которую мы прожили..." Мы обещали подумать - и первым делом сами перечитали выпуски. Оказалось, что от них очень трудно оторваться. Может быть, конечно, потому, что все это мы проживали сами. Но - может быть именно это и интересно читателю, ведь мы были в самой гуще истории развития нашего "бизнес-дворянства". Живой истории, которая продолжает разворачиваться на наших глазах.
      
      Этот альманах, таким образом - дайджест материалов, написанных для владельцев бизнеса, с их помощью и при их непосредственном участии о том, что волновало бизнес за последние пять лет его движения вперед. Пятилетки, напомним, в которой большинство героев и участников публикаций продвинулись вперед от дела, измеряемого "семью нулями" последовательно к очень впечатляющим "восьми нулям", а некоторые, подобно летчикам-испытателям, прорываются сквозь "звуковой барьер", выходя на миллиардные и многомиллиардные обороты. Конечно, дело здесь не в самих деньгах. В бизнесе эти нули - просто главный показатель результативности, как в спорте принято мерить достижения голами, очками и секундами.
      
      Уже вовсю проводятся громкие продажи бизнесов, пропала необходимость объяснять смысл процедуры IPO. Практически кое-кто из бизнес-игроков "дворянского" происхождения уже управляет бизнесом хорошего мирового уровня.
      Но если бы об этом им рассказали пять лет назад...
      
      А теперь - правду о том, как на самом деле родилось название альманаха. Это - немного грустная история. Впрочем, если посмотреть внимательно, то вся история российского бизнеса, мягко говоря, оставляет немного грустное впечатление. Хотя нельзя не быть впечатленным результатами этого процесса.
      
      Дело было так. За окнами происходило дело "ЮКОСА". Уже стало понятно, что цель вновь готова оправдать любые средства. Надежду на то, что в стране хоть как-то действуют законы, защищающие собственность, показывать наружу снова стало стыдно. Бизнес-бояре, выразив свое нижайшее почитание власть предержащим, стали поспешно и очень наглядно распродавать свои активы, вкладывая освобождающиеся средства в пусть менее доходные, но зато гораздо более престижные и надежные активы за рубежом.
      
      В это время, как нарочно, у нас была назначена встреча, посвященная проблемам регионального развития торговых сетей. Мы ожидали провала. И были уверены, что придут лишь те, кто из принципа никогда не читает газет и не смотрит телевизора.
      
      Пришли все и еще несколько новых участников. И - конечно же, ругаясь и кляня окружающую среду - все равно обсуждали, как лучше развивать бизнес дальше. Здесь. В этих условиях.
      
      Вот в этот то момент и родилась аналогия между этими людьми и дворянством. Потому что, как заметил один из историков, в царской России дворянство, несмотря на массу своих всем известных недостатков, все равно было вынуждено быть самым прогрессивным классом по одной единственной причине. У дворян была собственность - усадьбы, поместья и деревеньки, - физически непереносимая за пределы страны. Поэтому, в конечном счете, этот класс все равно думал интересами этой самой страны.
      
      Сегодня наши "дворяне" по совокупности причин еще не готовы так легко обращаться с активами, как их "боярские" коллеги. Многие годы труда, вложенные в торговые сети, в производства, в создание "прайвит лейблов", в бренды и ребрендинги, в менеджеров, наконец - в большинстве случаев еще не могут быть адекватно оценены рынком. Нужно расти еще дальше - чтобы приобрести сопоставимые масштабы и стать интересным крупным мировым игрокам. Нужно становиться все белее и белее для того, чтобы быть готовым к выходу на IPO. Но и эта, далеко не самая надежная мера по защите бизнеса, требует нескольких лет для подготовки. А аппетиты окружающей среды растут угрожающими темпами...
      Поэтому сегодня "бизнес-дворянство", несмотря на свою подчеркнутую аполитичность, все равно просто вынуждено думать в масштабах страны. Потому в этих же масштабах сегодня живет и пытается развивать все дальше их дело.
      Дело, которое приносит рабочие места. Дает налоги. Требует образованных специалистов. Для которых, если они хорошо работают, не жалко и отличных страховок. Которым платятся хорошие зарплаты. На которые они, в свою очередь, строят дома и растят своих детей.
      Может быть, Вы покажете мне еще какую-нибудь группу людей, которым все это жизненно необходимо?
      Поэтому мы очень рассчитываем на то, что они будут продолжать свое дело. По-привычке, не сильно оглядываясь по сторонам. А еще через пять лет появится продолжение нашего альманаха. Кажется, нам всем это очень нужно.
      
      Выпуск Љ1 (1) - февраль 2001
      От редактора
      К ЧИТАТЕЛЮ
      
      "Хорошего человека должно быть много..." - любят приговаривать о себе склонные к полноте люди. Наш российский бизнес пока еще трудно отнести к категории толстяков. Достаточно вспомнить, что обороты крупнейших мировых компаний часто в несколько раз превосходят размером весь российский бюджет. И все же, российский бизнес шаг за шагом, после периодически наступающих кризисов или политических потрясений, выходит из состояния полной дистрофии и приближается к нормам астенического состояния. Что в этом мире, где все очень относительно, уже выглядит как прогресс.
      Одно из свидетельств этого прогресса - рост специализированных изданий для бизнеса. За десятилетие к некогда пребывавшему в почетном одиночестве "Коммерсанту" мало помалу прибавлялись и "Эксперт", и "Компания", и "Босс", десятки газетных изданий - вплоть до вполне респектабельных даже по мировым стандартам "Ведомостей".
      Свою достаточно скромную лепту в этот процесс сегодня решил внести и Консалтинг-Центр "ШАГ", представляя Вашему вниманию пока еще микроскопический по объему и тиражу бюллетень "ЖИЗНЬ БИЗНЕСА". Наряду с отмеченным выше убеждением в том, что "хорошего должно быть много", серьезными мотивами для этого шага для нас выступили еще два обстоятельства.
      Первое из них - особенность нашей специализации в консалтинге и в бизнесе. Мы считаем, что сегодня в России есть, как минимум, две градации бизнеса - "большой", который развивается и управляется главным образом политическими механизмами и, по сути, представляет собой политику. И - бизнес "средний и малый", который ориентируется практически исключительно на рыночные законы и механизмы, хотя и со всеми теми искривлениями, которые задаются политической ситуацией в стране.
      Как нам представляется, "большие" издания в значительной мере смешивают в своем восприятии две эти очень по разному устроенные сферы бизнеса, и инстинктивно тянутся к "большому" бизнесу. Наш же постоянный клиент и заказчик, кого мы хорошо понимаем и кто нам глубоко симпатичен - это как раз представитель второй категории. Это тот, кто сумел достичь заметных результатов за счет главным образом собственных ресурсов, собственного предпринимательского и менеджерского таланта, умелого обращения с механизмами организации и с законами рынка.
      Есть и второй важный для нас мотив. Это - так и не воплощенная до сих пор мечта о клубе наших заказчиков. Работая в организациях, мы постоянно видим высокий интерес наших клиентов к теме: "а что там у других". Но, связанные гарантией конфиденциальности, мы не можем так прямо взять и рассказать, что и как случилось в соседней фирме. Бюллетень в этом смысле - это особое пространство для встреч, где руководители компаний могут высказать свои мысли по тем или иным проблемам, поделиться опытом, увидеть друг друга и т.п.
      Жизнеспособно ли и нужно ли такое издание - покажет время. В конце концов, весь опыт бизнеса однозначен: нельзя удержать насильно то, что не пользуется спросом и не ложится на актуальную потребность. По крайней мере, консультанты "ШАГа" сегодня готовы к тому, чтобы поделиться в предлагаемом издании своим опытом и практическими наблюдениями за постоянно меняющейся ситуацией в бизнесе. А руководители знакомых нам компаний с одобрением отнеслись к самой идее издания, и также подтвердили свою готовность сказать что-нибудь о своем опыте. И если все это удачно сложится друг с другом, то - лиха беда начало. Так что - поздравляем нас с почином, и - следующий выпуск через 2 месяца.
      Е. Емельянов
      
      
      Исследуем тему
      
      
      
      Данные маркетингового опроса Консалтинг-Центра "ШАГ"
      
      
      
      
      Инструментарий руководителя
      УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
      
      Открывая рубрику "Инструментарий руководителя", мы сразу обращаемся к одному из главных, наиболее тонких и сложных инструментов, которым никогда и никому не удавалось овладеть в совершенстве. Этот инструмент - личность руководителя.
      В данной публикации речь пойдет об умении делегировать полномочия - ключевом для развития бизнеса навыке руководителя.
      
      Многих руководителей бизнеса можно не спрашивать, как они проводят свои выходные и праздники. Ответ очевиден - даже если и дома, то за рабочим столом (компьютером). Отпуск, как правило, совмещен с командировкой. "Счастливо отдохнуть! - Да какой тут отдых, у меня через час после прилета - первые переговоры, я и море-то не увижу".
      Зачастую такое отсутствие времени на "себя родимого" - следствие неэффективного управления временем и распределения ответственности. Каким образом это происходит?
      В подавляющем числе случаев за нехваткой времени лежит недоверие своим подчиненным. "Я-то уверен в том, что сделаю все так, как хочу. А вот насколько точно исполнят мой замысел подчиненные, не знаю. Себя проконтролировать я могу всегда, а других - нет".
      Аргументируется недоверие к подчиненным также и тем, что сотрудники не обладают необходимыми навыками или менее компетентны в задаче, чем руководители.
      Первое (недостаток навыков) "лечится" несколько проще, чем второе. Если действительно дело только в том, то руководитель может направить сотрудника на обучение или сам передать ему необходимые навыки непосредственно в организации. Возможно, поначалу для этого придется приложить много усилий, но зато впоследствии усилия воздадутся сторицей.
      Второе (уровень компетенции), часто связано с наличием у сотрудника менее полной информации, чем у руководителя. И это - объективная реальность. Руководитель действительно оказывается наиболее компетентным из всех потому, что он является источником всех основных замыслов, к нему стекается вся ключевая информация и у него возникает возможность оценить положение дел с разных сторон.
      Но здесь же возникает и ловушка для руководителя, загоняющая его в бесконечный "порочный круг" затрат времени. Ни один подчиненный никогда не станет абсолютной копией руководителя. Сотрудники всегда будут делать дела несколько иначе. К этому можно отнестись как к данности, как к неотъемлемой составляющей процесса управления, либо - пытаться замещать решение этой проблемы наращиванием своих собственных усилий. Но тогда надо отказаться и от особых перспектив роста бизнеса, поскольку эти перспективы будут ограничены пределом физических возможностей первого лица.
      Нежелание передавать ответственность часто проистекает именно из неуверенности руководителя в том, что подчиненный сможет адекватно понять и решить поставленную ему задачу. "Мне проще сделать самому, чем объяснить, какой результат я хотел бы получить", - распространенная фраза среди менеджеров. Сделав однажды попытку делегировать ответственность и получив негативный результат, Вы опасаетесь, что ситуация повторится. Если дело в этом, возможно, Вам необходимо прежде всего именно для себя определить, какого результата Вы ждете...
      Поможет здесь и изменение внутренней формулировки вопроса: не "кто располагает столь же полной информацией (уровнем компетенции)?", а "какая информация необходима сотруднику для того, чтобы он выполнил стоящую перед ним задачу? (каков минимально достаточный уровень компетенции?)". Как правило, сотруднику не нужна вся информация, имеющаяся у Вас, но нужны ее части. Ваша задача - передать ему эту информацию, и, главное, отчетливо сформулировать свои представления не о том, как должна решаться эта задача (все равно сотрудник что-либо сделает иначе), а о том, как должен выглядеть желаемый Вами результат. Если Вы сможете сформулировать четкие (т.е. измеримые или наблюдаемые) критерии ожидаемого результата своему подчиненному, то это сильно облегчит жизнь и Вам, и ему.
      Существует еще одна важная причина, по которой руководители работают "без просвета". Дело в том, что незаменимость и личное участие в делах подчиненных, признаемся мы себе в этом или нет, доставляет удовольствие, повышает себя в собственных глазах и дает ощущение своей значимости. "Если я раздам поручения своим сотрудникам, то чем же буду заниматься я сам?!" Появившееся свободное время может вызвать новые неожиданные сложности: создается ощущение вакуума, дискомфорта от "безделья". Но только свобода от оперативной текучки, в конечном счете создает возможность для того, чтобы руководитель занялся главным своим делом: обеспечил своей организации четкие стратегические ориентиры для успешного многолетнего движения вперед.
      Прежде чем передавать другим ответственность и полномочия, полезно начать с малого: прежде всего, понять, каковы плюсы от изменений и в чем могут заключаться минусы.
      • Если плюсы очевидны и перевешивают минусы, то целесообразно задать себе несколько вопросов: сколько часов в неделю я хотел бы посвятить себе? Сколько часов в неделю реально тратится на себя?
      • После этого выписать все свои дела за прошлую неделю. Рядом с каждым из них проставить примерное время, которое Вы потратили на его выполнение - не только на действия, но и на размышление о том, что и как нужно сделать.
      • Представьте, что сложилась такая непредвиденная ситуация, когда вы вынуждены неделю отсутствовать, и никакая связь с Вами невозможна. Напротив каждого из выполненных Вами дел укажите того, кто мог бы Вас заменить.
      • Если бы Вам пришлось объяснять каждому из перечисленных людей его задачу, каковы были бы критерии исполнения? Что для вас важно в выполнении и в ожидаемом результате?
      • Что с Вашей точки зрения, необходимо каждому из сотрудников, чтобы он выполнил поставленную задачу - какие ресурсы, информация, права, поощрения?
      
      Л. Горбунова
      
      
      Из сокровищницы корпоративной культуры
      ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЮЛЛЕТЕНЬ ФПК "САТОРИ"
      Выпускаемые компаниями внутрифирменные издания - один из мощных инструментов работы с корпоративной культурой. Сколь бы удачны или неудачны ни были конкретные выпуски, они всегда читаются или хотя бы просматриваются "своими". Обозначенные темы оставляют след в памяти, упомянутые в текстах имена узнаются, персональное попадание "в прессу" часто оказывается серьезным видом мотивации и стимулирования.
      Удачный пример использования такого инструмента в жизни фирмы - это информационный бюллетень строительной корпорации "САТОРИ". Посмотрим, что может сделать один выпуск бюллетеня на 8 страницах формата А3 для компании размером в 600 человек.
      На первой странице, под красиво сделанным фото-коллажем с включенной символикой фирмы - поздравления Первого лица всем водителям в связи с днем автомобилиста. Результат - как минимум несколько десятков сотрудников почувствовали, что Первый обратился именно к нему. Настроение поднялось, работать стало приятнее.
      Далее - интервью с Коммерческим директором фирмы. Сквозь текст просвечивает, что это - такой же, как все, живой человек, переживающий за дела семьи, нежно любящий детей. И в то же время, становится понятна политика компании в организации продаж, приоритеты развития, трудности текущего этапа, требующие преодоления.
      Через страницу - портретные зарисовки других сотрудников "САТОРИ", рядовых работников и руководителей подразделений. Рядом - рассказ о том, как была выполнена уникальная работа в "нештатной" ситуации. Видны заботы, переживания и свершения людей, а через это - повседневная жизнь компании, ее путь в продвижении от решения задач одного уровня к задачам следующего. И, главное, сквозь тексты разговоров все отчетливее пробивается тема единства с Компанией, гордости за принадлежность к ней. Тема, которая подчеркивается издателями бюллетеня также и с другой стороны - использованием образа "Страны САТОРИ", с ее жителями - "Саториканцами". Этот стиль выдержан до самой последней страницы, где в разделе "Юмор" приведены примеры "народного фольклора", шутки и прибаутки "с рабочих мест", собранные от сотрудников компании.
      И все же корпоративный бюллетень - оружие обоюдоострое. Его "свойский" характер и стремление быть "ближе к массам" не всегда просто удержать на грани между задачами содействия развитию компании и тем, что в политике принято называть "популизмом". В бюллетене "САТОРИ" эта грань временами переходится, особенно в настойчиво проводимой теме необходимости создания профсоюзной организации. Эмоциональные аргументы "за" эту идею в данном случае хорошо было бы дополнить примерами тех современных российских компаний, где создание профсоюзов действительно способствовало получению качественно новых результатов в развитии бизнеса. Боюсь, однако, что такие примеры отыскать будет нелегко.
      
      
      
      Краткий Словарь управленческих терминов
      
      Слова должны обозначать то, для чего они и придуманы. Когда они начинают обозначать что-то еще, людям становится трудно понимать друг друга. Однако существует тенденция "расширить" значения слов так, что, в конце концов, модный термин начинает обозначать все вокруг. Распространена эта болезнь и в сфере управленческих понятий. Наш "Словарь" - это попытка "ШАГа" хоть что-то противопоставить этой тенденции
      
      МИССИЯ
      
      В одной из последних встреч с новым заказчиком мы вновь повстречались с утверждением, что "все дело в миссии". Стоит лишь ее разработать, и все проблемы организации будут решены, потому что (по-видимому, подразумевал заказчик), эта замечательная миссия разом ответит на вопросы и о стратегии, и о целях, и о мотивации сотрудников, и о способах организации работы, а, может быть, и о чем-то еще.
      При всем нашем глубоком почтении к миссии, а также к организациям, которые ее для себя разработали, выскажем свое "фирменное" отношение к возможностям и ограничениям этого понятия.
      Миссия - это формализованный вариант ответа на вопрос, "зачем" существует данная организация. Формализованный - в том смысле, что это ответ публичный, нацеленный на внешний мир, доказывающий, что деятельность фирмы чем-то особо полезна или значима для социума. В этом смысле мы часто называем миссию "визитной карточкой" организации для внешнего окружения. Хорошая формулировка миссии, несомненно, способствует также мотивации сотрудников, поскольку осознание того, что ты делаешь важное и полезное обществу дело, способствует производительности. Но все же - это только один из видов мотивации.
      Миссия не является стратегией и не содержит в себе показателей развития. Работа со стратегией - отдельная, и, более того, первичная задача по отношению к миссии. Миссия не определяет также целей развития и не содержит в себе программ действий - чтобы сформулировать эти цели и программы, нужно потрудиться отдельно. Но зато, что не менее важно, миссия показывает, в чем смысл этих целей и программ. А без понимания смысла, как известно, любая работа быстро превращается в каторгу. Так что - успехов Вам в разработке миссий для Ваших организаций.
      
      
      Народный юмор
      
      О ВРЕМЕНА, О НРАВЫ!
      Известно, что испокон веков самыми классическими инструментами управления оставались кнут и пряник. Поэтому можно было не мучиться долго размышлениями о том, что подарить начальнику на день рождения - дарите ему хорошую плетку, и Вы существенно облегчите ему жизнь.
      Так было всегда. Но - времена меняются. И когда руководитель одного из подразделений финансовой корпорации продемонстрировал своим подчиненным подаренный ему ручной работы семихвостый кипчак (казахскую национальную нагайку), первой реакцией одной из очаровательных сотрудниц был очень непосредственно вырвавшийся из глубины души возглас: "Ой, а в каком секс-шопе Вы это покупали?"
      Ну и как теперь прикажете воспитывать персонал?
      
      Выпуск Љ 2 (2) - апрель 2001
      От редактора
      ПРОГНОЗ ПОГОДЫ
      
      Какие ветры ощущаются сегодня на ниве российского бизнеса? Заметное оживление здесь отмечается уже второй год "нарастающим итогом". Явно повысился уровень тех, кто бизнесом управляет - уроки кризиса не прошли даром. Нынешние менеджеры много чему научились сами и сумели научить этому и своих подчиненных. Тех, кто этого не сделал, продолжает плавно "смывать волной", и в большинстве случает никакое консультативное вмешательство уже не в состоянии помочь "застрявшим" в докризисном понимании бизнеса.
      Продолжающие движение вперед из просто хорошего бизнеса делают большой бизнес, а из большого бизнеса - очень большой. Нарастают тенденции "холдингостроения". Те, кто уже успели создать "холдинги" и "группы компаний", теперь вынуждены всерьез задуматься об их эффективности и надежности устройства. Те, кто подошел к исчерпанию возможностей регулярного менеджмента (а иногда и собственных физических возможностей повседневного управления ситуацией), пытаются реализовать возможности "внутреннего предпринимательства", предоставления самостоятельности различным направлениям своего бизнеса.
      Два последних года отличались тем, что в течение этого времени бизнесу особенно не мешали никакими мероприятиями и изобретениями со стороны властных структур. И это принесло свои плоды. Российский опыт в который раз подтверждает давно известное миру положение: чем меньше вмешивается государство в управление инициативой предпринимателей, тем более заметным получается результат. Осознает ли это само государство - это вопрос.
      Хотя у него есть для этого более чем красноречивые свидетельства. Принятые в результате долгих баталий смягчения в налоговом законодательстве, критически воспринятые аналитиками и представителями бизнеса и лишь в самой минимальной степени ослабившие налоговое давление на прибыль, тем не менее принесли фантастический результат. По данным МАП, поступления по соответствующей статье в налоговую казну за январь-февраль 2001 года увеличились на 80% по сравнению с таким же периодом предыдущего года.
      Вдохновившись признаками успехов, государство обещает бизнесу усилить борьбу с самим собой. На прошедшей 20-21 марта 2-й Всероссийской конференции представителей малых предприятий, в которой приняла участие генеральный директор Консалтинг-Центра "ШАГ" Светлана Поварницына, бизнесмены и представители Правительства обсуждали сложившуюся ситуацию и программу возможных действий.
      Правительство планирует усилить борьбу с т.н. "административными барьерами", препятствующими развитию бизнеса. Сюда относятся все вопросы регистрации, лицензирования, сертификации, контроля, приобретения права на аренду и др. Намерения благие. Как они будут реализованы - это другой вопрос. Известно, к примеру, что Правительство Москвы первым подняло проблему "барьеров" и уже в течение нескольких лет ведет интенсивную борьбу в этом направлении. Результат: за прошедшие несколько лет сроки и количество денег, выплачиваемых предпринимателями на преодоление "барьеров", выросли на порядок.
      Примечательный факт - из средств, собираемых административными и контролирующими органами в качестве сборов (регистрационных, лицензионных, сертификационных, штрафных и пр.) 97% уходит на содержание самих этих органов. И лишь остающиеся 3% - в муниципальные и федеральный бюджеты. Можно представить себе, какой силы давление необходимо, чтобы "органы" вдруг отказались от такой замечательной кормушки. Притом, что практически не затрагивалась тема контроля и штрафов, где также наблюдается все большее вхождение во вкус. К примеру, выступавшие на конференции предприниматели рассказывали, что представители "контролирующих инстанций" приходят инспектировать состояние их бизнеса уже по 5 раз в неделю.
      На конференции прозвучали еще две темы, относящиеся к росту бизнеса. Во-первых, за последнее время фактически прекратился рост количества бизнес-организаций. Сколько создается, столько же примерно и прекращает свою деятельность. Эта остановка произошла в момент, когда доля вклада предприятий малого и среднего бизнеса в ВВП страны достигла 12%, тогда как в бюджете Москвы соответствующая доля составляет более 50%.
      Вторая из отмеченных тенденций выглядит более тревожно. Оказывается, что в предпринимательство практически не идет поколение подрастающей молодежи. Сегодняшний бизнес фактически представляют только "ветераны", те, кто начинал свое дело несколько лет назад и сегодня уже не знает, есть ли путь обратно. (К примеру, чтобы официально закрыть свой бизнес, его владельцу может понадобиться до 1500 дней, тогда как суммы на судебные издержки вообще не считаны). С другой стороны, только среди выпускников экономических вузов до 40% предпочитает вообще сидеть без работы, чем попробовать себя в предпринимательстве.
      Сложив все эти тенденции воедино, получаем достаточно противоречивую картину. С одной стороны, продолжающееся "немешание" бизнесу и даже некоторые, пусть и неуклюжие, попытки помочь его развитию приносят свои плоды. И сегодня мы наблюдаем несомненный подъем бизнеса по многим направлениям. С другой стороны, активность правительства и наших законодателей может нанести развитию бизнеса тот самый вред, о котором красноречиво предупреждали непредвзятые специалисты по государственному регулированию рынка. Нельзя скидывать со счетов и того, что цены на нефть продолжают падать. И когда эта обильная кормушка оскудеет, то более чем вероятно, что интересы государственных людей обратятся туда, где есть деньги - то есть, к стрижке слегка обросшего уже после кризиса 98-го бизнеса. Будет ли острижена при этом только шерсть, или же заодно под ножницы попадут рога, копыта и головы - это вопрос, не имеющий сегодня прогностического ответа.
      Как бы то ни было, из приведенного прогноза погоды следует одна определенная, хоть и не оригинальная, рекомендация. Пока погода благоприятствует, нужно успеть пройти как можно больший отрезок пути. Но не забывать при этом готовиться к переменам климата. Усиливать, где можно, устойчивость своего бизнеса, концентрировать ресурсы, создавать несколько различных "точек опоры". В идеале, конечно же, вырастить свое дело до уровня транснациональной корпорации, - лишь тогда можно не слишком сильно зависеть от капризов любого правительства.
      
      Доброй Вам погоды на завтра!
      Е. Емельянов
      
      
      Инструментарий руководителя
      
      СТАНДАРТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
      
      Уже достаточно давно я обслуживаю свой автомобиль только в этом сервисе. Мне здесь многое нравится: можно посидеть в кафе, можно побродить по автосалону, можно полистать новые автомобильные журналы. Но, главное, - ко мне здесь всегда относятся так, как будто уже целую неделю только меня и ждут. Приятно...
      На этот раз, подойдя к стойке, я отметил: "Что-то они сегодня не здороваются. И даже не замечают...". За стойкой сидели менеджер и секретарь. Менеджер в этот раз был другой. "Наверняка новенький. Что-то мне не нравится, как он со мной разговаривает. Не предупредил, сколько времени займет ремонт. Разговаривает по телефону и делает вид, что не слышит моих вопросов. Сидит сам, а мне сесть не предлагает. Сколько же, в конце концов, будет стоить работа - скажет он это, или мне самому догадываться?".
      Настроение было испорчено. В памяти всплывали рекламные объявления, где предлагались гораздо более интересные условия сервиса. Раньше я на них не реагировал - но, может быть, уже стоит попробовать?
      Известно, что множество руководителей компаний уделяют значительную часть своего рабочего времени решению задач, связанных с повышением качества работы продавцов или обслуживающего персонала. Кто-то лично инспектирует торговые точки, кто-то организует программы обучения, кто-то экспериментирует с перестановками успешных менеджеров подразделений с одного места на другое, в духе известной традиции "поднимаем отстающие колхозы".
      Наряду со всеми этими возможностями существует и еще одна, не случайно широко практикуемая большинством западных компаний. Это - разработка достаточно жестких стандартов работы для всех, кто соприкасается с клиентами, с последующей организацией системы контроля за исполнением этих стандартов.
      Единые стандарты обслуживания клиентов, по которым работают все сотрудники, позволяют улучшить качество обслуживания, поддержать и повысить имидж Компании на рынке, задать единый "фирменный стиль" работы с клиентами.
      По своей природе "Стандарты обслуживания клиентов" - это руководство к действию для сотрудников в типовых ситуациях общения с клиентами: консультирование при выборе товара, телефонный разговор с клиентом, действия при продаже товара/услуги, действия при возврате товара и т.п.
      Ниже приводится таблица, содержащая основные блоки технологи разработки "Стандартов обслуживания клиентов". В этой таблице коротко описаны главные направления работы при создании "Стандартов" и необходимые промежуточные результаты.
      Разрабатываемая на последнем этапе система "Оценки качества обслуживания" может существовать как независимая от "Стандартов" система, позволяющая проводить аттестацию работы сотрудников. Совмещая "Стандарты" и "Оценку", мы, во-первых, получаем инструмент контроля исполнения стандартов, а во-вторых, механизм обратной связи, показывающей адекватность или неадекватность стандартов.
      В заключение скажем, что самое важное в этой работе, - внедрить то, что разработали. Часто бывает, что самые лучшие разработки остаются в столе руководителя потому, что не хватает времени заниматься такими делами, - "есть дела и поважнее". Да, действительно есть и более важные дела, только помните о том, что качество обслуживания формирует имидж Вашей Компании, что в конечном итоге отражается на эффективности бизнеса.
      
      Д. Тарантин
      
      Краткий Словарь
      управленческих терминов
      
      "ПОЛНЫЙ ФИНИШИНГ"
      
      Финишинг
      От англ. Finishing (завершение, отделка) - управленческий термин, означающий завершающую стадию производственного цикла, связанную с упаковкой готового изделия или с приданием изделию товарного вида. Доказано, что свойства упаковки (товарной отделки) могут влиять на уровень потребительского спроса не меньше качества самого изделия.
      В расширительном смысле термин "финишинг" может применяться к любой завершающей стадии бизнес-процессов (поведение продавца, реализующего товар, предпродажная подготовка товара, подготовка отчета заказчику по проведенному циклу работ и пр.)
      Иллюстрацию практического применения понятия "Финишинг" в российских условиях любезно предоставил нам один из наших клиентов.
      История началась с того, что Компания заказала кондитерскому комбинату "Бабаевский" новогоднюю сувенирную продукцию - шоколадки с логотипом и реквизитами торговых центров компании на упаковке. Представитель фабрики, принимая заказ, с гордостью рассказывал о недавно закупленной новейшей импортной производственной линии, которая позволяет с наилучшим качеством выполнить любые пожелания заказчиков: от вкуса и цвета шоколада, до полиграфических изысков упаковки.
      Тем не менее, с заказчика затребовали не только предоплату, но и бумагу, краску, и сертификаты на эту краску. Заканчивался октябрь, затем ноябрь, приближались рождественские праздники, но на все запросы встревоженного клиента фабрика отвечала лишь успокоительными заверениями или просьбами о дополнительной оплате. Заказ был получен только в феврале, причем шоколад был настолько мятым, а его обложки - настолько непрезентабельными, что ни о каком использовании его в качестве сувенира не могло быть и речи.
      Расследование по иску, поданному компанией, показало картину "полного финишинга", реализованного славными "Бабаевцами". Импортное оборудование действительно было закуплено. Только протяженность производственной линии оказалась на несколько метров длиннее производственных площадей самой фабрики. Поломав пару месяцев голову над этой проблемой, руководство фабрики приняло "единственно верное решение" - обрезать конечную часть линии, ту самую, на которой должна была проводиться автоматизированная упаковка изделий. "На упаковку", которая теперь проводилась вручную, были поставлены те, кого удалось нанять под горячую руку. Результат оказался соответствующим.
      
      
      "Бывало и так..."
      
      40 ДОЛЛАРОВ
      "Однажды в нашу инженерно-строительную компанию пришла информация, что известная австрийская фирма проводит тендер на оснащение бытовок для своих строителей необходимым оборудованием нашего профиля. Мы узнали также, что на участие в тендере уже подали заявки несколько организаций, и что средние цены в их коммерческих предложениях находятся в диапазоне 2-3 тысяч долларов. Когда мы попросили своих нормировщиков подсчитать себестоимость работ, они, пересчитав все три раза, определили ее в 40 долларов. Мы стали обсуждать, что делать в этой ситуации, и вдруг приняли решение послать предложение в рамках этой себестоимости. И - выиграли этот тендер, хотя и не без проблем. Конечно, выполнили также и саму работу на хорошем качественном уровне. Некоторое время посмеивались над этой историей, воспринимая ее как анекдот, а затем получили от австрийцев такое предложение на участие в строительном проекте, которое перекрывало все наши самые смелые планы. Это позволило совершить очень значительный рывок в нашем последующем росте..."
      
      (Из рассказа заместителя генерального директора инженерно-строительной компании "Рокса" В.А. Живулько).
      
      Выпуск Љ 3 (3) - июнь 2001
      
      Интервью
      ИНТЕРВЬЮ С А.В. ГУСАРОВЫМ.
      
      ФПК "САТОРИ" - российская компания, уже 8 лет успешно действующая на рынке строительства. Основной профиль деятельности компании - это земляные работы, снос зданий, переработка строительных отходов.
      В этом году генеральный директор и создатель ФПК "САТОРИ" Андрей Валерьевич Гусаров был признан лучшим менеджером года в сфере строительства на российском конкурсе, проводимом Академией менеджмента. Воспользовавшись этим поводом, мы попросили Андрея Валерьевича дать интервью для нашего бюллетеня.
      - Андрей Валерьевич, что для Вас значила эта победа?
      В жизни мы мало хвалим друг друга... Для меня было неожиданностью, что нас поздравили в торжественной обстановке. Для меня это признание того, что мы делаем нужную работу, что она сегодня важна не только для нас и для фирм, с которыми мы работаем, но важна и для города, и для страны. И что на самом деле не так и много людей, которые хотят этим заниматься, тех, кто готов брать на себя ответственность. Мы работаем в условиях полной неопределенности, часто мы не понимаем, как идти, куда идти, у нас нет навыков, нет специальных знаний, часто мы идем просто как первопроходцы. Это и нервотрепка, и постоянные контакты то с государственными, то с инспектирующими инстанциями. Чувствуешь себя иногда как загнанный волк. Думаешь, а нужно ли это все? А тут получается, что по большому счету, это все-таки нужно. И ты знаешь, что к твоей цели, к твоей звездочке добавляется еще одна звездочка - знание того, что это общественно полезная работа, и уже две звездочки тебя ведут в одном направлении, свет становится сильнее. Значит, не нужно мне это все бросать и идти печь булочки или на Канары уехать.
      Такие конкурсы важны, их надо чаще проводить и пропагандировать. Нужно оценивать не только работу менеджеров, но и людей других профессий. Был в свое время дядя Степа, и мы считали, что милиция - это очень хорошо. Надо поднимать престиж не только этой профессии, но и любого работающего человека. Откуда возьмется средний класс? Я считаю - только через бизнес. Надо делить людей на тех, кто хочет работать и кто не хочет. Делай хорошо то, что ты умеешь.
      
      - Андрей Валерьевич, а что Вы считаете своим самым большим успехом?
      Основным успехом я считаю то, что я начал это дело и сегодня есть команда единомышленников, команда людей, которые его делают. Когда я получил эту медаль, я пришел и сказал: "Ребята, это наша заслуга, нашей команды, а не моя". Моя заслуга - в том, что я собрал команду, фирма работает, развивается. Мне все это интересно, хочется делать свою работу еще лучше, качественнее, красивее. У меня есть стремление совершенствоваться на этом пути, и я создаю условия для других людей, у которых есть желание идти рядом со мной. У нас много людей, которые умеют делать свое дело хорошо и стараются делать его лучше. Важно попасть в такую среду, где это будет востребовано. Для меня, например, в 98 году, когда все остановилось, самым страшным было то, что мы оказались невостребованными. Нужна среда, которая звала бы тебя к себе и заставляла делать лучше свою работу. Страшно, когда ты останавливаешься...
      
      - Оглядываясь на пройденный Вами путь, хотелось бы Вам сейчас что-то сделать по-другому?
      Я бы ничего не менял. Весь этот путь научил меня относиться к работе как к учебе. Не всегда можно научиться на ошибках других. Наверное, мне надо было что-то пройти именно в тот момент для того, чтобы идти дальше. Теперь есть опыт, есть практика, надо двигаться дальше. Были, конечно, ошибки, но все становится на круги своя. Самое главное - видеть свою звездочку, свою цель, которая тебе в любой ситуации будет помогать.
      
      - Что бы Вы могли посоветовать людям, которые сейчас начинают свое дело?
      У каждого - свой путь. Тем людям, которые подошли к черте и стоят перед выбором - начинать свое дело или не начинать, мой совет - надо начинать и пробовать. Самое главное сделать первый шаг, и тогда поймешь - можешь ты это или нет. Если чувствуешь, что это твое и тебе это интересно, то дальше сам найдешь все решения. Менеджмент - это тоже специальность, профессия. На сегодняшний день людей, готовых брать на себя ответственность за организацию каких-то работ и умеющих это делать профессионально, не так много. Важно создавать условия, чтобы те, кто готов брать на себя ответственность, у кого есть цели, кто готов сам идти и вести людей за собой, могли себя проявить.
      
      - Какими качествами должен обладать хороший менеджер?
      Во-первых - видеть цель, быть целеустремленным. Во-вторых, уметь работать с людьми: правильно ставить задачи, подводить итоги, уметь мотивировать людей, вдохновлять, вести за собой. Важно видеть, что заложено в человеке, понять, в чем его талант и помочь его проявить. Важно для менеджера и уметь зажигаться от идей других: не только распределять задания, но и поддерживать те идеи, которые возникают у людей, развивать атмосферу творчества, доверия. Нужно уметь людям доверять, уметь делегировать выполнение задач.
      Когда я начинал работать, для меня было открытием, что при равных возможностях и параметрах, очень многое зависит от того, какие приоритеты ты расставишь. Расстановка приоритетов, планирование - необходимые навыки руководителя. Важно и выявление целей компании, обсуждение этой цели, чтобы она была поддержана и принята всеми, чтобы она направляла не только твои усилия, но и усилия всех членов твоей команды.
      Но у всех разные цели и стили управления, главное, чтобы был достигнут результат. Для меня при этом имеет очень большое значение сохранение и построение человеческих отношений. Но под человеческими отношениями я подразумеваю не панибратство, а диалог: чтобы мы утвердили общую позицию, чтобы всем были понятны наши цели, чтобы мы достигали их совместно. На этом пути кто-то ленится, кто-то бежит быстрее, и тут менеджеру необходима гибкость: кому-то надо дать пинка, кого-то просто подбодрить, похвалить, кому-то конфету показать. Ответственность менеджера в том, чтобы контролировать и исправить ситуацию, если это необходимо. Где-то надо принять и жесткое решение - кого-то уволить. Хорошо, если ты угадал с человеком, а если не угадал и человек не на том месте и цели у него совершенно другие, то нужно честно с ним поговорить и принять верное решение, чтобы и он искал то, что ему интересно, и чтобы руководитель искал другого человека.
      
      Зарисовки с натуры
      
      МИФЫ НАШЕГО ДВОРА
      Однажды, присутствуя на совещании у своих клиентов, мы стали свидетелями следующего эпизода. Продавцы обсуждали, что происходит на их рынке. Обсуждение шло активно, пока кто-то не задал вопрос: "А кто наши конкуренты?". На несколько секунд повисла тишина, и потом сразу с нескольких мест раздалась одна и та же реплика: "А у нас нет конкурентов!". Поскольку мы знали, что компания находится в жесткой конкурентной ситуации, то позволили себе усомниться: "Как?! Ни по товару вы ни с кем не конкурируете, ни за клиентов не боретесь?!" - "Да. Мы уникальные, у нас нет конкурентов". Мы приводили примеры, когда конкуренты предлагали тот же товар тем же клиентам, но все попытки повернуть продавцов лицом к реальной проблеме оказались безрезультатными и вызвали только неприязненные взгляды. С тех пор фразу "У нас нет конкурентов" не раз приходилось слышать в совершенно разных компаниях. По всей видимости, этот миф помогает организации не бояться окружающего мира: мы не видим конкурентов, значит, их нет.
      Свои мифы существуют практически во всех организациях. Наряду с традициями Компании, ее ценностями, правилами взаимоотношений между сотрудниками, привычным языком общения, мифы являются неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Некоторые из них заложены самим руководителем, но, в подавляющем числе случаев, представления Компании о себе и окружающем мире складываются стихийно. В результате через несколько лет существования фирмы руководство обнаруживает, что в организации живут мифы, которые мешают развитию бизнеса. Возникает резонный вопрос: "Что с ними делать?"
      Корпоративная культура Компании вообще слабо поддается коррекции, а мифы - особенно. Представления Компании о самой себе формируются не один день, и в один день невозможно заставить людей думать по-другому. Борьба с мифами - дело неблагодарное и во многих случаях ненужное. Однако имеет смысл корректировать те заблуждения, которые тормозят развитие бизнеса. Если правильно спланировать организационные мероприятия и набраться терпения, то через некоторое время можно получить отдачу. Ниже мы приводим типичные мифы и представления, которые мешают организациям добиваться результатов в бизнесе.
      1. "У нас нет конкурентов". Действительно, точно такой же Компании, как ваша, больше нет. Неповторимостью Компании можно законно гордиться. Если к тому же у Компании имеется свой уникальный продукт, то это позволит ослабить конкуренцию, но избежать ее не удастся. Миф об отсутствии конкурентов рождается там, где нет объективной информации о рынке. Миф удается развенчать благодаря опросу клиентов - они сами скажут, кто Ваши конкуренты. При этом имеет смысл выделить различные параметры конкуренции: по товарным категориям, по клиентским нишам, по товарам-заменителям, по технологическим инновациям, и т.д. Чем более дробные параметры для анализа будут выбраны, тем проще будет понять сотрудникам, с кем приходится конкурировать и за что.
      2. "У нас в организации все равны". Часто равенство между руководителем и подчиненными преподносится как отличительная особенность организации - "А у нас не как у всех". На самом деле, это типичная ситуация, в основе которой лежит миф. Распространен он чаще всего в организациях, где руководители и подчиненные связаны между собой дружескими или родственными отношениями. Руководителю здесь сложно установить иерархические отношения, отдать распоряжение своим друзьям и добиться его исполнения. Подчиненные тоже понимают несовершенство ситуации, и в качестве ее объяснения используется миф о равенстве. Если Вы осознали, что в Вашей компании существует этот миф и ситуация Вас не устраивает, то начать изменения лучше всего с самого себя: ввести регулярную отчетность своих подчиненных и разработать санкции за их выполнение-невыполнение. Самое тяжелое при этом - проводить свою линию, руководить так, как запланировано, невзирая на обиды родственников и бывших друзей.
      3. "У нас не бывает конфликтов". Желание избежать столкновений - часть традиционной этики. С детства нас учат не драться и не ругаться. В результате, вырастая, мы не имеем навыков разрешения конфликтных ситуаций. Однако в рабочей обстановке конфликты точек зрения неизбежны и фактически являются единственным двигателем организации вперед. В связи с этим задача первого лица - разработать механизм выявления и регламент разрешения конфликтных ситуаций (совещания, рабочие группы, и т.д.). При этом часто руководителю какое-то время приходится собственноручно выявлять противоречия в позициях своих подчиненных, озвучивать их и выносить на обсуждение.
      4. "Мы должны быть застрахованы ото всех рисков". Бизнес тем и отличается от других видов деятельности, что таит в себе риск. Очень хотелось бы заранее знать правильный ответ, но, к сожалению, это невозможно, и зачастую управленческое решение - это решение первого лица в условиях большой неопределенности. В компаниях, где распространен миф о своей непогрешимости, если вдруг совершена ошибка, начинается самобичевание, поиск виноватых. Для того, чтобы заранее изменить ситуацию, необходимо четко понять меру риска - определить, где кончается возможность повлиять на события, и продумать, какие возможны повороты и что в каждом случае можно предпринять.
      Мы привели четыре распространенных мифа. В реальности их значительно больше.
      Желаем Вам удачи в борьбе с мешающими развитию вашей компании "мифами"!
      
      Л. Горбунова
      
      
      Инструментарий руководителя
      
      СВИНЬЯ-КОПИЛКА
      Эффективные организации в бизнесе заметно отличает от других обостренное чувство времени. От мелочей - способности не опаздывать и не срывать сроки, - до профессионального умения практически использовать в бизнесе мудрость "Время - деньги".
      Однако чувство времени - сложный элемент корпоративной культуры фирмы, управлять которым не так-то легко. Что может сделать руководитель для развития этого навыка в своей организации?
      Если не затрагивать весьма эффективных в этом смысле, но технически сложных для реализации методов типа внедрения системы "управления по результатам", то начинать можно с самого простого. В течение ряда лет Консалтинг-Центр "ШАГ" дарит многим своим клиентам простейший инструмент для формирования базового навыка чувства времени - свинью-копилку. Этот "инструмент" предназначен для команды высших менеджеров компании, которые, как известно, задают тон всей организации. Его назначение - собирать штрафы за опоздания на назначенные встречи, за затянутый регламент выступления на совещании, несвоевременное выполнение обещаний и т.п. Чтобы свинья-копилка срабатывала хорошо, необходимо лишь тщательное соблюдение нескольких условий.
       Система штрафов за нарушения времени не должны вводиться директивным порядком. Эффект будет лишь в случае, если все топ-менеджеры согласятся с целесообразностью такой меры и примут на себя добровольные обязательства поиграть в "свинью-копилку".
       Список тем, за которые штрафуются менеджеры, должен быть строго оговорен, и для каждого "события штрафования" должны существовать четкие критерии (например, "опоздание на запланированное совещание более чем на 3 минуты").
       Система сработает, только если в ней принимает участие первый руководитель, причем он берет на себя ответственность большую, чем менеджеры (например - минута опоздания менеджера - $10; минута опоздания 1-го руководителя - $50).
       В команде менеджеров назначается казначей, отслеживающий соблюдение правил (например - со штрафом согласен, но не захватил с собой бумажник. И - забыл).
       Исходно принято решение, на какое благородное дело будут потрачены средства в тот момент, когда копилка наполнится. (Хотя бы - на подарки детям сотрудников к Новому году. А вообще имеет смысл провести конкурс на лучшую идею по этому поводу).
      Этих простых правил вполне достаточно для начала. Потому что, как известно из другой народной мудрости, хорошее всегда начинается с малого.
      
      Е. Емельянов
      
      
      "Единственно верное решение"
      
      ЗНАНИЕ - СИЛА
      
      Эта рубрика - о тех историях, в которых руководители бизнеса принимают простые, кажущиеся самоочевидными, "единственно верными", решения, и о тех последствиях, к которым эти решения могут приводить.
      "Слушай, у тебя нет на примете для меня работы?", - позвонил недавно старый знакомый, директор по персоналу хорошо известной торговой компании. "А что случилось?" - естественно, поинтересовался я. И услышал следующую историю.
      
      Оказывается, первый руководитель компании, в которой работал мой знакомый, в какой-то момент решил, что нашел источник всех проблем своей фирмы. "У моих сотрудников не хватает профессионализма. Их надо учить", - заявил он. И потребовал от директора по персоналу программу обучения. "У нас была лучшая программа обучения в Москве", - с тоской в голосе вспоминал собеседник. "По крайней мере, я не знаю другой фирмы, которая потратила бы на обучение столько денег, сколько мы. А теперь все это пропадает зря, - что-то случилось с бизнесом, и у нас сейчас сильнейшее сокращение. Вот я и ищу работу...".
      Какие выводы следуют из этой - далеко не первой на нашей памяти - истории, в которой проблемы бизнеса пытаются решить дорогостоящими программами обучения?
      Конечно же, мы не считаем, что обучать сотрудников - вредно или что профессионализм - это излишество в бизнесе. Вопрос в том, "чему учить и как учить". Выявление реальных потребностей в обучении в той или иной компании - вполне самостоятельная, объемная и ответственная работа. Причем для составления программы обучения важен не столько сбор информации о потребностях сотрудников в обучении (некоторые из них всерьез считают необходимым для себя изучить фэн-шуй или японский язык), сколько точное определение состояния бизнеса, приоритетных целей развития компании.
      Кроме того, как показывает опыт, даже хорошо составленные программы обучения эффективны лишь при работе на перспективу, но никогда еще не спасали компании, переживающие кризисы в своем развитии.
      Попробуем понять, как сформировалось управленческое решение о необходимости в обучении в голове руководителя. Можно предположить, что логика его размышления была примерно такой. "Дела по бизнесу пошли хуже. Доходы падают. В чем может быть причина?
      Со всех сторон все мне жалуются на плохую работу сотрудников. Люди не умеют работать с клиентами, не выполняют своих обязанностей, некоторые даже не понимают того, что от них требуют. Вывод: на фирме низкий профессиональный уровень. Людей надо учить. Это позволит решить исходную задачу...".
      Сбой в этой логике только один. Жалобы на сотрудников и их собственное поведение в данной ситуации может быть не причиной, а следствием многих других обстоятельств. Рассмотрим в качестве примера только один вариант, который сегодня встречается особенно часто.
      Вполне возможной причиной падения бизнеса может быть развитие конкуренции и насыщение спроса в отрасли в целом, что и влечет за собой снижение привычного потока клиентов и доходов. Причем сами клиенты становятся при этом более разборчивыми и требовательными. Отсюда и нарастающее количество претензий к персоналу. С другой стороны, общее оживление дел в отрасли обычно связывается с некоторым повышением ценности соответствующих специалистов и уровня оплаты их труда. И если руководитель компании не сделал этого вовремя, то, глядя "по сторонам", сотрудники начинают выражать недовольство. Учить персонал в этой ситуации, естественно, тоже полезно. Но это означает рост затрат, при том, что существенной отдачи по доходам ожидать не приходится. В лучшем случае, удастся затормозить темпы снижения доходов. Готова ли организация по своему финансовому состоянию к подобным издержкам - ответ на этот вопрос должен четко представлять себе руководитель.
      Е. Емельянов
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      ЦИТАТЫ
      
      Что же это за клиент, если он не знает, что такое плотность ковра!
      Продавец магазина ковровых изделий
      
      
      Если твой подчиненный - твой друг, то он тебе простит все: и штрафы, и выговоры и многое другое. Но он тебе никогда не простит, если ты заставишь его работать!
      Менеджер строительной компании
      
      Риск-менеджер - это человек, который ворует деньги акционеров с риском для собственной жизни.
      Реалии российского бизнеса
      
      Выпуск Љ 4 (4) - август 2001
      
      От редактора
      К ЧИТАТЕЛЮ
      
      Отрадно сознавать, что от выпуска к выпуску мы все ближе к воплощению нашей давней мечты о клубе заказчиков. О месте, где владельцы и топ-менеджеры компаний могли бы задать свои нерешенные вопросы и ответить на них, поделиться опытом, услышать друг друга и узнать: "А что там у других?". На страницах прошлого выпуска появилось большое интервью с Генеральным директором ФПК "САТОРИ" А.В. Гусаровым. В нынешнем выпуске мы продолжим знакомство читателей друг с другом, выдержками из интервью с Генеральным директором Объединения "ДВТ" А.С. Давыдовым. Более того, теперь, продолжая на вкладке рубрику "Из сокровищницы корпоративной культуры", мы делаем еще один шаг к заветной цели: наши заказчики становятся нашими полноправными соавторами. В основу материала на вкладке положен конкретный факт из жизни нашего клиента - инжиниринговой компании ЗАО "Рокса". Описание какого-либо случая или факта консультанты любят сопровождать выводами, обобщениями. На этот раз мы решили обойтись без комментариев: групповое интервью-рассказ сотрудников "Роксы" прозрачно и емко выражает то, что мы, консультанты, считаем бесценным и достойным подражания корпоративным опытом.
      
      
      ЮБИЛЕЙНОЕ ИНТЕРВЬЮ
      С АНДРЕЕМ СЕРГЕЕВИЧЕМ ДАВЫДОВЫМ
      Объединение "ДВТ" - российская станкоторговая компания, специализирующаяся на продаже металлорежущих станков и оборудования для автосервиса. В мае Компания отметила значительную дату - десятилетие со дня основания. В этом номере мы публикуем интервью с Генеральным директором Компании - Андреем Сергеевичем Давыдовым.
      
      - Десять лет - это солидный возраст для нашего бизнеса. Да и дата круглая, можно подводить какие-то итоги, оценивать достигнутое. Как вам празднование?
      Юбилей - это, конечно, приятно. Собралось много людей, и все говорили слова, подтверждающие, что дело состоялось. Наверное, достаточно успешное: сам факт, что люди со всех концов страны приехали, это доказывает. Раньше я всегда аккуратно говорил: мы - одни из первых, одни из двух первых компаний. На сегодня это общепризнанный факт: за последние два года мы действительно стали первыми в этом бизнесе.
      За счет чего? Наверное, стали реагировать быстрее. Может быть, почва оказалась подготовленной для того, чтобы оперативнее принимать решения - благодаря учету и анализу, которые удалось ввести. Трудно в неразберихе что-то делать, потому что все время думаешь, прав ты или не прав. А когда все это появляется, то решения принимаются быстрее.
      Потом, мы стали достаточно динамично отслеживать рынок, чего тоже раньше не было. Конечно, здесь еще работать и работать. Но, например, мы первыми в новой ситуации всерьез переключились на импорт. Там еще близко никого нет, а у нас уже полгода идут достаточно интересные продажи.
      Рынок зажил сейчас, и от этого стал, как ни странно, хуже для нас, сложнее. Заводы говорят: "Ну и зачем вы нужны, когда у нас очередь за порогом стоит за нашими станками". Поэтому вместо того, чтобы координироваться с заводами, придется конкурировать. Заводы делать.
      У нас сейчас параллельно затевается и новое производство, и реформирование старого. Завод проще покупать, чем строить. Хотя вот литейный завод оказалось проще строить, чем перепрофилировать.
      
      - Сейчас, оглядываясь назад, что видится самым сложным? Через какие барьеры пришлось перешагивать?
      Несколько моментов. Тяжело было решиться вложить деньги в оборудование без покупателя, просто купить себе на склад. Другая сложная история - с первым главбухом. Подбирали по личным связям, и вроде бы на словах все было хорошо. Но через полтора года выяснилось, что она ни одного отчета в налоговую инспекцию не сдала. Вот это был очень тяжелый урок. И первый момент, когда появились мысли, что коммерческая работа - не только коммерческие вещи интересные, а тут есть и другие аспекты, которые нужно учитывать: людей подбирать, контролировать.
      Кризис - интересная вещь. Он 17 августа произошел, а у меня в начале сентября день рождения, круглая дата. Я в этот день уволил 30% сотрудников. Конечно, и польза была от этого: удалось убрать людей, которых рука не поднялась бы убрать в других условиях - из соображений родственных, дружеских, еще каких-то. Но тогда было очень тяжело, это был самый нервный день в моей жизни.
      А так - сложности ведь возникают постоянно, на любом этапе. Но все-таки был один переломный момент, и, кстати, как раз тогда мы познакомились с "ШАГом". На мой взгляд, этот момент оказался определяющим в развитии. Когда его удалось перешагнуть, дело действительно во многом заработало автоматически. Знаете, в системах автоматического управления есть такое понятие - обратная связь: сигнал на выходе контролируют, сравнивают, и система автоматически регулируется. Так вот этого в компании удалось добиться, причем достаточно недавно.
      
      - Тогда речь шла об учредительских отношениях?
      Наверное, на 80% это были учредительские отношения. А с другой стороны ... мне еще раньше было ясно, что мы куда-то не туда плывем и если не формализоваться -функции не поделить, об ответственности не договориться, - то ничем хорошим это не кончится. Кончилось в итоге не совсем плохо, но и не так, как могло, если бы мы своевременно этим занимались.
      
      - Как Вы считаете, за счет чего удалось построить такой успешный бизнес?
      Я, по натуре человек глубоко сомневающийся, поэтому редко даю какие-то однозначные оценки. От меня сложно услышать, что я вот такой умный, великий, все время решения правильные принимал. Во многом это была житейская разумность.
      Кто-то на первом этапе считал: фишка удалась при раздаче хорошая. Как в преферансе - трудно не взять десять взяток при восьми козырях и двух тузах.
      То, что удача - компонент очень важный - это совершенно точно. Ну, наверное, она тоже не сама по себе удача. Предыдущей деятельностью любая удача тоже обусловлена. Я осознаю, что успех нам дался тяжелее, чем многим, которые в свое время что-то там приватизировали. То есть отвалился тебе "кусок трубы", и вообще ничего не надо делать. И это очень плохой эффект. Потому что людей, может быть, достаточно талантливых, ну и просто разумных - их это развратило, наверное. А поскольку мы своим трудом всего добивались, то мы и ценим это по-другому.
      
      - Чем гордитесь?
      Больше всего - тем, что в конечном итоге мы, учредители, 10-летие отпраздновали вместе. Для меня лично это большое достижение. Вообще-то разногласия учредителей - это процесс закономерный. Я думаю, мало, кому таких вещей удалось избежать. И я не слышал историй, которые хоть так закончились, нормально. Я говорю не о крайних случаях, когда доходит до стрельбы. Но просто остаются страшные обиды на всю жизнь. И это тоже нехорошо.
      
      - И куда теперь двигаться?
      Очень часто кажется, что ты принимаешь правильное решение, а оно просто тебе продиктовано жизнью. Будем делать холдинг, деваться некуда. Одна торговля - достаточно скучная вещь. Хотя, может быть, это лично для меня. Десять лет заниматься одним и тем же - не в моем характере. Свежему человеку здесь, я думаю, непаханое поле для новаций и интересных мыслей.
      Я по натуре спортивный человек, очень люблю выигрывать. Как-то не понимаю я олимпийский лозунг: "Главное - не победа, а участие". Поэтому - да, мы добились успеха. Но с другой стороны - если брать наш, достаточно своеобразный и узкий рынок, то на нем мы первые. А если брать олимпийские игры общие в стране, то как лидеров нас не знают, конечно. В общенациональном масштабе.
      
      - То есть, несмотря на лидерство, успокаиваться рано и скучать не придется.
      Хотелось бы поскучать какое-то время. Но, наверное, это все-таки сказка. И не в этом поколении, я думаю. Возможно, уже дети наши смогут себе позволить сидеть, рыбку ловить и чеки отоваривать. А мы, наверное, нет.
      Иногда мне об этом мечтается. По большому счету для меня бизнес - это средство к материальному существованию. При всех дополнительных эмоциональных плюсах, все равно это - работа. А жизнь - она во многих других заключается аспектах.
      
      - За эти десять лет у Вас, наверное, родились свои рецепты ведения бизнеса. Какие бы Вы могли дать советы?
      Да какие могут быть советы... Ну наверное, честным надо быть. Самое главное, чем я дорожу за все это время - что "ДВТ" ни разу никого не обманул. А на долгосрочную перспективу это очень полезно. Сейчас никаких контрактов не нужно. Мы можем с пеной у рта ругаться, торговаться, какие-то свои интересы отстаивать, но после того, как по-купечески по рукам ударили - все. Кстати, и на праздновании один из гостей сказал: "Самое приятное, что вы сказали - и все, и ничего не меняется потом".
      
      - А если говорить о специфике торгового бизнеса, то, что здесь важно?
      Достаточно тривиальная вещь - всегда надо просчитывать интересы партнера. И, может быть, стремиться, высчитав, что ему нужно, именно в этом аспекте и уступить. Потому что бизнес должен быть обоюдовыгодным, иначе и сделок бы никогда не получалось. С одной стороны, зарекомендуешь себя умным партнером - и к тебе опять придут. А с другой стороны, отсечешь всякие "кидальные" моменты. Нас по-крупному обманывали два раза, и оба раза мы не просчитывали этот аспект. Вроде такой сладкий кусочек, кидались, а результаты были печальные.
      
      - На что Вы сейчас обращаете внимание в партнерах?
      Это не формализуешь, - может, только когда будет большая статистика. Я сейчас стремлюсь партнерствовать с удачливыми людьми. Но шаблона, который можно наложить на каждого и сразу понять, успешный он или не успешный - нет. Каждый раз может быть все по-разному.
      - А успех для Вас - это что?
      Не обязательно деньги. Деньги - один из признаков успешности, но не достаточный и даже не необходимый, я бы сказал. Есть немало людей, которые больших денег не заработали, но при этом в итоге достаточно успешны. Может, у них нет какого-то капитала, но они и не нищенствуют, и не замарались ничем за это время.
      
      - Скажите, что Вам больше всего понравилось на 10-летии?
      Фейерверк! Очень красиво получилось.
      
      
      
      
      Из сокровищницы корпоративной культуры
      
      НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ФУТБОЛЕ
      (рассказ-буриме)
      
      Авторы от ЗАО "Рокса": Владимир Живулько, первый заместитель Генерального директора, страстный болельщик. Екатерина Николайчук, руководитель группы маркетинга, летописец команды, болельщица, мастер спорта международного класса. Геннадий Мухин, начальник отдела, играющий тренер и капитан команды. Дмитрий Китченко, Генеральный директор, организатор и болельщик. Александр Просветов, менеджер, член команды. Александр Поляков, начальник отдела, болельщик, организатор, мастер спорта.
      Монтаж и литературный дизайн Юрия Пахомова, консультанта КЦ "ШАГ".
      
      В рассказе использованы подлинные документальные фотоматериалы турниров, организованных ЗАО "Рокса".
      
      В. Живулько: У нас есть один партнер-конкурент, Юшин Костя, который помешан на футболе. И он все время спорил с нашим начальником отдела Мухиным Геннадием. А Геннадий тоже заядлый футболист...
      Е. Николайчук: Когда мы открывали этот офис, был банкет. Мы пригласили гостей...
      Д. Китченко: И на этой встрече мой давнишний друг, он же партнер и конкурент, Константин Юшин, руководитель компании "Инициатива 93", завел с господином Мухиным, начальником производственного отдела, разговор...
      Е. Николайчук: Дело в том, что пока хозяева и гости веселились, Геннадий Николаевич Мухин и директор "Инициативы 93" ухаживали за одной из наших красавиц. И Мухин тогда предложил: давай мы с тобой выйдем на футбольное поле, и поглядим, кто из нас мужчина!
      Г. Мухин: Я так ему и сказал: Константин Владимирович, вот ты куда-то там ездишь, болеешь за "Спартак", машешь флагом, кричишь. Но я знаю, что ты где-то еще и сам играешь в футбол. Давай сделаем так: ты соберешь команду на своей фирме, я соберу на своей...
      Д. Китченко: Проходя мимо, я услышал их спор, и бросил такую мысль: я поеду завтра, куплю кубок, а вы его разыгрывать будете. Ну и они, вроде, успокоилось. На следующий день я поехал по делам в магазин и, проходя мимо ювелирного отдела, случайно вспомнил об этом обещании. Взял, да и купил первый наш кубок - тарелку, вон она стоит. А купив кубок, к нему надо было сделать и все остальное: организовать турнир, купить форму, снять зал, собрать команду. Мухин, как инициатор, в компании у нас всем этим занялся...
      А. Просветов: И мне сказали тогда: молодой человек, давай готовься, тренируйся, бегай, прыгай, по мячу учись попадать. Честно говоря, это было так спонтанно... Будто искра какая-то пробежала. И оказалось, что кроме работы нас интересует и объединяет еще что-то - и это просто здорово!
      Г. Мухин: "Инициатива 93"- наш партнер и конкурент. Скорее даже конкурент. Приятно все-таки приложить их в очередной раз не только в работе, но и на площадке. Показать, что мы - фирма-лидер. Хотя когда мы собирались в первый раз, я еще не представлял себе, кто у нас что умеет.
      В. Живулько: Мы арендовали зал и провели первый кубок Вызова. Всем жутко понравилось.
      Д. Китченко: Одно дело, когда кто-то чужой играет. А тут - свои! Ощущение приблизительно то же, что у родителей, которые приходят на игру школьных команд. Когда играют твои - ты и болеть начинаешь совсем иначе.
      В. Живулько: И захотелось нам уже не просто с одной фирмой сыграть, а сделать турнир.
      Г. Мухин: Мы организовали турнир "Кубок РОКСА-2000" с участием восьми команд, который в результате тоже стал ежегодным.
      В. Живулько: Турнир прошел "на ура". Приехали все с женами, с детьми, болели за своих целыми семьями. В ход пошли дудки, трещотки, свистки. Все перезнакомились, замечательно все было. А то работаем вроде вместе, а семей не знаем, жен не знаем, дети друг друга не знают. Хочется же и наши личные связи упрочить.
      А. Поляков: С тех пор ни одного турнира мы еще не проиграли...
      Г. Мухин: Победа - это всегда большой общий эмоциональный всплеск. Потом он постепенно сходит на нет. Но мы продолжаем тренироваться, всей командой собираемся раз в неделю. Это очень помогает: ребята друг друга поддерживать во всем начинают, прививается командный дух.
      А. Просветов: Я отвожу душу, когда прихожу к Геннадию Николаевичу на тренировку. Эти два часа я весь отдаюсь футболу. Напрочь забываю о любых сложностях. Побегаешь, попотеешь, вымотаешься, душ примешь - и ты уже другой человек!
      Д. Китченко: С одной стороны, персонал отдыхает, а с другой - я почувствовал вкус какого-то имиджевого роста. Рост имиджа вширь, а не в высоту. На словах это трудно объяснить. Но компания, которая имеет что-то кроме бизнеса, всегда имеет более высокий статус и ценится намного выше даже среди конкурентов. "Норильский никель" держит футбольную команду. "Норильский никель" знают все. Мы играли с "Норильским никелем". Мы участвовали в кубке "Спартака". Мы можем спокойно предъявлять такие факты. Это хороший, глубокий маркетинговый ход. Дорогой? Ты поразишься, насколько дешево это стоит!
      В. Живулько: Я считаю, что любая компания может найти 500 долларов, чтобы организовать турнир. Аренда зала - 200 долларов в день. Турнир по мини-футболу проводится за день. Плюс детям трещотки, напитки - еще 100 долларов. Мы заказали форму для команды с фирменной символикой за 400 долларов, но это разовая затрата. А какой кубок - это зависит от амбиций компании. Наш, я считаю, очень красивый. Он обошелся нам в 400 долларов. Итого не бог весть, какие деньги.
      Д. Китченко: А польза от этого - в деньгах ее даже не оценишь.
      В. Живулько: Это недорогое мероприятие, но эффект от него поразительный. Само событие очень яркое. Потом сколько уж времени пройдет - а люди все обсуждают, вспоминают, фотографии разглядывают.
      Г. Мухин: Позавчера я просидел до двух ночи - просматривал видеозаписи наших игр. Потрясающе интересно!
      В. Живулько: И на имидж компании хорошо работает. Кто не знает, сколько это стоит, думает: если компания может себе такое позволить, значит это очень солидная и богатая компания. Многим даже в голову не приходит, что это и им по карману.
      Г. Мухин: В нашей сфере бизнеса такого еще никто не делал. Приятно быть первым, организовать, придумать - да еще победить.
      Д. Китченко: В работе с коллективом всегда нужны маленькие гирьки, чтобы уравновешивать возникающие перекосы. Когда люди чем-то перегружаются. Слишком много работы. Или слишком мало работы. Или еще что. И тогда необходим выплеск, разрядка. В большинстве компаний организуют застолья и другие мероприятия, связанные с принятием алкоголя. Я таких вещей не люблю, от них больше вреда, чем пользы. По мне лучше что-то более веселое, спортивное, и... безалкогольное. Футбольный турнир срабатывает так же, как и общая пьянка. Эмоциональный выход тот же: люди остаются, спорят, беседуют. А уж если результат хороший, то и настроение великолепное. И потом остаются фотографии, кубки. Ими же похвалиться можно. Любому сотруднику в душе хочется похвалиться своей компанией. Я работаю в компании, которая выиграла то-то! Неважно, большая это компания или маленькая. Хочется! ...
      А. Поляков: Человек спортивного склада чем отличается от других? Он умеет переступить в себе страх, переступить боль. Потому что надо мне тебя победить обязательно! Обойти, перепрыгнуть, что хочешь надо сделать, но обязательно быть первым! Это не может не привести к результатам и в работе. Желание сделать лучше, быстрее, обогнать, обойти - в том числе и в бизнесе. Воспитывает эти качества спорт. Ребята, которые играют в команде - они и в работе одни из лучших. Им не все равно. Они болеют за команду. Они болеют за "Роксу".
      А. Просветов: На поле нет ни начальников, ни подчиненных. Есть команда. Когда играешь в футбол - раскрепощаешься. И крикнуть можно, и ругнуться. Я никогда на работе не назову начальника по имени. А на поле - и Гена, и Николаич, и на ты, и толкнешь его.
      Г. Мухин: На работе что-то можно в себе подавить. Или искусственно усилить. В игре этим заниматься некогда. Там же все на пределе и все подчинено одному - вот этому мячику круглому. Меньше самоконтроля, и человек проявляется полнее, ярче!
      А. Просветов: Футбол сближает людей. Вдруг понимаешь, что начальник твой - не бука, а обыкновенный нормальный мужик. Что с ним можно поиграть в футбол. А если выиграешь, можно и шампусика вместе из этой вазы выпить. Очень важно, когда ты можешь общаться на равных, не чувствуя себя маленьким человечком. Отрываться надо! Всем! Неважно, кто ты - монтажник или владелец фирмы. Я повторюсь: не работой единой жив человек. Потому что без разгрузки этой может просто крыша съехать.
      А. Поляков: Существует старая, не футбольная даже, а спортивная традиция. После победы кубок наполняется шампанским, и вся команда отпивает по глотку. То, что вы видите на фотографиях - это официальное торжество. Но представьте себе, как эти ребята, мокрые и счастливые, идут затем в раздевалку - и там происходит этот выплеск эмоций. Они еще не отошли от игры, еще ругаются и спорят - и генеральный директор приходит с к ним кубком, поздравляет их... Кубок идет из рук в руки... Это такой волнующий и торжественный момент! Замечательное событие, просто можно позавидовать!
      
      
      
      
      Управленческий учет
      
      ПОДВОДНЫЕ КАМНИ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА
      
      У наших бизнесменов часто возникает вопрос: а сколько денег я могу безболезненно, без особого риска изъять из компании для личных нужд? Или вложить в развитие нового направление бизнеса? Или в расширение дела? Ответы каждый ищет по-своему. Нередко - методом проб и ошибок. Иногда, - совершая ошибки непоправимые. А между тем именно для безошибочного ответа на этот вопрос в экономической науке существует такое понятие, как прибыль.
      Расходы любой фирмы можно разделить на две категории. Есть расходы, необходимые для поддержания бизнеса. Назовем их "плановыми". Без этих расходов нельзя (или нельзя без лишних проблем) произвести и продать товары или услуги компании. Остальные расходы - это расходы из прибыли, из уже заработанных фирмой денег. Это расходы на развитие компании, на вложения в другие бизнесы, на машину себе и шубу жене. Для уже существующего бизнеса это - "сверхплановые" расходы. Величина прибыли - эта та черта, за которую нельзя переступать, чтобы не "проесть" свой бизнес. Так в теории. А в жизни?
      Все мы помним школьную задачку про бассейн: в одну трубу вода вливается, через другую - выливается. Если вместо бассейна мы представим себе фирму, а вместо текущей по трубам воды - приток и отток денег, то получим образ, близкий и понятный любому владельцу бизнеса. Потому что львиная доля его каждодневных тревог и забот - о том, чтобы приток денег в фирму был как можно большим, а отток - таким, чтобы бассейн не обмелел и не высох. Превышение притока денег над его оттоком экономисты называют "чистым денежным потоком". Отслеживать эту величину нетрудно, и многие умеют это делать. Но часто этим и ограничиваются. Чистый денежный поток - характеристика важная, но не достаточная для того, чтобы принимать обоснованные решения о "сверхплановых" расходах. Чистый денежный поток - далеко не то же самое, что прибыль. К сожалению, в своей работе мы постоянно сталкиваемся с одной и той же ошибкой владельцев отечественных компаний: они обращаются с чистым денежным потоком так, будто это "чистая прибыль".
      ПРИМЕР: Владельцы строительно-монтажной компании давно мечтали приобрести две "Газели". Автомобили были нужны, чтобы развозить рабочих на удаленные объекты и перебрасывать бригады с площадки на площадку в случае простоев. Но все как-то не хватало денег. Наконец наступил день, когда в кассе оказалась нужная сумма. Других крупных трат в ближайшее время не предвиделось, и машины были куплены. Все в компании сразу почувствовали изменения к лучшему. Сократились часы вынужденного безделья на площадках. Быстрее пошла работа. Да и настроение у людей заметно поднялось. Но не прошло двух месяцев, как посыпались неприятности. Подошел срок, и банк жестко потребовал вернуть кредит. А тут еще вышел из строя кран, на ремонт которого потребовалась круглая сумма. Не успели отдышаться - подоспели налоговые платежи. Фирма стала задыхаться от нехватки денег. Но самый страшный удар был нанесен в тот момент, когда... наконец-то устранили свои недоделки субподрядчики. Все три субподрядные организации подписали акты сдачи чуть ли не в один день. С одной стороны, это было большим облегчением: наконец-то чиста совесть перед заказчиком - дружественной компанией, шеф которой заранее оплатил работу перед длительной командировкой. А с другой... Строительный бизнес объединяет достаточно узкий круг людей, все друг друга знают. Уронить свою репутацию - смерти подобно. Поэтому хочешь - не хочешь, а по обязательствам с субподрядчиками расплачиваться надо. Свободных денег в компании не было ни копейки, и пришлось "позаимствовать" из аванса, полученного под закупку стройматериалов. А когда на объектах потребовались эти самые материалы, то деньги на них наскрести удалось - но ценой того, что пришлось повременить с выдачей зарплаты рабочим. Люди не получали денег неделю, другую, третью... Поползли тревожные слухи, напряжение и недовольство нарастали... В конце концов из компании ушли прораб и два лучших монтажника. Из-за этого очередной объект не был сдан в срок. От подоспевшего заманчивого заказа пришлось отказаться, поскольку в сложившихся условиях он стал явно непосильным. А еще через пару месяцев оборот компании упал настолько, что владельцы начали подумывать о том, как бы повыгоднее продать свои новенькие "Газели".
      Что в данном случае произошло? Стечение случайных обстоятельств? Только на первый взгляд. То, что случилось - должно было случиться раньше или позже. Потому что наши герои нарушили одну из важнейших заповедей бизнеса: вкладывая деньги в развитие, они перешли ту самую запретную черту, которая называется "заработанные фирмой деньги" или, попросту, "прибыль". "Деньги появились - значит, можно тратить", - решили они. Последующее развитие событий недвусмысленно показало: эти появившееся деньги компанией еще не заработаны. Подобные неприятности неизбежны, когда "сверхплановые" расходы совершаются исходя лишь из денежного потока. Или, другими словами, когда с разницей между "втекающими" и "вытекающими" деньгами обращаются так, будто это и есть заработанная прибыль.
      А теперь зададимся вопросом: почему мы сталкиваемся с подобными ситуациями чуть ли не в каждой второй компании? В свое время наши законодатели сделали все для того, чтобы не позволить предпринимателям вести бизнес легально. В результате бухгалтеры оказались "заточенными" под рисование "правильных картинок" для налоговых инспекций, а владельцы фирм лишились возможности использовать данные бухучета для управления реальной экономикой компании. Попробуем восстановить рассуждение среднестатистического бизнесмена. "Поскольку данные бухучета заведомо фиктивные - какой мне от них прок? А, следовательно, какой вообще прок от бухгалтерии со всеми ее приемами и методами? (Не считая, конечно, бесспорной необходимости иметь бухгалтера как "прокладку" между бизнесом и налоговой инспекцией). Стоп! Вот в этом "следовательно" и кроется главная логическая ошибка. Потому что, работая с реальной экономикой фирмы, со всеми ее реальными деньгами, бизнесмен все равно вынужден решать те самые задачи, для которых когда-то было изобретено бухгалтерское дело. Да и сегодня для этого необходим правильно поставленный учет. Только (особенно если говорить о России) не бухгалтерский, а управленческий. Так что же правильнее - пытаться изобретать велосипед или использовать накопленные мировой практикой инструменты управления финансами?
      Ю. Пахомов
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      ДИАЛОГИ
      
      Генеральный директор: "Что же вы не отстаиваете свою точку зрения?"
      Начальник отдела: "Я готов отстаивать свою точку зрения... В пределах оклада".
      
      ***
      Учредитель: "Слово "прибыль" принадлежит господину финансовому директору. А сама прибыль принадлежит мне".
      
      Финансовый директор: Наши долги - это та же прибыль, только вид сбоку.
      
      Другой учредитель (женщина): Ох уж эти мужчины! У них ум - слишком умный.
      
      Высказывания
      
      Директор по продажам: "Каждому клиенту - то, что надо, когда надо и сколько надо!"
      
      Начальник юротдела: "Наш Иван Иванович замечательно делает обрезание договорам".
      
      Начальник отдела поставок: "Масштабы нашего бизнеса зависят от размеров лифта на складе".
      
      Консультант (потея над сочинением оргструктуры): "Хлоп! - и нет коммерческого отдела..."
      
      
      Выпуск Љ 5 (5) -октябрь 2001
      
      Исследуем тему
      
      О чем пишут "большие" деловые издания? На каких направлениях бизнеса сфокусировано их внимание? Различаются ли между собой издания по своим пристрастиям к тем или иным сферам бизнеса?
      На эти вопросы попробовал ответить Консалтинг-Центр "ШАГ" и проанализировал публикации журналов "Эксперт", "Компания", "Деньги" и газеты "Ведомости" за июнь - август 2001 года. Подсчитывалось число статей, в которых упоминались компании той или иной отрасли. На первой диаграмме представлены результаты по всем четырем изданиям в целом. На круговых диаграммах - по каждому из изданий в отдельности.
      
      
       Упоминание отраслей в журнале "Эксперт" Упоминание отраслей в журнале "Компания"
      
      
      
      
      
      
       Упоминание отраслей в журнале "Деньги" Упоминание отраслей в газете "Ведомости"
      
      
      
      
      Краткий словарь управленческих терминов
      
      ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ХОЛДИНГ (КОРПОРАЦИЯ)
      
      Определение из словаря: "Комбинация в одном предприятии двух или более вертикально связанных видов деятельности в противоположность ситуации, когда эти виды деятельности выполняются отдельно двумя различными предприятиями, а затем действия синхронизируются через рыночные сделки". (Collins. Большой толковый словарь бизнеса).
      
      Понимание от "ШАГа": Стремление к вертикальной интеграции - ярко выраженная тенденция в развитии современного российского бизнеса. Суть вертикальной интеграции проще всего пояснить аналогией с построением натурального хозяйства: "Все, что мне нужно, делаю сам". Так, например, бизнес по торговле обувью в логике вертикальной интеграции должен покупать фабрики для производства собственной обуви, затем - производства по выделке кож и, наконец, фермы для выращивания кондиционного скота. В этом случае замыкается вся вертикальная цепочка от производства исходного сырья до сбыта конечной продукции.
      Считается, что вертикальная интеграция помогает в определенной мере снизить издержки корпорации, прежде всего, - на логистических операциях и, если это возможно, на соединении других общих технологических звеньев бизнес-структур. Однако эта экономия редко перекрывает издержки, возникающие в вертикально интегрированных структурах за счет "изъятия" интегрируемых предприятий из конкурентной рыночной среды. Так, например, купив обувную фабрику и начав производить на ней обувь "для себя", торговцы обувью должны лишить эту фабрику возможности работать с конкурирующими торговцами обувью, в том числе и на более выгодных условиях. А, прикупив еще и кожевенные производства, они не только таким же образом лишают эти производства свободы в выборе заказчика, но одновременно и "своих" производителей обуви лишают свободы в выборе поставщика. В результате создается одна большая фабрика, где самостоятельные прежде предприятия оказываются не более чем цехами. Но, превращаясь из экономически самостоятельного субъекта в цех, предприятие утрачивает и рыночные стимулы для своего развития. Пока жив холдинг, всем его звеньям - кроме конечного - заказы гарантированы, и никакие конкуренты не страшны. Пока жив холдинг, всем его звеньям - кроме начального - поставщики навязаны независимо от качества их услуг и товаров. При больших масштабах интегрируемых бизнесов процесс этот становится как бы обратным процессу разгосударствления экономики. А возникающие в результате холдинговые структуры приобретают черты нерыночной командной экономики - со всей ее неповоротливостью, неспособностью стимулировать интенсивный и качественный труд и другими хорошо известными минусами.
      Таким образом, минусы вертикальной интеграции вполне способны перевешивать ее плюсы. Однако реальность бизнеса содержит в себе и другие достаточно серьезные мотивы и поводы для создания вертикально интегрированных холдингов.
      По пути вертикальной интеграции пошла, в частности, российская ветвь "МакДоналдса". Начав работать на нашем рынке, компания столкнулась с тем, что ни один из наших поставщиков не смог обеспечить ее кондиционным сырьем для приготовления гамбургеров и гарниров. Импорт сырья был бы разорителен. Поэтому после долгих и безуспешных попыток решить вопрос с поставщиками, компания нашла единственно возможный выход: завела собственные картофельные поля и животноводческие хозяйства на российской территории. Только так можно было обеспечить требуемые корпорацией по всему миру стандарты качества на продукцию.
      Другой специфически российский пример - вертикальная интеграция в контексте борьбы за передел собственности. Этот феномен достаточно хорошо просматривается, например, в металлургической отрасли. Через скупку акций угледобывающих предприятий активные игроки российского рынка получают монополию на поставки для производителей кокса. А значит, - могут диктовать им свои условия, навязывать решения и, в конце концов, сравнительно легко интегрировать их в свои владения. Это, в свою очередь, открывает доступ к рычагам давления на металлургические заводы с дальнейшим прицелом на поглощение и их. Такого рода попыткам интеграции "снизу", при которой металлургические предприятия захватываются собственниками предшествующих металлургии звеньев, противостоит встречная интеграция "сверху". Владельцы металлургических предприятий, стремясь обезопасить свой бизнес от конкурентов, принимают ответные меры, и сами начинают интегрировать в свои структуры технологически предшествующие и обеспечивающие производства. В данном случае интеграция выступает орудием в борьбе конкурирующих групп, пытающихся "перекрыть друг другу кислород" через захват и монополизацию производств сырья или ключевых технологических компонентов.
      Таким образом, при всех недостатках вертикально интегрированных холдингов, в российской действительности существует немало ситуаций, когда выбор такой системы организации бизнеса выступает единственной возможностью его развития и сохранения.
      
      
      
      Инструментарий руководителя
      
      КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ.
       КАЗАЛОСЬ БЫ, ЧТО В ЭТОМ СМЕШНОГО?
      
      Это случается практически с каждым ...
      генеральным директором компании, в которой больше 40 - 50 человек. Рано или поздно он решает обучить большую группу своих сотрудников чему-либо. В среднем день корпоративного тренинга, разрабатываемого и проводимого для компании "на заказ", стоит $1200 - $1600. Открытый тренинг, в котором участвуют люди из разных компаний, стоит около $200 в день с человека. Таким образом, если группа больше 6 - 8 человек, то дешевле заказать для своей компании "персонального" тренера. Выгода налицо. Это будоражит, и руководитель упускает важный вопрос:
      "А за что, собственно говоря, я плачу?"
      Если генерального директора остановить и начать пытать этим вопросом, то довольно быстро мы получим одну из вариаций на общую тему: "Они должны освоить нужные мне навыки". Чтобы оградить себя от обвинений в некорректности выводов, уточняем:
      
      - Сколько будет идти тренинг?
      - Как обычно, два дня.
      
      А теперь - разминка для математиков. Два дня тренинга - это 16 часов. Из них каждый день будет один большой перерыв на обед (1 час) и 2 коротких на кофе (по 30 минут). То есть, минус два часа в день; всего минус 4 часа. Остается 12 часов. В начале каждого дня не менее часа будет потрачено на "разогрев" участников (специальный тренерский термин). Итого: минус 2 часа за тренинг. Остается 10 часов. Из них не менее 20 % пойдет на теорию. Остается 8 часов на получение и отработку практических навыков. Если Вы решили обучать 8 человек, то за весь тренинг одному сотруднику будет уделен 1 час внимания тренера. Или 30 минут в день. Скольким новым приемам можно научиться за 1 час? Подсказываем: одному. При условии, что "ученик" этого хочет, и у него есть необходимые способности. Да и то, если навык будет достаточно простой: принять от клиента правильно заполненный бланк заказа, научиться правильно говорить "Алло" в трубку, и т.д. Надеемся, мы убедили Вас, что "Они получат нужные мне навыки" - это неправильный ответ на вопрос "Что я получу, уплатив за двухдневный тренинг для своих сотрудников".
      На что можно надеяться после проведения двухдневного тренинга?
      • Сотрудники ближе познакомятся между собой и, скорее всего, завяжут неформальные отношения.
      • Они приобретут практический навык по 1 - 2 операциям (ситуациям).
      • Люди узнают о чужом опыте (особенно если тренер - в прошлом практик).
      • Кто-то систематизирует уже имеющиеся у него практические навыки.
      • У людей появится понимание, в чем их собственные реальные проблемы.
      • Сотрудники захотят изменить кое-что в своей повседневной работе (а часто и в личной жизни).
      • У людей появится эмоциональный подъем, который еще надо будет направить в нужное Вам русло.
      
      А чего следует опасаться?
      • Познакомившись поближе, сотрудники, возможно, станут дружить против Вас, особенно если Вас самих на тренинге не было.
      • Люди "поймут", что в Вашей компании все никуда не годится, а руководству на все наплевать, и оно ни на что не способно.
      О деньгах никогда не поздно
      Ищите дешевле, - Вы их обязательно найдете. А когда найдете - торгуйтесь. При этом даже не надо вымаливать дисконт. Просто скажите, что Ваш бюджет гораздо ниже и тихо удалитесь. Вам спешить некуда - ведь Вы уже прожили без тренинга 2 (3, 5, 9) лет. А им кушать хочется. Но здесь не стоит перегибать. Уважайте тренеров, вызвавших у Вас доверие! Ведь потом они будут работать с Вашими сотрудниками... Пожалуй, падение на 50 - 75 процентов от первоначальной цены должно Вас насторожить. Если у тренеров такая заниженная самооценка, то чему они могут обучить? Или они изначально приняли Вас за простаков, которые не считают денег?
      Осторожно, диверсия!
      Нами был разработан перечень мероприятий, которые позволяют многократно снижать эффективность тренинга:
      • Назначьте участников тренинга приказом по организации.
      • Проводите тренинги продолжительностью по 2 - 4 часа после окончания рабочего дня.
      • Сделайте перерыв между двумя последовательными занятиями больше одной недели.
      • Выделите для тренинга помещение площадью менее 3-х квадратных метров на одного участника, без кондиционеров, отопления, в коридоре рядом со входом.
      • Проводите тренинг в непосредственной близости от рабочих мест сотрудников.
      • Возложите на участников обязанность самостоятельно организовывать свое питание.
      Мы будем благодарны за развитие Вами этого списка. Обещаем уважать авторские права.
      "Но я хотел, чтобы они повысили свой профессиональный уровень!"
      Прежде, чем принимать для этого такое сильнодействующее средство, как тренинг,
      • Выясните, что думают о своем профессионализме Ваши сотрудники (возможно, после этого Вы обнаружите, что Вам нужен не тренинг, а что-то другое, например стратегическое планирование или оценка персонала);
      • Разработайте с выбранным Вами тренером программу обучения сотрудников (оптимальный график: 2 тренинговые "пилюли" в неделю в течение 2-4 недель; через полгода - повторный профилактический прием);
      • Подготовьте систему оценки результатов обучения (иногда в этом могут помочь тренеры);
      • Тактично, но твердо поговорите с теми, кто, по Вашему мнению, переоценивает свой профессиональный уровень;
      • Благословите всех перед дальней дорогой.
      
      В добрый путь!
      
      В. Хомутов, Заместитель Генерального директора МФД и
      Д. Тарантин, консультант КЦ "ШАГ"
      
      
      Статью о корпоративных тренингах согласился прокомментировать Генеральный Директор компании "Спортмастер" Д.М. Шаньгин.
      В основном я согласен с тем, что говорится в этой статье. Особенно стоит, на мой взгляд, подчеркнуть следующие преимущества корпоративного, внутреннего тренинга перед обучением где-то вне компании. Как обычно получается? Один сотрудник, два или три сходили куда-то на тренинг... Возвращаются, глаза горят, а их никто не понимает. В результате ничего внедрить не могут. Была у нас такая ситуация с одним семинаром. Пришли наши двое высокопоставленных менеджеров с семинара с горящими глазами, все на них смотрели с некоторым удивлением, никто не понимал, а через две недели глаза у них как-то потухли - вот и весь результат.
      Ведь менеджмент - это управление решением задач людьми и через людей. Соответственно, знание как таковое, если им владеет только один человек, смысла никакого не имеет, а вот внедрить это знание в работу коллектива, - это особая, не менее важная и очень непростая задача. Поэтому, когда встал вопрос об очередном важном семинаре, мы приняли решение организовать его проведение для всего высшего и среднего звена управления Компанией вместе.
      Два полных дня мы в гостинице "Космос" проводили семинар. Ну и, собственно, цель была такая: чтобы все вместе принимали участие, наладить лишний раз взаимопонимание между собой, и соответственно, чтобы потом практический отголосок был. После завершения обучения эффект "затухания" тоже, конечно, был, но он возник позже и происходил одновременно у всех участников семинара, а глаза одновременно горели у гораздо большего количества людей. Поэтому мы что-то успели внедрить из того, о чем шла речь.
      Наверное, конкретный практический результат в освоении полученных знаний и навыков может быть, если на систематической основе участвует какое-то количество сотрудников, в результате чего они будут способны вместе начать работать по-другому, "переломить" старую ситуацию. Для того чтобы новое знание стало умением коллектива, важно, чтобы этого захотело большинство.
      А внешние тренинги или семинары, куда обычно отправляют одного-двух сотрудников, в большей мере имеют смысл для специалистов, например, для юристов, если им нужны какие-то последние изменения в законодательстве, или какие-то принципиальные, базисные знания. А, условно говоря, для менеджеров, для "продавцов" такие тренинги должны носить, как правило, коллективный характер и, следовательно, проводиться в форме внутрикорпоративных занятий.
      Важно также добавить к статье тему участия руководителя в усвоении того нового, что было получено сотрудником на тренинге. Преподаватель тренинг проводит, задача же руководителя после тренинга не дать этому процессу затухнуть, потом к этой теме нужно будет вернуться. В каком виде? То ли предметно обсудить, то ли какие-нибудь конкретные задания дать на развитие, то ли программу составить, - но эта задача обязательно должна быть выполнена руководителем, если он хочет получить реальный результат.
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Руководитель: У них командность проявляется в общем равнодушии ко всему.
      
      Консультант: Какие обязанности Вы хотите делегировать подчиненным?
      Руководитель отдела: Закрывать форточку.
      
      Менеджер: Нашей компании нужно определиться, в каком пруду купаться. Нельзя купаться везде, там тоже люди плавают.
      
      
      Маляр покрасил забор с одной стороны и просит заплатить за работу. Ему говорят:
      - Но Вы же покрасили только с одной стороны.
      Он отвечает:
      - А в Договоре так и записано: "Заказчик - с одной стороны, исполнитель - с другой".
      
      
      
      Выпуск Љ 6 (6)-декабрь 2001
      От редактора
      ВЕРХОМ НА ЛОШАДИ В БЕЛОМ МУНДИРЕ
      Вот и закончился - не успели и оглянуться - 2001 год. Грешно жаловаться, он был на удивление благополучным для большинства из тех, кто читает это издание. Оно и не удивительно - в этом году, пожалуй, бизнесу меньше, чем когда-либо раньше, мешали. В результате кто-то уже в начале ноября поставил новогоднюю елочку в честь выполнения годового плана уже в начале ноября, кто-то наконец реализовал свои давние инвестиционные идеи, кто-то просто почувствовал, что можно слегка расслабиться от постоянного напряжения, возникающего в бесконечном потоке дел и проблем.
      Наступает Новый, 2002 год. По сведениям астрологов - Год Лошади. По традиции на Новый год принято желать всего самого наилучшего с искренней верой, что эти пожелания уж в этом-то году всенепременно сбудутся. Пожелаем и мы нашим читателям всего самого замечательного, чтобы в этом году сбылось даже то, о чем они "сами себе" не догадываются. А в соответствии с нашей специализацией, особо пожелаем новых качественных достижений в бизнесе. Так чтобы, подходя к концу года, фирмы чувствовали себя - подобно известному персонажу - на коне и в белом мундире.
      Хотя, скорее всего, вряд ли удастся проскакать этот год парадным маршем. Многие признаки - от быстро прогрессирующей мировой рецессии, до вступающих в действие новых российских законов и аппаратных изобретений, от парадоксального взлета цен "на пустом месте" до открытых прогнозов наступающего кризиса, - говорят нам о том, что через 2002 год, скорее всего, придется прорываться с тяжелыми боями. Что ж, памятный кризис 98-го многому научил нас всех - научат чему-то и новые сложности. Важно помнить, что тогда, в середине 98-го, часть достаточно незаметных в то время компаний решила не отступать под натиском возникших проблем, а, наоборот, задействовав все мыслимые и немыслимые ресурсы, захватить освобождающийся рынок. Сегодня они - лидеры, они на коне, и их имена известны всем.
      Так что с Новым годом нас, дорогие друзья! И, что бы этот год ни принес нам, - наша, и только наша задача извлечь из происходящего все самое хорошее. Чтобы заслуженно почувствовать себя к его завершению верхом на лошади в белом мундире.
      
      Е. Емельянов
      
      
      Инструментарий руководителя
      ДЖЕКПОТ - НЕ ПРО КАЗИНО
      
      Эту историю рассказал нам руководитель и совладелец молодой, бурно развивающейся производственной компании, уже сейчас являющейся лидером российского рынка в своей нише.
      Первое, что планировали достичь учредители после запуска производства и начала продаж - привлечь оптовиков приемлемой ценой и безупречным качеством изделий. Ядро бизнеса составлял небольшой, оснащенный современным импортным оборудованием цех. Цех обслуживали бригады из четырех рабочих-операторов; каждому платился стабильный оклад за отработанные смены. На этом этапе развития фирмы рабочие легко достигали требуемых стандартов качества. Но объем выпуска был ниже производственных возможностей. Впрочем, на тот момент это было не так уж и важно... Зато выходящие из цеха изделия отличались и респектабельным внешним видом, и высокими потребительскими качествами - не стыдно было показать товар лицом. И процесс пошел. Контакты с оптовиками завязались, спрос на продукцию рос.
      Вскоре перед руководством возникла новая задача: начать наращивать обороты и вытеснять с рынка конкурентов, увеличивая объемы выпуска и продаж. Прежде, чем расширять производство, было решено выжать максимум из того, что имеется. А значит - вывести производительность труда рабочих на предельно возможный уровень. Тогда к прежней системе оплаты был добавлен новый компонент: премия от превышения нормы (заранее установленной и не слишком высокой). Для того, чтобы рост выработки не привел к снижению качества изделий, были введены также штрафы за брак.
      Чтобы стало яснее, к чему это привело, необходимо остановиться на некоторых технологических особенностях данного производства. Станок-автомат, производящий изделия, практически все делает сам. За оператором остается лишь ручная упаковка продукции, устранение неисправностей и, главное, постоянная поднастройка оборудования. Эта задача и являлась здесь ключевой. Работа автомата управляется несколькими десятками кнопок, каждая из которых регулирует свой параметр: длину рабочего хода, температуру охлаждения, давление пара, и т.п. Перед претендентами на премию стояла сверхзадача: подобрать на всех этих кнопках такое сочетание режимов, которое обеспечило бы как высокую производительность автомата, так и требуемое качество изделий. Основная же сложность состояла в том, что не существует единственного "правильного" сочетания параметров. По крайней мере, точных рекомендаций здесь не может дать никто, в том числе и сами создатели оборудования.
      Тут можно привести аналогию со старинным парусным кораблем. Искусство управления таким судном заключается в том, чтобы постоянно, в каждый момент времени "нащупывать" такое расположение всех его многочисленных рулей и парусов, чтобы, используя меняющиеся силу и направление ветра, как можно быстрее двигаться в нужную сторону. Точно так же и автомат достигает оптимального режима работы при подстройке всех его управляемых параметров под такие условия, как погода на улице, температура в цехе, качество воды, различия в свойствах сырья и др. При этом, сырье, поступающее в автомат в данный момент - уже не то, что поступало три часа назад. И если оператору удалось добиться оптимального режима работы в семь утра, то к десяти нужно снова подстраивать автомат под произошедшие изменения.
      В тот период, когда производительность не имела большого значения, операторы научились управлять качеством изделий, манипулируя тремя-пятью кнопками. О назначении остальных регулировок они имели достаточно смутное представление. Картина резко изменилась после введения премий. Рабочие стали экспериментировать с режимами работы станков в поиске нужных сочетаний. В бригадах начали активно обучать друг друга тому, за счет каких регулировок и как можно получить тот или иной эффект, ускорить ту или иную операцию. Чаще стали обращаться с вопросами к Главному инженеру. В результате у операторов появилось более глубокое знание работы оборудования, они стали более самостоятельны в устранении неисправностей. Но, главное, - возник интерес. Прежде работа была простой, но монотонной, скучной, очень изматывающей психологически. Теперь в ней стало обнаруживаться новое содержание, новые стимулы для повышения профессионализма. И люди ожили, загорелись, изменилось даже выражение их лиц.
      Довольно скоро при требуемом качестве производительность повысилась на 20-30% и достигла стабильного уровня. Прошел месяц, другой, третий... И - всколыхнувшийся было энтузиазм сошел на нет. Между вкладываемыми усилиями и получаемым вознаграждением установилось некое равновесие. То, что было новым, стало привычным. Интерес снизился. Глаза погасли. В работе бригад наметились колебания производительности, в основном - в сторону понижения. А тем временем рыночная ситуация становилась все более благоприятной, заявки от оптовиков шли потоком, продукция успешно расходилась от Москвы до Владивостока. Возможен ли еще один рывок в производительности? За счет чего? Как вдохнуть в людей новую энергию?
      Тогда-то у Генерального и возникла идея...
      Джекпот!!! Да, именно, - это не про казино, это - про производство! В качестве еще одной составляющей в системе оплаты была установлена планка "рекордной" дневной производительности, достигая которую бригада получала специальную премию: "джекпот". В первый день месяца сумма премии для первой смены равнялась 200 рублям, по 50 рублей на брата. Если бригада эту премию не выигрывала, то шанс заработать ее переходил к следующей смене. При этом джекпот увеличивался еще на 200 рублей. Для третьей смены - еще на 200... Поскольку бригады работали в 4 смены, отрабатывая в месяц по 15 смен, джекпот к концу месяца мог составить уже 12 тысяч рублей. Планка необходимого рекорда подбиралась так, что, даже работая на пределе, ее можно было бы достичь не более 3-4 раз в месяц при благоприятном стечении обстоятельств.
      В какой ситуации оказались рабочие? Есть возможность заработать дополнительные деньги прямо сейчас, за эту смену. Это очень трудно. Но если они не возьмут джекпот сегодня, то завтра его могут взять сменщики. Значит, надо выкладываться с первых же минут. Бригады действительно удалось расшевелить, да еще как! "Уже после первых побед, - делился наблюдениями наш собеседник, - у людей появляется гордость. Желание подтвердить достигнутое. Доказать, что их выигрыш не был случайностью, что они - действительно лучшие. У соперников же возникает не менее острое желание доказать, что лучшие - это все-таки они. Одно только это не позволяет людям опуститься на уровень средненьких результатов".
      После введения системы джекпота в бригадах начался новый всплеск экспериментирования. Рабочие стали еще более настойчиво теребить Главного инженера в поиске оптимальных режимов, еще больше времени уделять изучению технологических премудростей. Вынужденные перерывы стали минимальными, скорость самостоятельного устранения типовых неполадок - фантастической. Начался не только поиск новых решений в искусстве управления автоматами, но и экспериментирование с разными формами взаимообучения и с разными видами организации труда. Люди стали выкладываться ежедневно. У многих возник настоящий азарт: победить, взять джекпот во что бы то ни стало! И вокруг повседневной работы забурлили страсти - те самые, что движут болельщиками на стадионе или игроками в казино. Очень быстро производительность цеха повысилась еще на 20%, а ее колебания снизились с 20-30% до 5-10%.
      Постоянно шлифуясь и совершенствуясь, система оплаты "джекпот" эффективно работает на предприятии вот уже более восьми месяцев.
      Не так давно руководству удалось пригласить на фирму западного инженера. Это был человек, стяжавший славу лучшего в мире специалиста по станкам-автоматам данного типа, один из их создателей. Кульминацией встречи стал момент, когда гостя привели в цех и попросили настроить один из работающих станков на еще более производительный режим. Понаблюдав немного за работой оператора, он поднял обе руки вверх: "Невозможно! Не буду даже и пытаться!".
      Комментарий консультантов. Для тех из читателей, в ком описанный случай заронил соблазн внедрить нечто подобное и у себя на предприятии, отметим ряд важных для внедрения условий:
      1. Результаты работы соперничающих сторон (к примеру, соревнующихся бригад) должны быть измеримы и бесспорны для каждой из них.
      2. Средняя величина "джекпота" должна представлять собой ощутимую для претендентов сумму (состязательные мотивы и профессиональные амбиции служат хорошим "топливом" для этой системы оплаты труда, но "запускается" она все-таки желанием заработать деньги).
      3. Бизнес компании должен быть стабилен, прибылен и должен обеспечивать бесперебойные поступления денежных средств, что позволяет гарантировать ежемесячное выделение в премиальном фонде сумм, необходимых для выплаты "джекпота".
      4. Эффект от мобилизации усилий соперничающих сторон должен превышать потери от сокращения взаимопомощи при разведении их в разные "углы ринга".
      
      Ю. Пахомов.
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      "Сначала мы пахали, с нас семь потов лилось - но мы видели цель. А сейчас мы всего достигли, пот с нас уже не льется, но начал ум за разум заходить". (История развития фирмы в рассказе директора по производству).
      
      Какую мы у них цену запросили, такую они нам и отказали. (Отчет коммерческого директора по итогам тендера).
      
      Введешь правила игры по оплате труда - а потом смотришь: либо ты дурак, либо тебя проиграли. (Руководитель компании. Реакция на слово "мотивация").
      
      Ты идешь со всеми, а я иду рядом.
      (Генеральный директор - менеджеру компании).
      
      Секрет успеха:
      "Руководители мне говорят: Ты что предлагаешь? Мы же этого не можем! А я им: Ну и что? Демонстрировать готовность надо всегда!"
      Выпуск Љ 1(7) - февраль 2002
      Осторожно: новая мода
      
      КОНФЕТА ИЛИ ПАЛКА?
      
      От внимания человека, регулярно просматривающего деловые издания в поисках того, что еще нового и интересного можно с пользой применить в своей организации, вряд ли ускользнула от внимания нарастающая в темпе fortissimo тема опционов и/или партнерства. Как эксперты, так и руководители ряда уважаемых компаний в одинаково превосходном тоне говорят о том, какой мощный мотивирующий потенциал несет в себе схема опционного поощрения, как однозначно позитивно влияет она едва ли не на все стороны жизни компании - начиная от достижения впечатляющих результатов по бизнесу и заканчивая экономией бумаги на рабочих местах.
      Смущало в этой картине одно обстоятельство. По своему опыту мы знаем, что в организациях не бывает идеальных решений. Искусство руководителя состоит в том, чтобы найти вариант, оптимальным образом решающий сегодняшние проблемы и создающий хорошие перспективы для роста на обозримую перспективу. Но любое решение всегда несет в себе зародыши будущих, порой весьма серьезных проблем. Их надо хорошо представлять себе, чтобы вовремя заметить, что они уже становятся угрозой для организации. Какого же масштаба угрозу содержит в себе опционная схема мотивации сотрудников? Об этом можно составить представление, внимательно пересмотрев материалы, относящиеся к наиболее скандальному банкротству нашего времени - делу американской энергетической корпорации "ЭНРОН". Если оставить в стороне ничего не говорящие ссылки на "неправильную организацию бизнеса", то суть происшедшего в компании раскрывается достаточно просто. Менеджеры "ЭНРОНа", сверху донизу завязанные системой опционов, изо всех сил стремились повысить рыночную стоимость компании. Проще всего это достигалось по схеме: "скупка новых направлений - активная PR-акция - повышение стоимости". Покупалось все: месторождения, права на разработки, компании других профилей, новые технологии и пр. Все это делалось в таком темпе, что реально использовать купленное и получить от него отдачу просто недоставало времени. Но шум в печати, производящий гипнотизирующее впечатление на биржи, каждый раз осуществлялся на высшем уровне. Итог - неуправляемая "пирамида", которая рушится сегодня с человеческими жертвами, падение которой наносит непоправимый экономический ущерб тысячам партнеров и заказчиков и сопровождается страшными скандалами, обнажающими лоббистские связи в высших эшелонах государственной власти, "особые отношения" с аудиторами "большой пятерки" и т.п.
      Важно добавить, что многие западные компании уже достаточно активно и долго используют опционы в своей деятельности. Ряд аналитиков не без оснований приписывают теперь влиянию именно этой схемы наблюдаемый в последние годы невероятный темп роста американского фондового рынка (более чем на 50% за год). Они выражают справедливые опасения, что подобная переоцененность компаний может привести их к повторению судьбы "ЭНРОНа" и болезненному обвалу всей экономической системы.
      Таким образом, то, что сначала казалось аппетитной конфетой, превратилось в палку, у которой, как известно, два конца, и один конец которой больно ударил как по конкретной организации, так и по всей экономической системе США.
      Значит ли это, что опционная система мотивации - зло, которого следует избегать изо всех сил? Разумеется, это не совсем так. Просто надо понимать те опасные тенденции, которые эта система мотивации в себе содержит. И при внедрении подобных схем вполне возможно предусмотреть буферные условия, смягчающие опасные тенденции в поведении менеджеров, а также расставить в организации необходимые "датчики" и "предохранители", которые смогут вовремя предупредить о нарастании опасных тенденций.
      Е. Емельянов
      
      
      
      Интервью
      КАК МЫ РАБОТАЕМ С КАДРОВЫМИ АГЕНТСТВАМИ
      
      Интервью с Натальей Китченко, заместителем
      Генерального директора инжиниринговой компании "Рокса".
      
      - Наталья Андреевна, каким образом Вы решились в первый раз обратиться к услугам кадрового агентства? И как Вы набирали персонал прежде?
      В прошлом году мы, что называется, дозрели. Раньше давали объявления в печати. По объявлениям набирали и монтажников, и инженеров. Со временем поиски эти становились все более безуспешными, особенно если нужен был специалист высокого класса. Другой путь - это по знакомству. Но поиск через знакомых завязан на личные отношения, а это может потом аукнуться. Когда личные отношения предшествуют работе - человек часто потом не столько работает, сколько прикрывается тобой. Приходит жаловаться - и жалко его, и наказать нельзя...
      В прошлом году мы начали работать с тремя агентствами по запросам на менеджера по продажам, начальника производственного отдела и электриков-проектировщиков. По объявлению сейчас таких специалистов уже точно не найдешь. В Интернете резюме искать и просматривать - все равно, что песчинки перебирать на пляже. И мы обратились к агентствам. Два из них, "РЕШЕНИЕ" и "АНКОР", были выбраны по рекомендации Вашей компании, третье - "КОНТАКТ" - порекомендовали нам партнеры.
      
      - Как Вам работалось с агентствами?
      Из трех агентств, в которые мы обратились, всех нужных нам специалистов нашло агентство "АНКОР". Когда мы просматривали кандидатов, то специалисты от "АНКОРа" по своему уровню были несравнимо выше специалистов от других агентств. Сейчас мы видим, что они и наших собственных специалистов во многом превосходят. По своим знаниям, профессионализму, даже по умению вести себя. Они более квалифицированные, трудоспособные, самостоятельные. Большую роль здесь играет, конечно, опыт... У нас, скажем, никогда не было своих людей с большим опытом продаж: мы все время только строили. От "АНКОРа" с нами работал менеджер, специалист по подбору персонала Екатерина. Я не знаю, дар у человек такой, или настолько она любит свою профессию, - но это единственная девушка, которая, работая над изучением нашего запроса, уделила этому огромное количество времени. Она приезжала трижды или четырежды. И работали мы не менее двух часов каждый раз. О нужном нам специалисте она вытягивала из нас все! Буквально по минутам восстанавливала его рабочий день - что он будет делать, куда пойдет, с кем он завязан по работе, какие бумаги подписывает. Все это она выстроила в достаточно логичную цепочку. Это и позволило ей найти нужных людей.
      
      - В чем, на Ваш взгляд, сравнительные плюсы и минусы поиска сотрудников своими силами и обращения к услугам профессионалов?
      Минус в работе с агентствами очевидный: цена! Все остальное - плюсы. Во-первых, результат. Что-то попроще - да, можно найти и по объявлению. Но такие специалисты, которых мы хотим найти, по объявлениям приходят крайне редко. Второй плюс агентств - выигрыш во времени. При работе с агентствами весь первоначальный отбор ложится на их плечи. Люди приходят к нам уже отобранные. Рекрутеры, скажем отобрали для нас каждого двадцатого, а мы из этих двадцатых выбрали себе каждого пятого. А то бы самим пришлось ради одного специалиста с сотней кандидатов работать. А это ведь колоссальные затраты рабочего времени! Чтобы отобрать специалиста, с ним должны встречаться конкретные люди из конкретных отделов, с которыми ему потом работать и которые могут оценить, что он за специалист. И вот энное количество сотрудников, от специалистов до Генерального директора, ведут бесконечные переговоры по телефону, договариваются, встречаются, потом договариваются снова... Но повторюсь: чтобы плюсы эти получить, очень важно, чтобы был хороший менеджер, которого агентство выделило. Катя, я считаю, отработала заплаченные нами деньги, и результатом мы пока довольны.
      
      - То есть, как ни дороги услуги рекрутеров, при хорошей работе менеджера они окупаются?
      Мы взяли новых людей, и сейчас они на испытательном сроке. Мне очень нравится и их работа, и то, как они вписываются в коллектив. И если по истечении срока они нас не разочаруют, мы их не разочаруем, и они у нас останутся, то я не колеблясь скажу: затраты были оправданы. Первоначально кажется: безумно дорого! За каждого специалиста мы заплатили агентству несколько тысяч долларов. Поскольку деньги отдавать приходится все разом, то психологически это, конечно, шок. Безумно дорого! Но если все сложится и они будут работать у нас, то я уверена: затраты окупятся достаточно быстро.
      
      - Как правильно выбрать кадровое агентство?
      Когда разнесся слух, что "Рокса" ищет специалистов, к нам по Интернету стало приходить множество предложений от агентств. Но невозможно вступать в контакты с каждым.... Я бы посоветовала положиться на мнение людей, которым ты доверяешь, и которые уже пользовались услугами агентств. А нет такой возможности - полезно и на рекрутерские сайты заглянуть. Ну, а после - из того, что покажется приемлемым, выбрать наугад 3-4 агентства с разными ценами. Следующий этап - личный контакт с менеджером от агентства, когда пригласишь его на беседу. Если контакт не складывается, то дальше работать будет очень тяжело.
      
      - Что нужно делать, чтобы использовать услуги кадрового агентства с максимальной пользой для компании?
      Во-первых, с самого начала быть крайне внимательным при выборе менеджера. В любых мелочах отслеживать его обязательность, отношение к работе. У нас были случаи, когда менеджер приехал, взял интервью, заполнил анкеты с нашими запросами - и пропал. И вот ты не знаешь, когда он снова появится? Появится ли вообще? Сам в агентство звонишь, бегаешь за ним. Платишь, да еще и в роли просителя оказываешься. Насколько я понимаю, в работе агентств принято менять менеджера по требованию клиента. Важно вовремя воспользоваться этим правом. Конечно же, смотрите на уровень работы менеджера. Если он заполнил анкету из семи вопросов и уехал - это не специалист. Хороший менеджер будет до бесконечности уточнять ваши требования, и даже попытается расшатать их, испытывая на прочность.
      Второе и тоже исключительно важное - не пожалеть времени и сил на подготовку запроса. Интервью, которое берет менеджер, должно быть как можно более глубоким и полным. Чем полнее все выспрошено и передано в первой беседе, тем легче потом. Но чтобы это случилось, надо самому проделать максимальный объем подготовительной работы. До мелочей продумать свой запрос, еще и еще раз увидеть место будущего специалиста во всех "разрезах" работы фирмы, с максимальным количеством людей обсудить и обкатать свои требования. Мы с Екатериной даже не вдвоем общались, а втроем, с участием Генерального директора. И я, и Генеральный вместе лепили образ нужного специалиста, каждый что-то свое в него вносил, мы дополняли и уточняли друг друга. Потому что понимали: чем больше информации менеджер соберет, тем точнее будет попадание.
      
      
      
      
      Инструментарий руководителя
      СТАНДАРТ НА УЛЫБКУ
      Как передать впечатление от организации, работа которой направляется стандартами и процедурами? Как выразить ее отличие от тех фирм, где все делается "так, как сложилось"? Если только прибегнуть к аналогии...
      
      Представляете ли Вы поездки на автомобиле по Бангкоку или по Мехико? А по центральным улицам Лос-Анджелеса или Парижа?
      Бангкок или Мехико - это чудовищная азартная толкучка, где все ездят исключительно по своему разумению, бесконечно лавируя, лишь чудом, да и то не всегда, избегая ежеминутных столкновений. Это - оглушительный рев и чад двигателей, концентрированный до предела смог, темпераментная перебранка водителей и пешеходов.
      Лос-Анджелес и Париж, где плотность автомобилей, как минимум, того же порядка - это несколько занудное, но вполне упорядоченное движение потоков, взаимная предупредительность едущих по дорогам и тех, кто их переходит. И даже в случае дорожных инцидентов - в основном спокойное до равнодушия поведение: страховые компании во всем разберутся по своим процедурам...
      
      Несколько лет тому назад мы с другом увлеклись Интернетом. Он выбрал себе провайдером молодую агрессивную российскую фирму, которая "давила" рынок системой "unlimited" и едва ли не демпинговыми ценами на час услуг. Я предпочел более консервативную западную компанию, работавшую по жестким стандартам, с существенно более высокими расценками. Качество связи в обоих случаях оказалось далеко не идеальным, сбои и неполадки возникали и у него, и у меня. Но мой друг так и не нашел общего языка с операторами на "горячей линии" и в итоге резко повысил свой пользовательский профессионализм: ведь он был вынужден бесконечно ползать по настройкам компьютера, искать и устанавливать программы, способствующие устойчивому поддержанию связи, росту скорости закачки информации и пр. Мне же для решения возникавших проблем хватало 10-минутного звонка в отдел поддержки пользователей. И как бы ни был я раздражен в момент, когда садился за телефон, после завершения разговора с удивлением обнаруживал, что, в общем-то, и не стоило волноваться - все вопросы разрешаются быстро и просто.
      Значительно позже в руки мне попал нормативный документ - стандарт, по которому моя компания-провайдер учила своих сотрудников общаться с клиентами. Вот некоторые выдержки из него:
      • Вы обязаны снять трубку в течение трех звонков.
      • Улыбайтесь, когда Вы произносите стандартное приветствие: "Компания ННН, здравствуйте, меня зовут ____, чем могу Вам помочь?"
      • Никогда не прерывайте клиента, пока он не закончит говорить...
      • Вы должны быть внимательны к вопросам, жалобам или замечаниям клиентов, даже если клиент груб или нетерпелив.
      • Слушая клиента, одновременно делайте записи, чтобы не переспрашивать в дальнейшем. Клиент должен быть уверен, что Вы понимаете его с первого слова.
      • Обязательно поблагодарите клиента в конце контакта за звонок, напомните, что Вы всегда рады его слышать и готовы помочь в любой ситуации.
      Вот так все просто. Конечно, улыбка - это просто следование стандарту. Но, как оказалось, многие клиенты с удовольствием платят деньги за то, что она помогает им восстановить свое хорошее настроение. Быть может, в результате мне не удалось сильно повысить свой пользовательский профессионализм. Но зато была сэкономлена масса времени на работу по основной профессии.
      P.S. Разумеется, само по себе наличие правил, стандартов и процедур - еще недостаточное условие для изменения качества работы организации. Необходимо также, чтобы эти правила и стандарты соблюдались. Вспомните, к примеру, поездки по Москве. Где есть все необходимые стандарты и правила дорожного движения - практически такие же, как в Париже или в Лос- Анджелесе. Но отношение к этим правилам - скорее такое, как в Бангкоке или Мехико. Впрочем, для того, чтобы обеспечить соблюдение правил и процедур, тоже существуют свои достаточно стандартные процедуры...
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      У нас распределение полномочий такое: Президент отвечает за вдох, а Генеральный директор - за выдох. (Из интервью с менеджером)
      
      Звонит бабушка в магазин бытовой техники: "Скажи, милок, есть у вас морозильничек человек на шесть - шесть с половиной?"
      
      Наша задача - посадить время на деньги.
      (Из выступления Генерального директора)
      
      Это не только красивая легенда, но и чистая правда. (Из рассказа менеджера об истории компании)
      
      - Что Вы считаете самым узким местом Вашей организации?
      - Самое узкое место - это я сам.
      (Из интервью с Генеральным директором)
      Выпуск Љ 2(8) - апрель 2002
      
      ЮБИЛЕЙ ДЛЯ ВЫЖИВШИХ
      (Заметки приглашенного)
      26 февраля 2002 г. в Москве 1600 предпринимателей собрались по приглашению Московского правительства в помещении Гостиного Двора, чтобы отметить 15-летний юбилей малого бизнеса.
      Было заметно, что все еще юный по срокам своего существования малый бизнес по среднему возрасту избранных его представителей сильно сдвинулся к пожилому и запожилому уровню. Что весьма символично, поскольку известно, что малый бизнес последнего пятилетия практически не развивался за счет притоков молодых сил. Да и общая численность его представителей в Москве за эти пять лет сократилась.
      Как и в прошлый, 10-летний юбилей, все те же ряженые, гадалки, фокусники и другая нечистая сила пытались создать атмосферу народного гулянья и балаганного праздника. Но мэр Москвы в этот раз уже не разыгрывал среди публики свою кепку на аукционе, а ходил в плотном окружении свиты, рассматривая украшавшие стены карикатуры.
      Кстати об аукционах. На 10-летие отношение организаторов к предпринимателям напоминало скорее отношение к внезапно разбогатевшему родственнику, которого на разнообразных аукционах не без юмора пытались "развести на деньги". А в 15-летний юбилей это больше походило на отношение к родственнику бедному и больному. Дав немного потолпиться на просторах Гостиного Двора, посетителей поскорее рассадили за столы, напоминавшие обилием яств скатерть-самобранку, и проинструктировали: "Ешьте, пейте, сколько влезет...". Однако предприниматели, уже привыкшие уважать себя за то, что могут самостоятельно оплатить приличный обед, и, к тому же, крепко усвоившие истину про бесплатный сыр, слегка напряглись и инструкцию выполняли плохо.
      Застолье тут же стало сопровождаться праздничным концертом. В качестве гвоздя программы на сцену вышел хор лучших друзей малого бизнеса - Министерства Внутренних Дел. Хор с чувством исполнил длинную кантату-попурри, в тексте которой в качестве главных вех развития малого бизнеса, выделялись платные туалеты и несъедобные вафли эпохи первоначального накопления капитала.
      Хор МВД сменил мэр Москвы, в стилистике певца Баяна тщательно перечисливший все мероприятия, с помощью которых правительство пыталось и продолжает пытаться задушить малое предпринимательство. Однако никаких выводов или морали из этого перечисления не вывел, из чего следовало, что список считается открытым к продолжению.
      И, наконец, кульминация вечера - награждения, в ходе которых обнаружилось, что в Москве сохранился еще добрый десяток кооперативов. Но награждали не их. Награждали они. И не кого-нибудь - а московских чиновников, отвечающих за эффективное развитие малого бизнеса. Впрочем, кооперативов было мало, а награждаемых служащих много. Поэтому вскоре те из них, кто уже получил награды, стали награждать тех, кто их еще не получил.
      Торжественная часть закончилась, и начался просто концерт. Песни о погибающих танкистах и летящих пулях сменялись танцевальными ансамблями, при виде которых соседи по столам тут же вспоминали свои впечатления от посещения стриптиз-шоу. Хотя никто на сцене и не раздевался.
      На этом посещение мероприятия решено было закончить. Впечатлений накопилось достаточно. И плюс к ним - интригующая мысль: А что же будет придумано к 20-летию? - Если, конечно, этот юбилей состоится.
      Е. Емельянов
      
      
      
      Инструментарий руководителя
      
      ПУТЬ К СЕРДЦУ КЛИЕНТА. ШАГ ПЕРВЫЙ
      В одном из магазинов известной розничной сети.
      Покупатель: "Скажите, пожалуйста, с чем вот эти пирожки?"
      Продавец: "Они дорогие!..."
      
      Современный руководитель понимает, что любой бизнес живет и развивается благодаря клиентам: чем больше клиенты удовлетворены нашим обслуживанием (нашей работой с ними), тем больше шансов на успех у нашей компании.
      Что же нужно делать, чтобы клиенты были удовлетворены? Ответ очевиден: предлагать то, что клиент хотел бы купить, будь то товар или услуга. Есть и еще один ответ: продавать так, чтобы клиентам было приятно покупать наш товар или пользоваться нашей услугой. Иными словами, повышать качество обслуживания клиентов.
      Наверное, каждый руководитель мало-мальски успешного бизнеса хотя бы однажды думал над вопросом: "Как сделать так, чтобы качество обслуживания было достойным?".
      В последнее время эта тема становится все более актуальной. В статьях разных авторов вопрос обслуживания клиентов рассматривается с разных точек зрения: от рассуждений на тему: "какое обслуживание - хорошее, а какое - не очень", до размышлений о том, от чего зависит качество обслуживания и как его повысить. Сколько людей - столько и мнений.
      Один из авторов убедительно доказывает, что уровень обслуживания напрямую зависит от системы мотивации персонала. Дайте сотруднику хорошую зарплату, обеспечьте социальные льготы, - и он будет счастлив. Следовательно, сделает счастливым и клиента.
      С другим волшебным рецептом мы встретились в одной из российских компаний. Некий менеджер добивался участия в прибыли для продавцов. Он свято верил, что это и есть то самое заветное средство, которое позволит вывести качество работы к поднебесным вершинам.
      В третьей ситуации нам объяснили, что самое главное - это мерчандайзинг. Вот если сумеете организовать торговую площадь так, что, зайдя в магазин, клиент вынужден будет обойти каждый его уголок, если сможете грамотно вывесить и разложить товар, если сделаете все это еще и красиво, то продавцы в зале вообще будут не нужны.
      Еще одна компания выписала себе иностранного консультанта, который за соответствующий гонорар рассказал, где и какие должны стоять рекламные щиты, какого цвета должны быть стены в помещении, и даже нарисовал, как должен выглядеть ценник.
      Все эти методы хороши, у каждого из них есть свои плюсы. Однако есть и явные недочеты. Например, ни в одном из них не затрагивается такая тонкая материя, как непосредственное общение с клиентом, умение сотрудников разговаривать с клиентами так, чтобы им было интересно и приятно. По своему опыту мы знаем, что решение вопроса о качестве обслуживания должно быть комплексным, а отправной точкой для него должен быть клиент и процесс взаимодействия сотрудника компании с ним. Иначе, можно уподобиться тому магазину, про который один из покупателей сказал: "В этом магазине про клиентов думает только уборщица, и то, только когда они натопчут вымытые полы".
      Так как же сделать качество обслуживания достойным? Самый прямой способ повысить качество обслуживания - это внедрение СТАНДАРТОВ обслуживания. Стандарты обслуживания клиентов представляют собой целостную систему, состоящую из относительно самостоятельных модулей. Ключевым элементом системы являются нормы и правила, касающиеся непосредственного общения с клиентами. Другие элементы системы - это и мотивирующая оплата сотрудников, и способы контроля за исполнением стандартов, и система обучения, и многое другое.
      Западный бизнес давно пришел к осознанию необходимости и ценности внедрения Стандартов обслуживания. Немало крупных корпораций и мелких фирм опираются в своей повседневной деятельности на подобные системы требований. В России пока дело обстоит иначе, и стандартизовать работу системы обслуживания клиентов пытаются лишь единичные компании.
      Как поставить систему Стандартов обслуживания у себя в организации? Китайские мудрецы говаривали: "Дорога в тысячу ли начинается с первого шага". Таким первым шагом в компании становится принятие ее руководством решения о целесообразности (или нецелесообразности) внедрения подобной системы. Причем, принятие решения не на уровне "хорошо было бы", а на уровне принципиальной готовности потратить серьезные ресурсы на разработку и внедрение стандартов. Поскольку понадобятся затраты времени специалистов на разработку "фирменных требований" к системе, затраты времени на обучение тех, кто будет эти стандарты исполнять. А позже - затраты как временных, так и денежных ресурсов на организацию регулярного контроля. Ведь эффективно работает лишь та система, которая способна контролировать свое состояние. О том, какие особенности есть в этой работе, мы расскажем в следующих выпусках бюллетеня.
      Д. Тарантин
      
      
      Интервью
      ПРЕЗЕНТАЦИЯ КАК ФОРМА РАБОТЫ С ДИЛЕРАМИ
      
      Интервью с Д.Ю. Агеевым, Директором коммерческого управления компании "СпортМастер"
      
      Наша работа с дилерами и оптовиками по направлению "одежда и обувь" начиналась несколько лет назад. Изначально она определялась не испытанными во всем мире технологиями дистрибьюции одежды и обуви, а нашими собственными наработками в продвижении тренажеров и оздоровительного оборудования.
      Сначала тон в Компании задавали закупщики, наши бренд-менеджеры. Они сами определяли, какой ассортимент им привозить и в каком количестве. Когда в первый раз заказывали одежду или обувь, менеджеры ориентировались на свои вкусы. Но часто их представление расходилось с картиной реального спроса, и это приводило к коммерческим ошибкам. С ростом объемов закупок коммерческие риски росли. Кроме того, когда закупщики привозили первые партии одежды, то продавцы, которые должны были продвигать товар дальше, но не участвовали в его отборе, не соглашались со сделанным выбором. Они говорили: "Сами это закупили, сами и продавайте".
      Сначала мы решили проводить внутренние презентации. Бренд-менеджеры отбирали у поставщиков образцы, которые могли бы быть нам интересны. Мы показывали эти образцы наиболее опытным менеджерам продающих подразделений. К нашему удивлению оказалось, что продавцы часто могут с уверенностью определить, что и по какой цене будет продаваться, а что продаваться вообще не будет. Может, они не знатоки современных тенденций в одежде и обуви, но ответы на вопросы: "Какие категории пользуются спросом?", "Какие цвета являются коммерческими?", "Каков ценовой порог для той или иной категории?", они обычно знают, поскольку чувствуют клиентский рынок. Кроме того, в совместном обсуждении складываются более взвешенные мнения, и меньше субъективизма. Так у нас появились внутренние презентации. А спустя некоторое время мы решили провести презентацию уже для оптовых клиентов.
      
      - Как была проведена первая презентация для дилеров?
      О, это было грандиозное событие! Грандиозное не по масштабу, а по значению. Из регионов приехали оптовые клиенты и дилеры. Мы поставили столики, вышли наши менеджеры. Они демонстрировали одежду, рассказывали о ней, а потом раздали бланки заказов. И клиенты помечали, что бы они хотели купить. Это был технологический прорыв! Во-первых, мы сразу получили реакцию клиентов на коллекцию. Во-вторых, мы реально сделали шаг к "предзаказам", наша работа стала более предсказуемой.
      Первая презентация была посвящена торговой марке "Columbia". Продукт этой марки очень интересен, но московские магазины встретили его настороженно. Заинтересовать их можно было только окольным путем. Мы посчитали, что если сможем продавать продукцию "Columbia" в регионах, то ее успех скажется и в Москве. А когда мы "раскрутим" марку в Москве, можно будет вести речь и об открытии фирменных магазинов. Сейчас видно, что стратегия оказалась правильной.
      Именно для привлечения новых региональных клиентов мы и решили провести тогда презентацию. Нам нужно было привлечь внимание дилеров к торговой марке, дать им возможность заранее присмотреться к новым видам одежды, понять, что это всерьез и надолго.
      Первая презентация удалась, и мы решили сделать упор на повышении уровня проведения таких мероприятий. Доклады должны были отскакивать как от зубов, каждое выступление - занимать не более 10 минут. И за это время нужно было рассказать о том, как планируется продвигать товар, в чем его достоинства, в чем преимущества сотрудничества с нами.
      
      - Что представляет собой презентация для клиентов сегодня?
      Сложился такой регламент. Первый день - рассказ о перспективах брендов и их демонстрация. По каждой торговой марке сначала - краткий доклад о маркетинговой ситуации и продвижении. Затем - приветственное слово представителя торговой марки: владельца или топ-менеджера, - мы их специально приглашаем. Далее - награждение наших лучших дилеров. Потом выносятся флаги с логотипами торговых марок, и начинается "подиум" - приглашенные модели демонстрируют коллекцию. Все очень торжественно: фанфары, свет, флаги, цветы.
      На следующий день начинают работу группы по торговым маркам. Это обучение-обсуждение. Группа собирается в аудитории, где развешена коллекция одной или нескольких торговых марок. Люди смотрят образцы, ощупывают и т.д. Приходит менеджер, рассказывает о коллекциях, помогает сориентироваться. Потом клиенты заполняют бланки заказов. Тут же информация вносится в компьютерную систему, и делаются распечатки. Если сумма клиентов устраивает, то подписываются заказы. Такие занятия идут три дня.
      
      - Кто организует презентацию?
      Мы сами. Мы 3 года учились писать доклады. Перед презентацией мы прогоняем все выступления: собираются менеджеры и их руководители, слушают и оценивают, что надо говорить, что не надо. Отдельная тема - координация действий во время выступления. Ведь все доклады сопровождаются слайдами на экране. Это только кажется, что все просто, а на самом деле надо еще отработать - когда свет притушить, когда какой слайд дать на экран, какой должна быть громкость музыки.
      В результате сложился хорошо отлаженный механизм. В течение последних двух лет мы проводим по 4 презентации ежегодно. Можно без ложной скромности сказать: мы проводим их на профессиональном уровне. К нам обращались рекламные агентства с предложением о сотрудничестве. Мы посмотрели на их предложения и поняли, что все это мы уже делаем. И отказались.
      
      - Проведение презентаций - чья это была идея?
      Нельзя сказать, что это была чья-то идея. Презентации проводят Nike, Reеbok, Adidas - все крупные компании. Другой вопрос, что мы стараемся быть особенными. Мы ездим на презентации поставщиков и видим, что все делают их по-разному. Кто лучше, кто хуже, но у каждого есть что-то свое. Все интересное мы берем на заметку.
      Мы непрерывно поднимаем уровень проведения, стараемся придумывать новые развлечения. Летом - пэйнтбол, зимой - боулинг и т.д. Клиенты знают, что каждый раз будет что-то новенькое.
      Например, одна из презентаций проходит в феврале. Она посвящена зимнему инвентарю: горным и беговым лыжам, конькам и т.д. В нынешнем году часть презентации прошла в Москве, а вторая часть, собственно тестирование новой коллекции горных лыж, в Красной поляне, в районе Адлера. Клиенты сели в автобус, потом пересели на самолет, и через два часа мы на месте. Днем катание, вечером - совместный ужин, тосты, пляски. Было весело и очень дружно. В мероприятии приняли участие представители фирм-поставщиков. Все могли с ними пообщаться, задать вопросы о продукции, о планах. Были и журналисты, и представители интернет-изданий, связанных с горными лыжами. Все участники отметили высокий уровень организации ски-теста. А ведь все происходило за 2000 километров от офиса компании!
      
      - Это оплачиваете вы или клиенты?
      У нас сложилось компромиссное решение. В Москве клиенты оплачивают дорогу и часть гостиницы. Остальные расходы - за нами. В Красную поляну клиенты оплачивали дорогу, а мы полностью оплачивали проживание, транспорт, питание и подъемники. Мероприятие - не дешевое, зато клиенты понимают, что мы стараемся для них.
      
      
      
      КАК ПОСТАВИТЬ ЗАДАЧУ ПОДЧИНЕННОМУ
      13 вредных советов менеджеру
      
      1. Объясняя сотруднику, чего Вы от него хотите, высказывайте сомнения в том, что это действительно нужно.
      2. Когда ставите задачу, не обращайте внимания на реальные полномочия сотрудника. Есть полномочия - нет полномочий, а рвение демонстрировать нужно всегда!
      3. Никогда не назначайте сроков. Вдруг выяснится, что они нереальные!
      4. Не обдумывайте заранее, как Вы собираетесь контролировать выполнение. Иначе Вам придется четко формулировать результат - а там, не дай Бог, пересматривать и саму задачу...
      5. Ставьте как можно больше задач, а контролируйте только те, о которых вспомните. И ни в коем случае не расставляйте приоритеты!
      6. Если, встретив подчиненного в коридоре, вы вдруг поняли, что для него есть подходящая задачка, - не откладывайте дело в долгий ящик. Ставьте задачи на бегу, лучше, - если сотрудник в этот момент будет чем-нибудь занят.
      7. Придерживайтесь твердого правила: выполнение поставленных задач - это одно, а система оплаты - совсем другое. И незачем их смешивать.
      8. Никогда не объясняйте подчиненному, как его задача работает на общий результат.
      9. Постарайтесь, чтобы подчиненный вообще не понял, что ему ставят задачу. Просто произнесите в его присутствии: "Нам давно нужно сделать то-то и то-то", а спустя полгода строго поинтересуйтесь, почему до сих пор нет результата.
      10. Не обращайте внимания на ответную реакцию подчиненного. Не важно, принял ли он задачу, - важно, что Вы ее поставили!
      11. Если Вам не до конца понятно, что должно получиться в итоге - переложите эту головную боль на подчиненного, пусть теперь он помучается.
      12. Назначайте нескольких ответственных за одну и ту же задачу.
      13. Поставьте задачу, а чтобы быть уверенным в ее исполнении - сделайте все сами.
      
      
      
      Листая фирменные документы...
      
      1. Из должностных обязанностей психолога: "Выявлять среди сотрудников людей, у которых отсутствует существенная мотивация к труду".
      2. Из резюме: "Разделяет и поддерживает как руководителя, так и его идеи".
      3. Из рабочих материалов к разработке "Стандартов обслуживания": "Продавец-консультант не должен при общении с клиентом жевать".
      4. Резолюция Коммерческого директора на рекламном проекте: "Не нравится!"
      Выпуск Љ 3(9) - июнь 2002
      
      Исследуем тему
      ВРЕМЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРА: НЕРАЗРЕШИМАЯ ПРОБЛЕМА?
      
      То, что высшие руководители компаний постоянно работают в цейтноте, известно практически всем. Консультанты Консалтинг-Центра "ШАГ" решили уточнить, на что же уходит рабочее время топ-менеджеров, и провели блиц-опрос руководителей некоторых бизнес-организаций.
      Оказалось, что большинство менеджеров работает от 9 до 10,5 часов в день; лишь третьей части опрошенных руководителей удается "удерживать" свой рабочий день в пределах до 9 часов. При этом отдельные менеджеры работают по 14 часов, и только редкостные "уникумы" успевают сделать все, что нужно, за 8 часов рабочего дня. Средняя же продолжительность рабочего дня - немногим более 10 часов.
      Главный "пожиратель" времени топ-менеджера - т.н. "текучка": половина опрошенных руководителей страдают именно от количества вопросов оперативного характера, возникающих в течение дня. У многих менеджеров массу времени занимают совещания, индивидуальные обсуждения позиций и согласование решений; немало времени требуется и на обучение подчиненных, объяснение им требуемых способов действий. Фактически, все топ-менеджеры почти целый день заняты общением: с подчиненными, с коллегами, с партнерами и клиентами.
      На что же хронически не хватает времени руководителям? Ответ прост, - как правило, - на то, что требует размышлений, сосредоточенности, какого-то более или менее спокойного интервала в течение дня. В частности, трети опрошенных менеджеров систематически не удается заниматься разработкой внутрифирменных документов, определяющих задачи и правила работы, механизмы взаимодействия и т.п. Кто-то не успевает прорабатывать отчеты, кто-то - наладить систематический контроль выполнения задач; у кого-то "руки не доходят" до управления инфраструктурными подразделениями, у других - до выполнения представительских функций, а третьи не могут приступить к реализации разработанных стратегических решений.
      Лишь два человека сказали, что на все, ими намеченное, времени им хватает. Один из них при этом работает 10-11 часов в день, а второй - 8 часов. Парадоксально, что тот руководитель, который работает больше 13 часов ежедневно, не успевает сделать все, что считает необходимым.
      В целом же из ответов топ-менеджеров получается, что их рабочий день в высочайшей мере непредсказуем, хаотичен и складывается под влиянием разнообразных требований момента. Большинству руководителей хотелось бы, чтобы их время и деятельность были более структурированы. И действительно, самый поверхностный анализ показывает, что те, кому удается работать не больше 9 часов, отличаются от других менеджеров высокой степенью личной организованности. По-видимому, многим топ-менеджерам, желающим успевать больше и при этом не превратить свою жизнь в сплошную работу, еще предстоит освоение многочисленных методов и инструментов, предлагаемых специалистами по управлению временем (способов организации рабочего пространства, работы с документами, использования компьютера, оперативного планирования, расстановки приоритетов, и т.д.).
      Однако попытки с помощью разнообразных организационных и технических приемов оптимально распределить работу во времени, не затрагивая объема и состава этой работы, - не единственно возможный путь решения проблемы.
      Обычно руководители воспринимают свой день как наполненный "текучкой", в котором не хватает времени на более серьезные дела - на продумывание стратегии, на разработку важных для жизни организации документов и осмысление достигнутых результатов. Внимательный анализ показывает, что реальное наполнение "текучки" составляет принятие менеджерских решений, разработка совместно с подчиненными программ действий, обучение персонала и т.п. А это и есть выполнение менеджерских функций, собственно работа управленца! Вместе с тем, за привычно пренебрежительным отношением к "текучке" стоит верная интуитивная догадка, что это все же не совсем то, на что нужно было бы тратить свое время. Дело в том, что все эти функции относятся к оперативному менеджменту, и часть из них может и должна выполняться руководителями нижележащих уровней управления. Один из опрошенных нами менеджеров так и сказал: "Я контролирую положение дел "через головы" своих подчиненных".
      При таком подходе решение проблемы рабочего времени топ-менеджера требует серьезного анализа пресловутых "текущих дел", их разделения на "свои" и "отдаваемые" и дальнейшего делегирования последних подчиненным. Лишь тогда у руководителя останется больше времени на стратегический менеджмент, на разработку документов и представительские функции. Именно так и поступают те два руководителя, у которых не остается ничего несделанного: они четко очертили круг своих задач и жестко придерживаются проведенной ими границы. Помочь же топ-менеджерам "отдать" часть привычных дел своим подчиненным может технология делегирования задач, о которой мы расскажем в одном из ближайших выпусков нашего бюллетеня.
      О. Сидельникова
      
      
      Управленческий учет
      "Где моя прибыль?"
      Часто консультантам приходится слышать этот вопрос от владельцев и руководителей компаний , в которых закончен первый этап внедрения управленческого учета. Вот перед Генеральным лежит стопка отчетов. Наибольший интерес, конечно, вызывает отчет о прибылях и убытках. Руководитель смотрит в строку "Прибыль". Число 600 000 вызывает у него чувство удовлетворения и гордости за фирму. Но очень быстро он вспоминает, сколько же у него всего "живых" денег. Как правило, прибыль, заработанная за месяц (квартал, год), существенно больше того, что лежит в кассе и на счетах фирмы, а также - в разного рода "кубышках". Вот тут у Генерального директора и возникает вопрос: "А где вся эта моя прибыль лежит?" Придем же к нему на помощь и, чтобы найти ответ, обратимся к балансу фирмы и пройдем по строчкам, которые собраны под заголовком "АКТИВЫ".
      Вот строка "Вложения в другие компании". Рост на 100 000. Про это директор вспоминает сам: недавно прикупил акции перспективного заводика; все происходило по его инициативе и под его контролем. Вычитаем их из 600 000. Идем дальше - ищем оставшиеся 500 000.
      На 30 000 выросли и "Долгосрочные кредиты". Половина суммы вспоминается сразу - это ссудили партнерам. Пара кредитов сотрудникам вспоминается после небольшой паузы. О последних пяти тысячах приходится уточнить у финансового директора. Оказывается, дали кредит на машину маркетологу. Благо, первый замдиректора (он же - совладелец фирмы) в свое время настоял на письменной фиксации решения. Итак, осталось найти 470 000.
      Цифра в строке "Основные средства" (к основным средствам относятся станки, машины, постройки и т. п. - Ред.) действует ошеломляюще. "350 000! Это ж на сколько мы всего понакупили!!! И где все оно?" Чувствуется, что изучение ведомости основных средств может занять не один час. Предлагаем вынести этот вопрос за рамки нашей встречи и спрашиваем о том, как обычно принимались решения о покупке. Короткое воспоминание приводит к поразительному выводу. Оказывается, решение о покупке принимал начальник производственного отдела, исходя из нужд конкретных проектов. Причем, как правило, уже после того, как проекты были начаты. Мысль о том, что его прибылью распоряжаются подчиненные, вызывает у директора желание сразу что-то поменять в своем королевстве. Не возражаем, но напоминаем: сегодня мы ищем ответ на вопрос "Где лежит прибыль?" Нужно найти еще 120 000.
      От долгосрочных активов переходим к оборотным средствам (к оборотным средствам относятся запасы, дебиторская задолженность и выданные авансы, деньги и их эквиваленты - Ред.). Строка "Задолженность клиентов" выросла почти на 63 000. Сравнительно немного, если сравнивать с оборотом. Но не так уж и мало, если сравнить с прибылью. Откуда набралась эта сумма, директор знает и сразу вспоминает, что давно хотел посадить договорной отдел на процент от взыскиваемой задолженности. Соглашаемся, что смысл в этом есть, и идем дальше.
      Сумма "Оборудование на складе" выросла за год на 15 процентов. Прирост 150000 - вот так сюрприз! Никто не принимал решение об увеличении склада. В штуках оборудование на складе почти не выросло. А вот цены незаметно подросли почти на те самые 15 процентов. Директор слегка озадачен: "А кто же здесь распорядился прибылью? Поставщики? Начальник отдела поставок?" Выясняется, что разрешение на инвестиции "в склад" дал сам директор. Ведь это он установил неснижаемый остаток оборудования на складе, причем не в рублях, а в штуках. Тем самым он и дал согласие на автоматическое вложение прибыли в случае роста цен закупки. Не желая смириться с таким положением, директор сразу выдает идею вслед за договорным отделом посадить на процент и отдел поставок. Продолжаем упорно держаться за главный вопрос дня и ведем директора дальше.
      Когда переходим к "Предоплате поставщикам", попавший было под подозрение начальник отдела поставок получает полную реабилитацию. Абсолютная сумма предоплаты сократилась на 45 000. И это при росте оборота!
      Доходим до "Денежных средств". По сравнению с началом года здесь все почти без изменений - 70 000. Круг замыкается. Первоначальный вопрос "Где моя прибыль?" здесь переходит в более философский: "Ну, и зачем мне этот рост прибыли, если я не могу по своему усмотрению ею распорядиться?"
      Не успев оправиться от неожиданности вопроса, Генеральный проявляет редкую проницательность и начинает складывать все приросты по оборотным активам. Задолженность клиентов и склад вместе дают 213 000 (63 000 + 150 000). Даже после вычитания сокращений по статье "Предоплата поставщикам" (- 45 000) результат (213 000 - 45 000 = 168 000) получается гораздо больше, чем не найденная в долгосрочных активах прибыль (120 000). В чем дело? Мы начали было объяснять, но директор "сыграл на опережение". Он сам пробежал глазами раздел "ПАССИВЫ" и обнаружил увеличение на 46 000 суммы авансов, полученных от клиентов. Выходит, активы могут вырасти не только за счет прибыли? И уж если их нельзя не увеличить, то вовсе не обязательно замораживать в них прибыль! Генеральный делает в своем блокнотике пометки:
      
      Работают на "застревание" прибыли в круговороте бизнеса: Работают на "высвобождение" прибыли в виде денежных средств:
      1. Рост материальных запасов. 1. Снижение материальных запасов.
      2. Рост выданных авансов и дебиторской задолженности. 2. Снижение выданных авансов и дебиторской задолженности.
      3. Снижение полученных авансов и кредиторской задолженности. 3. Рост полученных авансов и кредиторской задолженности.
      
      Внизу - вывод: "Чтобы получить заработанную прибыль не в виде цифры в отчете, а в денежной форме, нужно не допустить суммарного перевеса изменений в первом разделе над изменениями во втором".
      
      В. Хомутов
      
      
      Краткий словарь управленческих терминов
      ГРЭЙДИНГ
       (Grade (англ.) - степень, ранг, качество, класс) - инструмент оценки и поощрения персонала, используемый во многих крупных западных организациях, а теперь - и в крупнейших российских компаниях. Система "грэйдов" чем-то напоминает советские системы разрядов, которые определялись уровнем квалификации работника, однако критерий определения "грэйда" - существенно иной. Он учитывает и квалификацию, и уровень ответственности, однако основное в определении "грэйда" сотрудника - это значимость его вклада в достижение компанией ее целей. От того, какой грэйд получает тот или иной специалист или менеджер, зависит его оплата: размер оклада и бонусов, участие в прибыли организации и даже участие в собственности (получение акций).
      В разных компаниях grading выглядит по-разному. В одних организациях число "грэйдов" может достигать пятидесяти, а их система предполагает наличие "вилки" для каждой должностной позиции. Так, например, бухгалтер может получить "грэйд" в интервале от 29-го до 33-го, который при этом оказывается равным "грэйду" зам. директора производства в регионе. В таких компаниях, как правило, "грэйды" сотрудников ежегодно пересматриваются, - осуществляется оценка работы сотрудника за прошедший год.
      В других организациях количество "грэйдов" не превышает десяти и намного меньше перечня должностных позиций в компании. Это уравнивает оклады сотрудников на "соседних" уровнях иерархии и дает, если это необходимо, большую гибкость при кадровых перемещениях.
      Grading стал достаточно популярным среди крупных российских компаний: его внедрили IBS, ЮКОС, ИСТ-ЛАЙН. Однако разработка этой системы - дело очень трудоемкое, которое под силу только крупным службам персонала. Поэтому те компании, которые предпочитают не тратить большие деньги на модное нововведение, в определении оплаты своих менеджеров и специалистов ориентируются на рынок труда, который диктует размер оплаты за соответствующий профессиональный уровень для определенной должностной позиции.
      
      
      РЫНОК ТРУДА И "МУТАНТЫ" ТУСОВОЧНОГО ПЕРИОДА
      
      
      Сделать хотел утюг - слон появился вдруг!
      Крылья, как у пчелы, вместо ушей цветы...
      
      
      В нарождающийся бизнес 90-х люди хлынули буквально из всех дыр. Но задержались и смогли обосноваться в нем личности действительно незаурядные. Двигаясь на ощупь и напролом, опираясь лишь на свое чутье, проделывая титаническую работу, постоянно уворачиваясь от ударов судьбы, - они отвоевали-таки место под солнцем. И создали первое поколение отечественных бизнес-организаций, имя которым - "тусовка" . Науке известны организации второго, третьего и даже четвертого поколений. Но на сегодняшний день, как и пять лет назад, "тусовка" - преобладающий тип фирм по России в целом. Разве что за исключением Питера и Москвы.
      Вспомним, что пишут о "тусовке": "Нащупав почву под ногами, отцы-основатели испытывают потребность в расширении дела. На фирме появляются друзья учредителей и их родственники. Родственники друзей и друзья родственников. Дело не в профессионализме новичков: "Научить можно любого, а вот доверять - не каждому". Так рождается дружный, сплоченный, боевой коллектив. Все искренне желают успеха компании и выкладываются на сто пятьдесят процентов. Нет распределения ответственности, но зато - какой дух! Нет должностных обязанностей, - но зато - какая энергетика! Нет организационной структуры, но зато всегда рядом плечо друга!"
      Не останавливаясь на всех предпосылках неизбежного кризиса "тусовки" по мере роста компании, заострю внимание на одном моменте, с которым столкнулся в работе. Оказывается, способ разделения труда, стихийно складывающийся в "тусовочных" организациях, - часто неповторим и не имеет аналогов ни в крупных компаниях, ни в соседних "тусовках". Фирма представляет собой поистине уникальный ансамбль уникальных мастеров своего дела. Плохо это или хорошо? По разному. Но с точки зрения перспектив развития - из рук вон плохо.
      По мере того, как складывается рынок, все более неумолимо действует закон: хочешь удержаться на дистанции - значит, надо расти. Нанимать новых сотрудников. Определять для них задачи и обязанности. Расставлять по рабочим местам. Да брать не абы кого, а профессионалов. Хозяева фирм идут на поклон к кадровым агентствам. Набирают самых-самых, проверенных-перепроверенных, с образованием и стажем. Вот тут-то и обнажается проблема... А состоит она, грубо говоря, в том, что общая работа порезана между старыми сотрудниками "поперек", а рынок труда предлагает специалистов, которые могут исполнять лишь ее "продольные" куски. В лучшем случае - умеют делать что-то "по диагонали". Как вписать нового работника в сложившуюся на фирме систему разделения труда? Да никак! Это же деталь от какой-то совсем другой машины. У нее другие габариты и формы. Она не выплавлялась в горниле "тусовки", не притиралась к ней. Она штамповалась сообразно неким стандартам в сложившейся, отечественной или западной, системе подготовки кадров. А затем, сообразно тем же стандартам, - шлифовалась в работе на крупных предприятиях. Опять же, западных или отечественных.
      С точки зрения "тусовки", предлагаемый рынком труда специалист оказывается инородным телом именно как специалист, как комплекс профессиональных навыков, знаний и умений. А что представляет собой "человек тусовки", если поглядеть на него глазами рынка труда? Если оценивать его по шкале принятых в мире отраслевых стандартов? Как правило, это диковинный мутант, в котором удивительным образом соединены лоскутки от разных специалистов-профессионалов. Вот главный инженер, который руководит одним из производственных направлений и одновременно заправляет маркетингом. По совместительству же - решает юридические и финансовые вопросы. А вот - экономист, который одновременно выполняет работу секретаря и менеджера по продажам. А вот заведующий складом, ремонтирующий автотехнику и закупающий скрепки для офиса. Причем ни одной из совмещаемых функций ни один из сотрудников не владеет полностью и до конца. Получается примерно так: головы две, рук десять, а вот ног, к сожалению, нет. Да и глаза почему-то отсутствуют, хотя в наличии целых три уха!
      И что же тогда делать? Отказываться от набора специалистов? Нельзя. От старой проверенной гвардии? Тоже нельзя. Тогда - что?
      Ю. Пахомов
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      
      1. Владелец компании - менеджеру: "Я знаю, что этот человек дурак. Но уволить его нельзя. Он - знамя нашей фирмы".
      
      2. "Наша продукция на 95% состоит из воздуха!" (Директор фирмы-производителя пористых изделий).
      
      3. Бухгалтер: "Если я не успеваю сделать свою работу из-за кого-то - я этого человека добью: он у меня по ночам работать будет!"
      
      4. Из беседы Генерального директора с кандидатом на должность маркетолога: "Как Вам не стыдно носить звание кандидата маркетологических наук?!"
      
      5. Из доклада консультанта: "Мои предложения будут следовать в строго винегретном беспорядке".
      Выпуск Љ 4 (10) - август 2002
      
      К читателю
      
      ВЧЕРА, СЕГОДНЯ, ЗАВТРА...
      (Единство времени, места и действия в современном бизнесе)
      
      Еще "вчера" большинство компаний было озабочено, главным образом, проблемами "хорошего товара" - поставками, эксклюзивными договорами, раскруткой новых товарных групп и видов услуг, расширением ассортимента продукции. Опыт ведения бизнеса при этом каждодневно подтверждал очевидную истину: будет хороший товар (услуга) - будут и деньги. Именно на такой почве поднялись и состоялись многие известные и уважаемые сегодня фирмы. И никому не мешало при этом полное отсутствие внутренней организации, стремление решать задачи "всей толпой" - побеждал отнюдь не порядок, но темп решения задачи.
      "Сегодня" акценты в ведении бизнеса сменились. Попытки тиражировать успешные бизнес-технологии, распространять удачный опыт географически или по ассортиментной составляющей, быстро выявили новые виды проблем. Стало очевидным, что, кроме самого товара, не менее важную роль играет и место, в котором его предлагают. На рынке развернулась настоящая битва за торговые площади, наиболее перспективные участки, а непосредственно в торговых залах воцарилось модное понятие "мерчендайзинг". Битва за "места" активно перемещается в регионы, сначала - в города-миллионники, далее - везде. Коммерсанты все большего количества фирм, с трудом преодолевая привычку ждать появления клиента на своем рабочем месте, начинают отрываться от офисных стульев и выходить навстречу потребителю в места его естественного обитания.
      Оказалось, однако, что хороший спрос на отдельные группы товаров вовсе не гарантирует успеха бизнеса в целом. Когда товара становится много, и продается он разнообразными способами в самых разных местах, эффект от его продаж легко "съедается" прогрессивно усложняющимися проблемами по управлению товарными, денежными и информационными потоками. Поэтому к "битве за место" сегодня начинает тесно примыкать "битва с издержками". Именно в контексте этой борьбы принципиальными становятся вопросы оптимальной внутренней организации бизнеса, прозрачности и рациональности его бизнес-процессов, оперативности механизмов принятия и реализации решений, четкости процессов обратной связи...
      Но начавшаяся работа с издержками неотвратимо подводит к задачам завтрашнего дня, к тому, от чего уже в самое ближайшее время будет зависеть благополучие лидирующих направлений бизнеса. Это - качество работы с клиентами. Работа, значимость которой определяется уже той простой причиной, что забота о "старом", привязанном к фирме клиенте, стоит компании гораздо меньших затрат, чем регулярное привлечение новых клиентов - особенно в тех случаях, когда после первого посещения компании они принимают решение по возможности больше в нее не возвращаться. Да еще, по известным канонам, отваживают от такого посещения пару-тройку своих ближайших знакомых и родственников.
      Так получилось, что материалы настоящего выпуска сконцентрировались вокруг этой темы "завтрашнего дня" - организации системы качественного обслуживания заказчиков, способной сформировать когорту постоянных и верных клиентов фирмы. Некоторые аналитики считают, что для устойчивого положения компании на рынке, способного обеспечить серьезный запас прочности даже в жестких кризисных обстоятельствах, соотношение "старых" и "новых" заказчиков должно быть не менее чем 20%: 80%. Но за день и даже за месяц самой сосредоточенной работы добиться такого показателя невозможно. Поэтому лучше задуматься о завтрашнем дне сегодня.
      
      Е. Емельянов
      
      
      
      Бизнес-встречи
      НА ШАГ ВПЕРЕДИ
      
      
      
      Известно, что характерная черта лидеров бизнеса - это обостренное чувство перспективы. Именно это чувство и послужило основой рабочей встречи ведущих менеджеров таких различных компаний, как "БиЛайн" и "СпортМастер".
      Сфера телекоммуникации, в которой ведет свою деятельность "БиЛайн", - это рынок острой конкуренции, и здесь работает "велосипедный принцип": остановился в развитии - упал. Поэтому систему обслуживания клиентов приходится совершенствовать постоянно. "СпортМастер" же, являясь, по сути единственным лидером на рынке спортивных товаров, находится в гораздо более мягких рыночных условиях. Тем не менее для высших менеджеров Компании вопрос о создании системы обслуживания клиентов оказался далеко не праздным.
      На организованной сотрудниками Консалтинг-Центра "ШАГ" встрече Елена Елизарова, руководитель действующей службы "Customer Service" компании "БиЛайн", человек с уникальным опытом построения и развития систем обслуживания клиентов в нескольких телекоммуникационных компаниях, рассказывала коллегам о ключевых принципах и важных нюансах построения подобных систем. Коллеги из "СпортМастера" активно размышляли о вариантах построения такой системы в своей отрасли, где ничего похожего на российской почве еще не пытались делать. Краткие выдержки из стенограммы этой встречи - в нижеследующем тексте.
      
      - Зачем нужна система Customer Service в случаях, когда имеется сеть магазинов и
      клиент приходит в них сам?
      Рынок телекоммуникаций, безусловно, отличается от розничной торговли, однако тенденции во многом сходны. Сегодня качество товара, предлагаемого разными розничными сетями (сравним, например, "ДелтаСпорт" и "СпортМастер"), становится все более и более сходным. Но почему-то в один магазин люди ходят с большим желанием, а в другой - с меньшим. "Взять" клиента, сделать его фанатом сети - можно в основном за счет обслуживания. Продавать так, чтобы покупали только у вас! Все должно быть проникнуто желанием удовлетворить запросы клиента.
      
      -В каком подразделении организации должна находиться служба CS?
      Обычно обслуживанием клиента занимаются продающие подразделения. В некоторых организациях (а в телекоммуникационных компаниях - во всех) создаются отдельные подразделения CS. Однако забота о клиенте - это в первую очередь не вопрос структуры, а идеология. Реальный толк от системы обслуживания появляется только тогда, когда на качество обслуживания завязаны все части Компании. И все - от Генерального директора до последнего исполнителя - понимают, насколько важно поддерживать отношения с клиентами.
      Я работала в крупных инофирмах и знаю, что в тех из них, где действительно заботятся о клиенте, руководство компании лично время от времени посещает структуры CS и наблюдает за их работой. Когда меня пригласили в "БиЛайн", я спросила своего будущего шефа, как часто он бывает в службе приема звонков абонентов. И он ответил: "Раз в месяц". Потому что он сам когда-то руководил этой службой и знал, насколько она важна. Я поняла, что здесь будут всерьез относиться к CS, - и согласилась работать.
      
      -Что из себя представляет CS в БиЛайне?
      У нас есть специалисты, которые принимают входящие звонки. Кроме того, мы используем оборудование для обзвона клиентов. Операторы сами звонят, предлагают новые услуги, и 95% клиентов идут на контакт.
      Имеется и претензионная служба, куда клиенты обращаются с жалобами. До определенного момента со всеми звонками работают операторы. Но если возникает угроза, что клиент уйдет к конкурентам, его переключают на специальных сотрудников. Они занимаются сохранением клиента, борются с оттоком. Имеется целая программа по сохранению клиентов.
      
      -Но ведь угроза расторжения договора - она может быть и скрытой. В каком случае подключается "группа удержания"?
      Если мы узнаем, что кто-то был недоволен нашим обслуживанием, мы сами ему звоним и спрашиваем, все ли в порядке. По статистике два звонка в год клиенту - и он никуда от вас не уйдет.
      
      -Как операторы получают обратную связь о своей работе?
      Их постоянно прослушивают, они об этом знают, это очень стимулирует. Контролируется содержание и время ответа (средний ответ - 40 секунд). На основании результатов прослушивания им начисляются премии.
      
      -Ваши операторы поддерживают миссию Компании по отношению к клиенту?
      Конечно. Если мы используем в рекламе слоган "С нами удобно", так это не просто для красного словца: это и для внутреннего использования. Всем, кто, так или иначе, вступает в контакт с клиентами, мы внушаем постоянно: "Клиент не должен ждать, он должен чувствовать себя комфортно, ему должно быть удобно". Все эти лозунги и призывы висят на стенах, и все прописано в должностных инструкциях.
      Это повторяется, пока не дойдет до всех, до каждой уборщицы. Потому что если операторы будут стараться изо всех сил, а клиент, приходя в офис продаж, получит мокрой тряпкой по ногам, то это перечеркнет все усилия. В советские времена практиковались всякие доски почета, но их воздействие было слабым. У нас все это есть и все действует. Недавно я вручала лучшим операторам билеты в театр. Вы бы видели, как они реагировали, как подходили благодарить! Для Компании это ничего не стоит, а эффект - сильнейший.
      
      -Для компаний какого уровня необходимо создавать отдельную службу CS?
      Это решение руководителя. Если бы я руководила даже одним магазином, я бы назначила кого-то из продавцов ответственным за CS. Принципиально важно, чтобы кто-то за это отвечал, а будет ли отдельная служба - это уже следующий вопрос.
      
      -Каков финансовый эффект от CS?
      Его можно посчитать по оттоку клиентов. Отток явно снижается.
      
      -Как Вы относитесь к CRM?
      CRM - это хороший инструмент, который многое оптимизирует в работе Компании. Но внедрять его имеет смысл лишь тогда, когда в Компании уже имеется отработанная внутренняя технология, и ее надо лишь автоматизировать.
      
      
      
      Инструментарий руководителя
      ЗАНИМАТЕЛЬНАЯ АРИФМЕТИКА ИЛИ СКОЛЬКО СТОИТ ВЕЖЛИВОСТЬ?
      
      Многие руководители считают, что качество работы их сотрудников с клиентами несовершенно. Но затрудняются "оцифровать" это несовершенство. А значит - оценить масштаб проблемы. В этой статье читатель сможет найти простой прием, способный помочь при принятии управленческого решения.
      Эксперты по маркетингу в области торговли и оказания услуг утверждают, что трое из десяти клиентов, реально желающих что-то купить, отказываются от покупки или, купив, от дальнейшего сотрудничества только потому, что с ними обошлись недостаточно вежливо. Такое утверждение справедливо для обычных компаний, где работают обычные сотрудники (не чемпионы по грубости), но не ведется целенаправленная работа по повышению качества обслуживания клиентов. Из-за этого компания теряет деньги. Например, один средний магазин обуви или одежды "недополучает" в день порядка 3000 долларов, а средний супермаркет около 12000 долларов. Не верите? Давайте посчитаем.
      Метод, который мы предлагаем, - очень простой, и в этом заключается его главное достоинство. Конечно, он не даст точных данных. Зато позволит за пять минут оценить порядок потерь от недостатков качества обслуживания. Итак, из чего складываются потери?
      
      П = $ * n * k * b , где
      
      П - потери оборота за день;
      $ - величина среднего чека.
      n - количество посетителей в день;
      k = 0,3 - коэффициент потерь клиентов из-за дефектов качества обслуживания;
      b - коэффициент реальных покупателей;
      
      Некоторые пояснения.
      Потери оборота за единицу времени (П) - это те деньги, которые "проходят" мимо компании вместе с клиентами, теми самыми тремя из десяти (k), которые оказались недовольны качеством обслуживания.
      Количество посетителей в день (n) можно посчитать, используя специальные устройства (аппарат с фотоэлементом на входе), если такая возможность отсутствует, можно воспользоваться средними цифрами "по отрасли". Так, если верить деловой прессе, средний супермаркет в районе с хорошей проходимостью посещает в день от 2000 до 4000 человек, а магазин промышленных товаров - от 1000 до 3000 человек. Многое, конечно, зависит от размера и местоположения магазина.
      Коэффициент реальных покупателей (b) показывает, сколько человек из десяти зашедших в магазин имеют реальное намерение совершить покупку. Этот показатель сильно отличается в различных видах бизнеса. Эмпирические данные некоторых наших клиентов и общедоступные цифры из деловой периодики говорят, что коэффициент реальных покупателей для московских продуктовых супермаркетов равняется 0,7 - 0,9; для магазинов промышленных товаров - от 0,2 до 0,4; для предприятий сферы бытовых услуг (химчисток, парикмахерских и т.п.) - практически равен 1.
      Величина среднего чека ($) - термин из лексикона ритейлеров, обозначающий отношение общей выручки за период времени к количеству покупателей. Для наших расчетов возьмем $30 в продуктовом супермаркете и $60 в магазине одежды - обуви.
      Итак, взяв меньшие из приведенных показателей, и осуществив несложные арифметические действия, мы получаем потери среднего магазина промышленных товаров равные 3 600 долларам в день, и потери среднего продуктового супермаркета - 12 600 долларов в день. Таким же способом можно посчитать потери оборота практически для любого предприятия в сфере торговли или оказания услуг.
      А какие результаты у Вас? Сколько теряет Ваша компания?
      Д. Тарантин
      
      
      Вести с рынков
      
      На компьютерном рынке - резкий спад. Построенный по дистрибьютерскому принципу, этот бизнес зависит, прежде всего, от благополучия производителей. Но стоимость акций высокотехнологических компаний на NASDAQ продолжает падать. Цены на компьютеры снижаются примерно 1 раз в 2 недели. Если за это время товар не продан, он становится убыточным. Уровень прибыли на рынке колеблется в диапазоне 1-5%.
      Продолжает расти все, что связано с сопровождением бурно развивающихся торговых сетей. Так, на рынке систем безопасности сектор систем для торговых предприятий серьезно обогнал ранее лидировавшее направление офисных систем безопасности. Наиболее низкие темпы развития - у сектора систем защиты информации, где ведущие позиции занимают программы антивирусной защиты.
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      "Я тут поймал на себе мысль..." (Из беседы с клиентом).
      
      "Вы не даете сказать, вы начинаете перебивать своими умными головами!" (Руководитель отдела).
      
      Из интервью с дизайнером рекламного агентства о практике получения заказов: "На сколько хочешь, на столько и возьмешь геморроя".
      
      "Прямого обмана нет, а есть систематическая ошибка" (Финансовый директор о достоверности отчетов подразделений).
      
      "Судя по тому, сколько я огреб ругани, эту торговую марку придумал я". (Руководитель коммерческого подразделения).
      Выпуск Љ 5 (11) - октябрь 2002
      
      К читателю
      ПОКА ВСЕ ХОРОШО
      Как хорошо стало жить! Бизнес движется вперед семимильными шагами. Давно забыты кошмары кризиса 98-го, и по всем показателям мы все ближе к тем, фантастически высоким "довоенным" показателям. Нормативные акты, регулирующие жизнь бизнеса, меняются уже не каждую неделю, как это было в 90-95, а всего-то раз - другой в полгода. Наши бухгалтера уже не напоминают собой обезумевшие привидения, а превратились в миловидных, красиво одетых женщин с разумной речью и осмысленным взором. На глазах растет благосостояние народа, - и это прямо отражается на оборотах наших фирм, потому что хорошо зарабатывающий народ имеет привычку много покупать. Казалось бы, - живи и радуйся!
      Что же тревожит? - Да почти ничего. Кроме, разве что, опыта врачей. Которые утверждают, что человек гораздо реже болеет в периоды сильных напряжений и стрессов. Умереть сразу - может, а вот позволить себе болеть в это время - непозволительная роскошь. Непостижимым образом у человека в стрессе пропадают даже считающиеся неизлечимыми хронические хвори. А болезни расцветают как раз тогда, когда стресс проходит. Похоже ли это на ситуацию в бизнесе? - Более, чем...
      Один из наших знакомых, потерявший свой бизнес в кризис, попался на том же, что и многие другие. Дело шло уж очень хорошо, - и он, в расчете на будущие доходы, набрал себе огромные кредиты под расширение. Сейчас кредиторы его холят и лелеют в надежде на то, что он заработает на долги, но подняться на прежний уровень уже не выходит, - хронически не хватает оборотных средств. Банальная история, - скажете вы? Теперь это уже всякому понятно!
      Понятно - это правда. Только сегодня опять все хорошо. Вот и другой наш знакомый, героически переживший кризис, сейчас закупает оборудование в таких объемах, что выплаты по лизинговым договорам вот-вот превысят все возможности привлечения кредитов, не говоря уж о прибыли. Надежда - на то, что оборудование успеет "выстрелить" и принести отдачу вовремя. Возможно, он прав, и это - обычный предпринимательский риск. Смущает только, что цифры о соотношении "дебета и кредита" он получил позже того, как принял решение. Просто, казалось, что все хорошо, и что текущий денежный поток позволяет делать все, что хочется... Но, может быть, сегодня рисковать все-таки лучше на основе расчетов?
      Выжившие в кризис учились экономить на персонале. А сегодня, когда все хорошо? - Вот фирма, в структуре которой 25 директоров на 45 сотрудников. Остальные, кроме дворников и секретарши, - заместители. Все хорошо, только работа регулярно проваливается. Не директорам же ее делать.
      Большая группа фирм застряла в попытках провести структурные преобразования. Что нужно делать - всем понятно. Но - не получается, нельзя "перешагнуть" через "своих" людей и отношения с ними. "Был бы сейчас кризис, - мечтательно говорят руководители, - мы бы и людей сократили, и зарплаты привели бы в норму. А так - ну никак невозможно..."
      В 98-м сильно не повезло импортерам. И - повезло тем, кто имел дело с отечественным производителем. Но организации выживших импортеров сегодня выглядят гораздо сильнее, чем расслабленные структуры отечественных дилеров. Что же мешало наладить структуры, пока все было хорошо?
      Нет нужды множить эти примеры. Резюмируем главное. Именно сейчас, когда в бизнесе все хорошо, его и подстерегают основные опасности. Любой очередной кризис не будет сам по себе причиной падения компаний. Этой причиной будут внутренние проблемы организации, которые накапливаются именно сейчас. Когда все хорошо. Кризис - просто "проявитель", который быстро выявит слабые места фирмы и определит приговор - жить ей дальше или сходить со сцены.
      Нужно ли что-то делать в этой связи? Это - вопрос выбора. Ведь когда-то нужно и жизнью насладиться. Когда же это делать, если не тогда, когда все вокруг хорошо - скажут одни, и будут правы в рамках своей логики. Но есть и другая логика. Ее сформулировали еще древние римляне. "Хочешь мира - готовься к войне...", - говорили они и благополучно развивались, пока придерживались этой мудрости. Но потеряли свою цивилизацию, когда им показалось, что уже можно расслабиться и хорошо пожить.
      Что это значит применительно к бизнесу? Простую вещь: если сделать что-то нам мешает отсутствие кризиса, значит надо этот кризис создать. Хотя бы внутри своей собственной организации. Многие активно развивающиеся компании именно этим постоянно и занимаются, хотя делается это в меру своего разумения по-разному.
      Так, на конференции "Ведомостей" руководитель компании "МАИР" рассказывал о своей системе управления персоналом. Ключевая идея проста, - ежегодно увольняются 30% наименее эффективных сотрудников, но повышаются в должности и окладах 30% самых эффективных. Чем не постоянный стресс? Другой известный нам руководитель устраивает организационные стрессы ежеквартально, разбирая очередные показатели управленческого баланса.
      Многие западные компании тоже понимают опасность расслабления и часто делают неожиданные повороты как раз в те моменты, когда всем кажется, что у них все хорошо. Вот недавнее сообщение из прессы. На волне успеха от продаж своих последних модельных разработок "Volvo" внезапно заменяет своих региональных представителей, назначая новыми руководителями специалистов по послепродажному обслуживанию. Это - пример "стратегического стресса", - стресса, идущего от стратегии регулярной смены одних напряженных задач на другие. Именно такой механизм мы считаем наиболее эффективным и грамотным способом борьбы с "ожирением" компаний в ситуациях, "когда все хорошо". Регулярно корректируемая стратегия, постановка все более и более напряженных целей - начало создания требуемого стресса. А дальше - достаточно подключить надежную систему "управления по результатам", и мы получим все необходимое для поддержания в компании необходимого тонуса. Но только - это тоже работа. Которую надо делать. А нужно ли ее делать, когда все так хорошо?
      Е. Емельянов
      
      
      
      
      
      
      
      
      Зарисовки с натуры
      ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
      
      
      
      Действующие лица и исполнители
      
      Практически в каждой компании консультантам встречаются два типа людей. Люди первого типа любят разрабатывать правила и процедуры, контролировать соблюдение сроков. Для них важно дойти до конца, получить результат. Их день, как правило, четко спланирован. Они ценят определенность и обращают особое внимание на детали, потому что "ко всему нужно подходить системно". Обычно их трудно "зажечь" чем-то новым. Они не склонны рисковать, точный и обоснованный расчет стоит у них впереди ощущений и эмоций. Таких людей называют по разному: "администраторы", "организаторы". Мы их будем звать "технологами".
      Рядом (иногда в буквальном смысле слова) с "технологами" работают их антиподы. Основная движущая сила для них - это новые бизнес-идеи и рыночные возможности, особенно если в них содержится вызов, риск, "драйв" и "экстрим". Как правило, планирование они считают бесполезным занятием, ведь "всего не учтешь" и вообще нужно "ковать железо, пока горячо". Каждая ситуация для них уникальна, поэтому и "действовать нужно не по правилам, а по ситуации". Они предпочитают отдавать подчиненным работу крупными "кусками", не ограничивая их в действиях. Им нужен результат, а не соблюдение процедуры. Поэтому пошаговый контроль для них - непродуктивная трата времени, а "отчеты - лучший способ снизить мотивацию и убить инициативу". Таких людей мы назовем "творцами".
      Не удивительно, что таким различным людям трудно находить общий язык. Ситуация может осложниться, когда один из них начальник, а другой подчиненный. Если им не удастся построить отношения, то дни подчиненного в компании будут сочтены. А ведь сила организации именно в балансе качеств людей обоих типов.
      
      Как обходить "технологов"
      
      Если (в отличие от Вас) в руководстве конкурентов преобладают "технологи", то у Вас есть шанс обойти их за счет трех пунктов: люди, идеи и темп. Проанализируйте идеи и проекты, от которых отказались эти конкуренты. Вполне возможно, что в их точных расчетах отсутствовал или был сильно занижен человеческий фактор. Ведь технологии и процедуры строятся в расчете на среднего исполнителя, а не на заинтересованного лидера. Вообще, люди - это, как правило, слабое место "технологов". Сотрудников "технологов" легче перекупить. В системе мотивации их фирм часто преобладают материальные формы стимулирования, причем штрафов больше чем премий. И первое, на чём начинают экономить "технологи", - это персонал.
      Настоящим подарком для Вас будут динамичные изменения на рынке. "Технологи", как правило, хуже чувствуют рынок. Они его методично исследуют, но решения принимают только после накопления критической массы фактов. Результаты маркетингового исследования пройдут через все коридоры "технологов", будут обсуждены на нескольких заседаниях Правлений. В каждой точке этого пути выводы и рекомендации маркетологов могут получить "черную метку". Экономьте время, рискуйте. Во-первых, ищите новые идеи - у "технологов" с ними часто случается дефицит. Во-вторых, у Вас наверняка будет возможность быстрее выйти на рынок - "технологи" часто теряют время на доведении продукта до идеального состояния.
      
      Как побеждать "творцов"
      
      Если в отношении конкурентов-"технологов" основной лозунг: "Обходите на поворотах!", то стратегия в отношении конкурентов-"творцов" иная: "Не бойтесь отстать, все равно успеете!". "Творцы", как правило, - лидеры в создании и опробовании различных новинок. В скорости разработки новых продуктов с ними лучше и не тягаться. Гораздо полезнее извлекать уроки из их экспериментов, ведь часто они играют с "чистого листа". На примере их "шишек" Вам будет легче оценивать риски своих бизнес-планов. "Творцы" наверняка оставят Вам достаточное количество рыночных ниш: нередко они снимают "сливки" со сравнительно небольшого (хотя и достаточно "жирного") сегмента клиентов-любителей новинок. У вас будет возможность потягаться с "творцами" и по цене. Строя уникальные решения, им не всегда удается воспользоваться "эффектом масштаба", для которого нужно отработать и формализовать технологию.
      Как и у "технологов", у "творцов" человеческий фактор также может быть слабым местом. Только с перекосом в другую сторону. На "корабле" "творцов" часто можно найти много "балласта" - близких руководителям людей, давно выработавших свой бизнес-ресурс, но занимающих полномочные посты в управленческой структуре. Борьба "творцов" с рыночными вызовами не только воодушевляет сотрудников на выполнение невозможного, но и изматывает коллектив постоянными стрессами.
      Будем рады, если эти советы помогут Вам и Вашей компании увереннее чувствовать себя на рынке. Только не забывайте о загадочности человеческой натуры: будьте готовы к тому, что самый отъявленный "технолог" удивит Вас тонкой работой с персоналом, а фирма, руководимая сплошь одними "творцами", наладит качественное "конвейерное" обслуживание клиентов.
      
      В. Хомутов
      
      
      Инструментарий руководителя
      В ПОИСКАХ УТРАЧЕННОГО ВРЕМЕНИ
      
      В одном из предыдущих выпусков нашего бюллетеня приводились данные мини-исследования, показывающие, что подавляющее большинство топ-менеджеров испытывает хронический дефицит времени. Как же можно найти незадействованные ресурсы, чтобы работать меньше, а успевать больше? Специалисты по управлению временем накопили большой арсенал методов, позволяющий повысить эффективность работы менеджера.
      Их можно разделить на две большие группы. Во-первых, это - использование всевозможных средств организации труда: использование органайзеров, организация рабочего пространства (рабочего стола, файловой системы компьютера, архива). Во-вторых, специалисты рекомендуют исходно не пожалеть времени на планирование своей деятельности и тщательное продумывание своих задач - на расстановку приоритетов, на стратегическое, проектное и оперативное планирование. В дальнейшем эти временные затраты окупятся, т.к. усилия будут сконцентрированы на главном, а если топ-менеджер что-то не успеет выполнить, то это окажется второстепенной по значимости задачей.
      К такого рода методам организации труда менеджера относится инструмент, о котором мы хотим рассказать. Это - Таблица "Важное - срочное", которая удивительно проста в применении, поскольку основана на здравом смысле. Технология работы с ней - следующая:
      1. Составляется список всех задач, которые необходимо выполнить.
      2. Затем менеджер рисует систему координат: по горизонтали - срочность выполнения задачи, по вертикали - важность ее выполнения.
      3. Далее задачи располагаются между этими двумя осями - по своей значимости и срочности.
      
       важное, но - важное и срочное
      в несрочное 2 1
      а 5
      ж 8 6 4
      н 11 10
      о 15
      с
      т 9 3
      ь 14 12 7
       16 13
       17
       неважное и срочное, но -
       несрочное не очень важное
       срочность
      4. В зависимости от того, в какой квадрат попала та или иная задача, определяется дальнейший образ действий по ее решению:
       В план действий на сегодня менеджер вносит задачи из раздела "Важное и срочное" (Љ1, 2, 4, 6 и 10);
       По задачам срочным, но неважным (Љ 3, 7, 12 и 13) менеджер принимает решение о том, кому он может их делегировать;
       Важные, но несрочные задачи (Љ 5, 8, 11 и 15) вносятся в план менеджера после первоочередных задач (1, 2, 4, 6, 10) и выполняются в зависимости от наличия ресурсов времени;
       Задачи из раздела "Неважное и несрочное" (Љ 9, 14, 16 и 17) откладываются в "долгий ящик" - до тех пор, пока они не приобретут статус более важных или срочных.
      Подобную процедуру стоит проводить в начале каждого рабочего дня, поскольку меняются и сами задачи, и их значимость и срочность.
      Для того чтобы Вы могли попробовать работу с этим инструментом, мы приготовили для Вас "пустой" вариант Таблицы "Важное - срочное". Заполните ее задачами сегодняшнего дня.
      
      
      
      
      
       важное, но - важное и срочное
      в несрочное
      а
      ж
      н
      о
      с
      т
      ь
      
      
       неважное и срочное, но -
       несрочное не очень важное
       срочность
      
      
      13 вредных советов руководителю
      КАК ПРИНИМАТЬ НА РАБОТУ СОТРУДНИКА
      
      1. Нанимайте только родственников или друзей. Люди они - проверенные, и Вы прекрасно знаете все их сильные и слабые стороны.
      2. Если человек Вам понравился, но работы для него пока нет - берите "про запас".
      3. Как бы ни был хорош кандидат, не спешите останавливать выбор на нем. Продолжайте поиски, пока не найдете идеального сотрудника.
      4. Берите того, кто прочитал те же книги, что и Вы. В конце концов, не так уж важно, каких результатов он добился - главное, что произносит правильные слова.
      5. Даже если человек Вам полностью подошел - повремените с решением пару месяцев, чтобы все как следует обдумать. Заодно и кандидата проверите. Если не дождался, - значит, не очень-то хотел у Вас работать.
      6. Характер кандидата или его способность ужиться в коллективе - это мелочи. Главное, чтобы дело свое знал!
      7. Ломать голову над кругом задач и полномочий для новичка - неблагоприятное дело. Вот начнет работать, тогда и посмотрите, чем его загрузить.
      8. Не тратьте время на рассказы о компании и о будущих обязанностях: новичок сам все выяснит. И вообще - никакой опеки и помощи новичку на испытательном сроке! Не маленький, чтобы его за ручку водить.
      9. Если кандидат запросил астрономическую зарплату, - берите его, не торгуясь. Знает себе цену, - значит и работник стоящий!
      10. Обсуждая с кандидатом его зарплату, не упустите свой шанс произвести хорошее впечатление, обещайте побольше! Заманивайте человека, а то его купят конкуренты. Помните: главное - не, сколько Вы сможете ему платить, а сколько пообещаете!
      11. Самый ценный кандидат - тот, кто до прихода к Вам менял места работы не реже, чем раз в полугодие. Этот человек много повидал и обладает бесценным опытом!
      12. Знакомясь с кандидатом, будьте напористы и инициативны; главное - не дать ему раскрыть рта. А то вдруг неверно Вас поймет или упустит что-то важное!
      13. Ни в коем случае не советуйтесь с будущим начальником принимаемого на работу сотрудника. Решайте только сами. В конце концов, главный-то здесь Вы!
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Коммерческий директор: "Жизнь уходит, а "Мерседеса" все нет...".
      
      Директор магазина: "Не понимаю, что творится: у меня наценка 50%, а прибыль - 30%. Куда деньги деваются?".
      
      Менеджер: "Семинар - это когда кто-то приходит, ковыряет в носу, а его учат. А потом он говорит: "Меня плохо выучили!"
      
      Руководитель компании: "Чтобы хорошо исполнять свои обязанности, необязательно быть истовым идиотом".
      
      Из запроса менеджера: "Финансовая служба должна сделать нам красивые юридические лица".
      Выпуск Љ 6 (12) - декабрь 2002
      
      К читателю
      "ПО - ТУПОМУ" - В НОВЫЙ ГОД
       Вот и отошел в прошлое еще один год - 2002. Если помните - год Лошади. И был он весь таким - на полном скаку, бешеным аллюром, со свистом в ушах - так, что вплоть до последнего новогоднего вечера некогда было опомниться. Да и по сути своей год вполне соответствовал этому знаку: "Мы можем не выдержать наших темпов", "Наши ресурсы не соответствуют скорости нашего продвижения" - вот типичные опасения менеджеров прошлого года. Но и результаты впечатляют - высочайшие темпы продвижения в новые ниши и регионы, открывавшиеся десятками магазины, торговые центры и представительства, производственные планы, выполненные к октябрю-ноябрю, новый опыт и уровень профессионального роста людей и подразделений, количество "раскрученных" проектов и новых направлений, многие из которых на глазах начали приносить отдачу, и прочее и прочее - всего не перечислить... В общем, как мы и писали в преддверии прошлого новогоднего праздника - "верхом на лошади в белом мундире", так в основном и получилось. Разве что белый мундир время было надевать только в короткие праздники...
      Что же сулит нам год наступающий? "Год козы", в той же астрологической терминологии, звучит не слишком привлекательно, - легкомысленно и вертляво. Впрочем, если попытаться назвать это животное в мужском роде, получится еще хуже... Хотя, поначалу про этот год писали - "год барана". Вот баран - животное гораздо более интересное и даже сказочное. Конечно, с ним тоже есть свои сложности. Баран в сказках - существо, как говорит современная молодежь, "не быстро догоняющее", слегка упертое, склоняющееся к привычным способам восприятия и поведения ("как баран на новые ворота..."). Но, несомненно, баран - субъект энергичный, крайне целеустремленный и весьма последовательный в своих намерениях.
      В этом контексте вспоминается разговор с одним из сильных западных менеджеров, работающих в сугубо российской компании. По-русски он говорил неплохо, а его любимой присказкой было - "по-тупому". Этой присказкой он объяснял все свои достижения и секреты своего "менеджерского мастерства": "Мы по-тупому уперлись и сделали", "Я сказал своим ребятам - не надо изобретать, делаем все по-тупому..." и т.п.
      Может быть, в этом и есть ключ секрета успеха будущего года? "Верхом на лошади" было захвачено множество плацдармов. Теперь - время "по-тупому", последовательно и настойчиво, опираясь на наработанные стандарты и шаблоны, добиться на них максимальной отдачи?
      Как бы то ни было - с Новым годом Вас, дорогие наши читатели. И пусть, независимо от любых астрологических прогнозов или используемых вами алгоритмов действий, в этом году вам сопутствует удача и радость от того дела, которое вы делаете. Даже если удача на секунду отступит в сторону, ситуацию можно исправить, упершись в работу "по-тупому". Но главное наше пожелание - не забывать радоваться тому, что происходит и что получается. И тогда все остальное устроится само собой...
      Е. Емельянов
      
      
      Интервью
      В этом выпуске мы решили взять интервью у самих себя и попросили консультантов Компании "ШАГ" поделиться своими впечатлениями о том, что им показалось наиболее существенным по результатам работы ушедшего года.
      
      Светлана Емельянова
      
      Приятным впечатлением этого года стало то, что многие владельцы бизнеса в значительной мере научились технологично строить свои собственные отношения. Любовь - это любовь, а "брачный контракт" - это технология. И одно другому не мешает, а вовсе даже наоборот. По технологии "разводятся", соблюдают правила игры, выстраивают новые альянсы - и все это гораздо спокойнее, без надрывов и ощущения конца света.
      Появилась совершенно новая тема - конфликта между владельцами и наемными менеджерами-управляющими. Владельцы бизнесов, передавшие управление наемным менеджерам, в массовом порядке стали выражать недовольство результатами их работы. Наиболее часто неудовлетворенность владельцев вызвана либо рыночными просчетами менеджеров, либо неспособностью последних обеспечить требуемый темп развития бизнеса.
      Наш заказчик стал гораздо чувствительнее ко времени. В связи с этим резко усилились требования и к организации консалтинговых работ - мы должны совпадать с темпом и ритмом движения клиента. Впрочем, к чести своей, надо сказать, что временами и мы сами задавали такой темп изменений, с которым даже самые "лихие" заказчики справлялись с видимыми трудностями - так, что нам даже приходилось сдавать обороты.
      
      Юрий Пахомов
      Российский бизнес родился, прежде всего, из азарта и воли тех людей, которые его создавали. То была эпоха героев, подвигов и авантюр. Эпоха заканчивается. Нынешний бизнес становится существом прежде всего мыслящим. Одно из главных впечатлений года: бизнес начинает стремительно "всасывать" все доступные интеллектуальные ресурсы - независимо от их качества. Все реже звучит поговорка "Если ты такой умный, то почему не богатый?". Могу сказать определенно: в этом году я не слышал ее ни разу. Самое удивительное, что по этой продвинутой, обустроенной интеллектуальными технологиями территории, еще бродят бронтозавры образца начала 90-х. Логика в их действиях обнаруживается не всегда, но энтузиазма и интуиции столько, что все вокруг них вибрирует на расстоянии пушечного выстрела. Они постоянно пробивают какие-то стены, сворачивают какие-то горы. Постоянно идут на безумный риск. Действуя наобум и на авось, то и дело расшибают себе лоб, но особенно на этом не учатся. Невероятно, но вопреки всякой науке и всякой житейской мудрости, бизнесы этих лихих ребят живы, держатся на плаву и даже растут. И это - одно из главных удивлений года.
      
      Дмитрий Тарантин
      В жизни бизнеса прошедшего года меня интересовало, прежде всего, то, что связано с моей специализацией на вопросах качества обслуживания клиентов. Еще в 2001 году обозначился рост интереса владельцев и первых лиц бизнеса к этой теме, но именно в этом году она стала по-настоящему набирать мощь. Вопросы качества обслуживания клиентов стали одной из первостепенных забот владельцев, управляющих и топ-менеджеров. Практически во всех переговорах, которые мне довелось вести, менеджеры в том или ином развороте сами затрагивали этот вопрос. Раньше господствовала такая точка зрения: не важно, как у нас с клиентом разговаривают и как ему улыбаются - он все равно купит у нас, если мы предложим ему хорошие цены. Теперь многие понимают недостаточность этой идеологии: клиента интересует не только цена, и многие готовы доплачивать за вежливость, комфорт, человеческое отношение и все то другое, что стоит за понятием "качество обслуживания". Меня эта тенденция очень радует. Во-первых, мне это приятно просто как обывателю, как клиенту, пользующемуся самыми разнообразными услугами московских компаний, от розничных магазинов до автосервисов. Во-вторых, я ощущаю рост своей востребованности как специалиста. В-третьих, как человек так или иначе причастный к бизнесу, я рад за бизнес в целом, коль скоро в его жизни наметилась такая здравая и благотворная тенденция.
      Владимир Хомутов
      В этом году ускорилась структуризация бизнесов. Структуризация идет в двух "встречных" направлениях. С одной стороны, те, кто нахватал много всего разного, определяются с приоритетами и избавляются от непрофильных бизнесов и активов. С другой, - те, кто достиг определенных успехов на узких рыночных сегментах, почувствовали необходимость диверсификации и выходят на смежные рынки.
      Еще одна важная тенденция: растет значимость менеджерского мастерства как конкурентного преимущества, а иногда и выживания компаний. На это играют приход иностранцев, снижение отдачи рынков, постановка владельцами задач на укрупнение бизнеса. При этом восполнить дефицит менеджерского уровня специалистами с рынка сложно. Этому есть ряд причин. Во-первых, на тех, кто уже сидит в креслах топ-менеджеров, но не дотягивает по менеджерской "линейке", зацеплено много "крючков", которые удерживают генеральных управляющих или собственников от их смены. Это и личностные завязки, и доверительные темы (конфиденциальная "кухня"), и технологическая незаменимость. Во-вторых, на кадровом рынке менеджеров не много, а имеющиеся ценят себя дорого. Похоже, что рынок управленцев сегодня - это рынок продавца. В-третьих, владельцы и генеральные управляющие не всегда умеют "отдавать" полномочия менеджерам с рынка. В-четвертых, менеджеры с рынка не умеют выстраивать отношения с владельцами и топами. Все это приводит к тому, что наблюдается общая тенденция - отношения владельцев и менеджеров, начавшись с оптимистичных нот, по истечении времени (год - полтора) сильно портятся и заканчиваются "разводом".
      
      Екатерина Денисова
      Жизнь катится по уже сложившемуся руслу. Кризис остался далеко позади. От него остались в основном воспоминания. И сейчас все более-менее нормально, а у кого-то даже хорошо и очень хорошо.
      Клиенты умнеют. Все больше клиентов начинают понимать, зачем им мы, зачем им консалтинг вообще.
      Крупные компании-старожилы иногда сами знают, где и как мы можем помочь, мелкие компании-новички, глядя на старших товарищей и на рынок, хотят сделать сразу все правильно.
      Жалко малый бизнес. На хороший консалтинг у них денег не хватает.
      Хочется помочь бизнесу развиваться - это поможет хорошо жить... Всем - стране, нам...
      
      Ольга Сидельникова
      В этом году активно строились холдинги, причем строились с "разных концов". В одних компаниях многочисленные бизнес-направления разделялись на проекты и компании, отстраивались корпоративные центры. В других - подразделения преобразовывались в бизнес-дивизионы.
      Очень необычно вел себя рынок труда. В течение года безостановочно росли и продолжают расти по сей день цены на менеджеров; при этом спросом пользуются менеджеры с современным образованием, с опытом работы в "структурированных" западных компаниях и, одновременно, с опытом применения западных навыков в российских компаниях. Последние 3-4 месяца стали расти цены на коммерческий персонал - уже не на руководителей подразделений, а на рядовых менеджеров по продажам.
      
      Анастасия Куликова
      На мой взгляд, "хитом сезона" 2002 года стало развитие разнообразных сетей - продуктовых, промтоварных, риэлтерских, развлекательных... Сам по себе рост сетей начался уже довольно давно, но этот год принес понимание того, что сеть - это нечто большее, чем энное количество магазинов, офисов продаж и т.п., что сеть требует иного подхода к управлению, решению специфических задач. Это и выбор между единым стандартом и "адаптацией к местным условиям" (даже если речь идет о центре и "спальном" районе); и решение о степени самостоятельности "на местах", и поддержание собственного узнаваемого "лица", и многое другое. Вот эти - управленческие - задачи постепенно начинают выходить на первый план.
      Другая важная тенденция уходящего года - усиление интереса к новым для компаний, более "демократичным" ценовым нишам. Поворот в сторону "массового" клиента подразумевает, что в силу вступают новые правила конкуренции: побеждает тот, у кого лучше "отстроена" организация - буквально, кто на экономии той самой "копеечки" бережет рубль. Именно в таких условиях и возникает реальная потребность привести в порядок управление - отладить структуру, выверить внутренние бизнес-процессы и сделать еще многое из того, что обычно подразумевается под "регулярным менеджментом". Как ни пафосно это звучит, но, похоже, сейчас в жизни российского бизнеса начинается качественно другой этап.
      
      Любовь Горбунова
      Не только крупные, но и средние компании пошли по пути регионального развития с одной стороны, и стали создавать свои сети - с другой. И в том, и в другом случае появились задачи контроля развития и дублирования имеющейся технологии. Руководители многих компаний очень мучаются с региональным контролем. Некоторые помучались и стали "отсекать хвосты" - переводить филиалы на самоокупаемость.
      Сильные маркетинговые службы внутри компаний - по-прежнему большая редкость. Но зато наши заказчики отлично научились пользоваться аутсорсингом, - они активно и достаточно грамотно стали заказывать маркетинговые исследования у профессиональных маркетинговых агентств. Более или менее неплохо начинает собираться и обрабатываться внутренняя маркетинговая информация. Проблема только в том, что она чаще всего не точная и не вовремя попадает к требуемому адресату, отвечающему за принятие рисковых решений.
      
      Игорь Можаровский
      В прошедшем году многие владельцы бизнесов вплотную подошли к решению отойти от оперативного управления своими компаниями. На одних давит усталость от десятка лет напряженного труда, большой ответственности и постоянного риска. Другие движимы стремлением развивать новые бизнесы... Оказалось, что отойти от дела не так-то просто, и удается это далеко не всем.
      Нередко препятствие оказывается внутри самого бизнесмена. Подойдя вместе с консультантами к рубежу, за которым машина, казалось бы, вот-вот начнет крутиться "сама по себе", он оказывается психологически не готов отпустить свое детище на волю. Но, с другой стороны, кто возьмет на себя смелость назвать такой поворот дела неоправданной перестраховкой? Думаю, здесь афоризм "клиент всегда прав" справедлив, как нигде более.
      Другая трудность заключается в том, что благополучие некоторых отечественных бизнесов слишком уж завязано на личные отношения уже не внутри компании, а вне ее. Например, на отношения с представителями государственных структур. И если заместить сложившиеся внутри компании личные отношения механизмами регулярного менеджмента консультантам еще под силу, то проделать то же самое с внешними контактами и взаимодействиями - увы...
      
      Евгений Емельянов
      2002 г. "отметился", как минимум, несколькими особенностями. У "ШАГ"а никогда еще не было такого вала запросов на наш главный "фирменный продукт" - "системные организационные изменения". Причем, перестройки требовались в самые разные стороны. Бизнесы, успешно развившиеся на основе децентрализованных структур, стремились освоить потенциал централизованного управления и контроля, а централизованные структуры, наоборот, осознали неизбежность слегка "отпустить вожжи" и готовиться к "дивизионализации" и "холдингизации". Общим оставалась одно - отчетливое понимание, что интенсивно растущий бизнес требует четкой, логичной и непротиворечивой системы управления, способной развиваться вместе с бизнесом, не сдерживая его рост.
      Другая тема года - планирование. Пожалуй, впервые за все время нашей работы можно отметить, что подавляющая часть наших заказчиков заблаговременно - еще с весны/лета 2002 г. - озаботились задачами полноценного планирования развития, причем большинство из них одновременно строили и долгосрочные, и краткосрочные программы. По секрету могу сказать, что далеко не все успели завершить эту работу к Новому году, но начало февраля, период сдачи годовых отчетов и утверждения новых планов, еще впереди.
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Генеральный директор: "Запас прочности у нас хороший: половину людей можно уволить - и ровным счетом ничего не изменится".
      
      Руководитель подразделения: "Я тут от одного избавился, перевел его в соседнее подразделение - убил сразу двух зайцев: и самому легче стало, и у них процесс затормозил".
      
      Начальник планово-экономического отдела: "Одним-единственным коэффициентом всех поставщиков не убъешь!"
      
      Руководитель: "А у меня регулярно два выходных... раз в три года".
      
      Топ-менеджер: "Нам еще повезло с конкурентами: они все - такие же, как и мы".
      
      Генеральный директор: "Такой я человек, что лучше сначала семь раз отрежу, а потом уж начну отмерять, почему это у меня ничего не осталось".
      Выпуск Љ 1 (13) - февраль 2003
      
      Исследуем тему
      УПРАВЛЯЕМЫЙ РОСТ СОСТОЯНИЯ: НАЕМНЫЙ МЕНЕДЖЕР
      От редакции
      Этой статьей мы начинаем обсуждение самой актуальной для наших клиентов темы: управления созданным ими состоянием. Как правило, большая часть этого состояния не "пылится" в банках, а работает в бизнесе. Рост состояния, контроль его сохранности - эти вопросы всегда остаются на первом месте для собственников. Как и все сложные вопросы, они не имеют единственно верных ответов на все случаи жизни. В этой статье мы остановимся на теме "Передача оперативного управления бизнесом наёмному топ-менеджеру".
      
      Что важнее всего
      Большинство владельцев пока ещё непосредственно управляют своими бизнесами, хотя многие из них серьёзно думают об отходе от текущего управления. К сожалению, наша практика последних двух лет дает не много примеров успешной передачи управления бизнесами наёмным топ-менеджерам. Складывается впечатление, что задача отхода от управления не решается в три хода: "нашел человека" - "договорился о правилах игры" - "передал полномочия". В последнее время мы особенно настороженно относимся к идее передачи бизнеса человеку не из компании. Похоже, что для безопасного отхода от текущего управления владельцу нужно решить три задачи:
      1. вырастить преемника,
      2. подготовить компанию к жизни с наёмным управляющим,
      3. подготовить бизнес к удаленному контролю со стороны владельцев.
      Главное при решении первой и, возможно, самой сложной задачи - научить преемника смотреть вперед, жить не только "сегодняшним днем", работать не только на прибыль текущего года, но и на всю будущую прибыль бизнеса. Т.е. работать на интерес владельца.
      Одним из важных этапов в воспитании преемника является выбор адекватных критериев оценки результатов его работы на посту Генерального управляющего, к которым можно было бы привязать его вознаграждение.
      Здесь не поможет наиболее распространенный сегодня способ - оценка по достигнутой прибыли. Оценка по прибыли стимулирует коммерческую эффективность, но центрирует человека на сегодняшнем дне, не побуждает к "подниманию головы" от текущих дел. Да и высокая прибыль "сегодня" не гарантирует высокую прибыль "завтра" и "послезавтра".
      
      Как это делают сегодня
      
      Наиболее продвинутые собственники сегодня основной целью наёмного управляющего ставят рост стоимости бизнеса. Ведь суть стоимости бизнеса - это "сумма прибылей" владельца за время всей будущей жизни бизнеса. Некоторые владельцы задают менеджерам целевой ориентир в деньгах, другие - в ROA, ROCE или в других фондовых индикаторах. Предпочтительнее привязывать вознаграждение менеджера к абсолютному значению или приросту стоимости бизнеса. "Проценты", как и вообще относительные величины, хороши для сравнения с конкурентами, но высокие значения таких показателей не всегда свидетельствуют о росте стоимости бизнеса.
      Выбор стоимости бизнеса как основного критерия оценки менеджеров - это ход в верном направлении. Стоимость бизнесов, которыми владеет собственник - это стоимость его состояния. Это стоимость того, что он может передать своим детям. Рост размеров состояния - это рост суммы денег, которые владелец может использовать для реализации своих желаний и идей. Наращивая стоимость бизнеса, наёмный менеджер будет увеличивать возможности собственников.
      Здесь стоит заметить, что оплата труда топ-менеджеров по росту стоимости бизнеса не отменяет необходимости контроля над их действиями. Самые громкие последствия слабого контроля со стороны собственников - это "Энрон" и другие скандалы с фальсификацией информации, которые сотрясают сегодня американский фондовый рынок и всю корпоративную Америку. Менее громкие, но не менее трагические примеры потери бизнеса из-за действий менеджеров могли бы привести бизнесмены из любого уголка России.
      
      Ещё полшага вперед
      
      Выбор оценки результатов по стоимости бизнеса - это только первые полшага на пути построения системы управления стоимостью бизнеса. Ставя управляющему задачи по росту стоимости компании, нужно договариваться о процедуре оценки этой стоимости. Причем о такой процедуре, которая будет максимально объективна. Для считанного количества российских компаний такой процедурой могла бы быть котировка акций на бирже. Для остальных нужен "третейский судья" - незаинтересованное лицо, которое может профессионально определить стоимость бизнеса, учесть влияние специфических факторов отрасли и индивидуальный потенциал компании, её персонала, её рыночного положения и много другого.
      Следующий важный этап - определение ключевых факторов, влияющих на стоимость бизнеса. Это позволяет, с одной стороны, совместить представления собственника и генерального менеджера о перспективах и стратегии развития бизнеса. С другой стороны, основываясь на ключевых факторах, их степени влияния на стоимость бизнеса, управляющий может ставить своим подчиненным задачи, решение которых непосредственно связано с ростом стоимости, т.е. с основной задачей управляющего. На этом этапе могут быть особенно полезны результаты работы независимого "третейского судьи", его "взгляд со стороны" на ключевые факторы стоимости бизнеса и степень их влияния на стоимость.
      
      Что дальше
      
      Система управления стоимостью бизнеса - сложный инструмент. Однако он позволяет менеджерам осмысленно принимать решения по проектам, нацеленным на перспективу; оценивать не только отдачу конкретной инвестиции, но и её вклад в рост стоимости всего бизнеса. Это особенно важно в отношении проектов, направленных на развитие инфраструктуры или организационной структуры бизнеса.
      Сегодня, например, системы качества обслуживания клиентов (customer service) практически отсутствуют и в сетях продовольственных супермаркетов, и в торговых сетях, занимающихся продажей бытовой техники или автомобилей. По оценкам специалистов, в ближайшие 1,5 - 2 года для продовольственных сетей ведущим фактором стоимости бизнеса останется расположение магазинов (location). Поэтому для их владельцев сегодняшние инвестиции в создание служб customer service не дадут существенного прироста стоимости бизнеса. А вот стоимость бизнеса продавцов бытовой техники, автомобилей и, возможно, одежды, в большей степени будет определяться лояльностью клиентов. Т.е. для владельцев этих бизнесов создание и эффективность служб customer service будет непосредственно влиять на размер их состояния.
      В. Хомутов
      
      
      Инструментарий руководителя
      
      РИТЕЙЛ. ЧТО КРОМЕ ЦЕНЫ...
      
      За счет чего компания, ведущая розничную торговлю, может обойти конкурентов? Конечно же, за счет цены! Это расхожее мнение верно. Правда, с одним добавлением, - если речь идет о том товаре (например, продукты питания) и о том потребителе (например, пенсионеры), для которых цена играет превалирующую роль. А если у Вас другой клиент? Цена важна, но не она одна.
      
      Территориальное расположение
      
      Для большинства розничных сетей наиболее важным является попадание в свою аудиторию - в прямом смысле. Наиболее распространенный вид покупательского поведения - это покупки рядом с домом или же с теми транспортными магистралями, которыми покупатель обычно пользуется. Поэтому успех Компании во многом может быть спрогнозирован в результате анализа территориальной статистики. Кто живет на той или иной территории, и сколько он готов платить за Ваши товары, обычно выясняется по косвенным признакам - стоимости квадратного метра жилья в районе, парку личных автомобилей и т.д. Особо важно предугадать, как будет меняться житель района. Для этого имеет смысл изучать градостроительные планы, планы привлечения инвестиций и т.д. По прогнозам руководителей крупных розничных сетей, территориальное расположение будет важно еще года два-три.
      
      Качество обслуживания клиентов. Репутация в глазах клиентов
      
      Два продуктовых супермаркета рядом с одной и той же троллейбусной остановкой - условно, "Атлантический океан" и "Регион". 31 декабря, 8 часов вечера, пора наибольшего ажиотажа, покупки майонеза, шампанского... Кассир "Региона" сквозь зубы говорит практически каждому третьему покупателю: "Бутылки на транспортер надо ставить", "Не кладите бутылки на транспортер". И, в конце концов, откровенно взорвалась: "Откуда вы только такие тупые беретесь?! Почему всем приходится говорить, чтобы не клали шампанское, а ставили?!". - "Да потому что мы обычно ходим в "Атлантический океан", а там бутылки надо класть. Только говорят об этом другим тоном". - "Ну, так и шли бы в свой "Атлантический океан"!" - "Да я-то с удовольствием, - вздохнул покупатель, - только там сегодня жуткие очереди. Вот решил предоставить Вам шанс сделать из меня клиента".
      По мере роста количества магазинов место расположения отступает на второй план по сравнению с качеством обслуживания. Существует минимальный джентльменский набор: скорость обслуживания, удобное расположение товара, вежливость и предупредительность в обращении с покупателем. А остальное - на вкус продавца. Можно предположить, что года через два, когда магазинов станет более чем достаточно, и у покупателя, наконец, появится реальный выбор, ритейлоры будут просто вынуждены заботиться о качественном обслуживании клиентов.
      
      Ассортимент
      
      Не секрет, что пока еще для большинства магазинов основным преимуществом является наличие того товара, которого нет у конкурентов. "Почему не хожу в этот магазин? Там нет тех соков, которые я люблю".
      Узость ассортимента иногда объясняется тем, что магазин умышленно расстался с тем товаром, который не приносил ему высокого дохода, сконцентрировавшись только на коммерчески успешной продукции. Известны факты, когда в результате попыток таким образом повысить прибыль магазина, она, наоборот, падала, поскольку переставал продаваться и тот товар, который был ранее прибыльным. Почему? Срабатывает "эффект домино": выдернул одну костяшку из общего ряда - упали все остальные. "Неудачный" товар, возможно, был нужен для того, чтобы у потребителя было ощущение широты выбора, или же этот товар был необходим из эстетических соображений (придавал привлекательность витрине), или создавал иллюзию доступности цен и т.д.
      Коммерческий результат продаж зависит от массы факторов, которые бывает сложно учесть в погоне за удачной ценой.
      
      Л. Горбунова
      
      
      Интервью
      КОНСАЛТИНГ ГЛАЗАМИ ЗАКАЗЧИКА
      (из интервью с Генеральным директором ЗАО "Рокса" Дмитрием Китченко)
      
      - Каким образом Вы впервые решились обратиться к услугам консультантов?
      А как вообще руководитель, не знакомый с рынком консалтинговых услуг, может решиться на такое? - Чудом, наверное. А потом вдруг оказывается, что это решение стало поворотным и в развитии компании, и в росте самого руководителя как управленца...
      Когда я оглядываюсь назад, многое, конечно, становится понятнее. На мой взгляд, готовность принять такое решение приходит с осознанием, что твои знания и опыт недостаточны для осуществления твоих замыслов. Уже в конце 99-го года я почувствовал: назревает кризис управляемости компанией. Мои менеджеры потеряли былой пыл. Буквально на глазах компания превращалась в сонное болото. Доходы росли, но проваливаться стали даже простейшие производственные процессы. Раньше, пока мы были маленькие, я вслепую менял структуры, нащупывал новые формы. Обычно новая структура какое-то время работала замечательно, потом ее нужно было снова менять. Восемь или девять раз за всю историю я перестраивал компанию чуть ли не сверху донизу. Но когда пошли большие деньги, когда компания в своем росте достигла определенного уровня, я понял: эту махину одному мне не развернуть. Нужны не только знания, но и помощь - либо изнутри компании, либо извне. Компанию надо было повернуть, и повернуть так, чтобы она не растеклась на повороте, не потеряла своей дееспособности, а заработала бы еще мощнее... Своими силами это сделать крайне сложно. Даже если ты точно знаешь, как нужно действовать - внутреннее сопротивление организации может оказаться сильнее твоего желания переделать что-то... Почему у каждого фигуриста есть тренер? Нет ни одного высококвалифицированного спортсмена, который смог бы достичь высоких результатов сам...
      
      - Что изменилось на фирме после того, как с ней поработали консультанты?
      Наиболее радикальные изменения претерпел коммерческий отдел, а вместе с ним и наше поведение на рынке. Во-первых, за относительно короткий срок удалось сменить исполнителей всего процесса продаж. Прежде я и мой соучредитель приносили основной объем заказов. Теперь эта работа в значительной мере осуществляется сотрудниками отдела. Фактически, такого коммерческого отдела, как у меня, нет ни у кого по всему нашему рынку. Во-вторых, за счет постановки технологии продаж мы смогли сдвинуть свою клиентскую нишу. Раньше мы использовали личные связи владельцев компании и сидели во многом на муниципальных заказах. Сегодня доля заказов от коммерческих организаций превысила треть от общего оборота и продолжает расти. Это дало нам большую уверенность в завтрашнем дне, независимость от всякого рода внеэкономических факторов.
      
      - Что в работе консультантами оказалось для Вас самым неожиданным?
      Сами консультанты. Ждал-то я одного, а вышло все совершенно по-другому. Для меня это было самой поразительной вещью. Те ожидания, которые я имел на момент начала работы, - в процессе самой работы сменились полностью. Сменились цели, задачи, сменилась моя управленческая подготовка. Не знаю, подозревали ли об этом консультанты, но они меня посадили за книги. Я думал: люди придут, меня научат. А меня не научили, меня учиться заставили. Все-таки консультант у нас - это пока что экзотика. И многие компании гибнут только из-за того, что владельцы не знают, к кому им обратиться за помощью. Даже и не догадываются, что такая помощь возможна... Нет, они в гибнущую машину, как в топку, вкладывают кучу денег. А она все равно гибнет!
      
      - Итак, опыт работы с консультантами повлиял на Ваши подходы к управлению бизнесом?
      Конечно. Сейчас я достаточно много читаю и внимательно смотрю по сторонам. Меня интересует все, что касается систем управления, экономических вопросов бизнеса...
      И я заставляю машинку крутиться самостоятельно. Не тяну ее за собой, как ребенок тянет игрушечный самосвал ...на ниточке. Большинство российских фирм - это машинки на ниточке. А машинка должна сама ехать! Ее можно заводить, в нее можно батарейку поставить. Но ехать она должна сама!
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Генеральный управляющий: "У нас в компании позиция Финансового директора - это место транзитного пассажира".
      
      Рассказ сотрудника фирмы: "У нас был маркетолог, проработал полтора месяца, но его уволили, потому что он спросил, какой у него статус и какие полномочия".
      
      Ответ менеджера на запрос о предоставлении прозрачной финансовой информации: "Стараюсь, но у меня плохо с арифметикой".
      
      Руководитель проекта: "Что-то Вы мало поработали, документов мало составили". Менеджер: "Документов-то много, я просто не хочу, чтобы их читали".
      Выпуск Љ 2(14) - апрель 2003
      
      Интервью
      "ИНОПЛАНЕТЯНКА"...
      (Нужно дать человеку шанс проявить себя...)
      Сегодня в России уже есть свои менеджеры. Настоящие, грамотные, успешные и - очень хорошо зарабатывающие. Впрочем, если поинтересоваться их биографиями, окажется, что очень многие из них прошли свои "университеты" не в ВУЗах или на курсах MBA, а в практической работе на западных фирмах или под руководством западных менеджеров. Каким же особым секретам успеха учили их эти специалисты?
      Об этом - наше интервью с Беатой Дебарж, менеджером группы компаний "КУРС", включающей, в том числе, известную торговую сеть "Л'Этуаль". Превыше всего ценящая в своей работе креативные задачи, она, при необходимости, легко осваивала ватник, кирзовые сапоги и язык управления российскими строителями. И такое же количество усилий она вкладывала в воспитание своих сотрудников.
      Пользуясь случаем, этой публикацией мы благодарим всех "инопланетян", профессионалов менеджмента - Беату Дебарж, Фреда Ледбеттера, Шинейд О'Маркей, Дэнниса Хоппла и многих других - способствовавших привитию опыта "классического" западного менеджмента на российской почве...
      
      - Как Вы, западный человек, отважились принять предложение работать в России? Что повлияло на решение?
      Во-первых, мне достаточно легко было поменять страну проживания. Я такое странное существо - человек без родины. Родилась в Польше, затем уехала учиться в Париж и там осталась. Я прожила 17 лет во Франции, затем уехала на 4 года в Англию, затем - на 2 года в Индию. После этого вернулась во Францию, а затем оказалась в России. При такой странной жизни я уже ни про одно место не могу сказать, что это моя родина.
      Во-вторых, я уже была знакома с Россией. В свое время я работала area sales manager`ом французской компании, основные продажи у нас были в Россию, и в течение 2-х лет я приезжала сюда торговать. Поэтому я уже имела понятие о том, что такое "новая Россия", и знала, на что иду. Никаких голливудских стереотипов на уровне "Сибирского Цирюльника" или "Анны Карениной" у меня не было.
      И, наконец, самое важное. Президент группы "КУРС" сделал мне совершенно уникальное по западным меркам предложение. Он сказал: "Беата, хочешь поехать со мной работать?" Ну, я так немного удивилась, а потом спрашиваю: "А что требуется? Что надо делать?" А он отвечает: "А что ты сама хотела бы делать?" То есть, никаких контрактов, деталей, оговорок, условий на обязательства и пр. Это потрясающе, потому что таким образом руководитель открывает возможности для тех, кто готов их осваивать! Возникает практически неограниченное пространство возможностей, которое ты можешь обустроить под себя, как свое собственное рабочее место. В принципе, я это и сделала. Несмотря на все трудности, я не жалею, что решилась на этот шаг. Фактически, мне разрешили создать часть компании, которой до меня не существовало. Это уникальная и чисто российская ситуация. Я думаю, нигде больше в мире она невозможна.
      
      - Чем работа в российской компании отличается от работы в западной компании?
      Тем, что надо все создавать самому. Это может быть - как, скажем, для меня, - преимуществом. Я человек достаточно зрелый, и меня это устраивает. Но это же обстоятельство может оказаться и очень большим затруднением. Даже мне иногда хотелось, чтобы была структура, чтобы можно было работать в каких-то рамках. А тут рамки надо самому создавать.
      Есть также очень большая разница в работе с персоналом. В западных компаниях, как правило, персонал (даже на уровне уборщиц и водителей) понимает, что он должен отвечать за дело. Каждый знает, что он получает зарплату за конкретную отдачу. Здесь же такого понимания до сих пор еще нет. Людей надо обучать, люди боятся ответственности, боятся принимать решения, сопротивляются этому процессу.
      Для меня главный вызов заключался в том, чтобы не попасться в ловушку отношений типа: "Я - начальник, я - авторитет, а ты - делай то, что я говорю". Я считаю, что это неправильно, что при таких отношениях человек никогда не проявит себя, не раскроет своих способностей, не выйдет за пределы какого-то очень небольшого и узкого участка. Когда на человека давит авторитет, когда он боится, - он предпочитает существовать в пассивном режиме. Получает зарплату - и он уже, в принципе, доволен. Но меня это не устраивает; я считаю, что сотрудник должен проявлять инициативу. Особенно на менеджерских постах. Нужно иметь концепцию своей работы, интересоваться ею, интересоваться новинками - как техническими, так и в сфере управления. И, естественно, менеджер должен принимать свои собственные решения и отвечать за них.
      Вначале мне с большим трудом давалось эта переориентация людей. Они этого не понимали. Чтобы воспитать своих менеджеров, я потратила много сил и много времени. Сейчас они, конечно, великолепно себя проявляют, я ужасно довольна. Каждый отвечает за свой участок работы и сам решает свои проблемы. Ко мне обращаются только в случае серьезных осложнений с поставщиками. И то только потому, что у меня есть личные связи, и я могу все это решить одним звонком. Не потому, что они не могут сделать все сами. Просто у меня на этой уйдет меньше усилий, и вопрос будет решен более оперативно.
      Один очень важный момент. Я стараюсь в рамках моего подразделения всегда при случае сказать сотрудникам: "Молодцы, вы хорошо это делали". Устраиваю небольшие праздники, подарки какие-то даже от себя дарю. Дело не в ценности этого жеста. А в том, что всегда необходимо обозначать признание личного вклада каждого в общее дело. Я считаю, что это очень мотивирует. Я вижу по разным предприятиям, что здесь не принято открыто признавать заслуги работников. Думаю, к сожалению, что это общероссийская черта.
      
      - Чему вам пришлось учить своих менеджеров?
      Труднее всего было научить их не скрывать своих ошибок. Я говорю им, что ошибка - это не преступление, никто никого по голове бить не будет и из зарплаты сумму не вычтет. Ошибки - это нормально, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Неважно, что ты ошибся, пусть даже по-крупному. Но не скрывай от меня! Потому что если ты скроешь, то я все равно твою ошибку обнаружу, но время для ее исправления будет упущено. Допустил ошибку - сразу подключай меня, и мы вместе постараемся ее исправить. А если ты ждешь 2 недели, 3 недели, месяц - потом уже нет возможности во всем этом разобраться.
      Много я ругалась - сейчас, правда, уже не приходится, - из-за того, что они не принимали решения, что они сложные вопросы отодвигали куда-то в сторону. Но ведь эти вопросы сами собой не будут решаться! Самое главное, что я всегда говорю: надо принимать решения, надо брать на себя ответственность и не бояться этого. Это - нормальный рабочий процесс. Я думаю, сейчас мы уже пришли к полному взаимопониманию. И менеджерам гораздо интереснее стало работать. Теперь они на самих себе могут испытать все плюсы и минусы тех отношений с поставщиками, которые сами же и выстроили. Ну, и результаты нашей работы - они проявляются в уважении к бренду, в имидже компании. Ребята, конечно, считают это своей заслугой, и это их воодушевляет.
      
      - Поделитесь секретом, как Вам удалось добиться, чтобы сотрудники начали принимать самостоятельные решения?
      Мое глубокое убеждение, - может быть немного странное, инопланетянское такое убеждение, - что человек проявится только тогда, когда ему дается для этого шанс. На мой взгляд, никто и никогда не проявится с лучшей стороны, если его только бьют по башке.
      
      
      
      "Бывало и так..."
      
      УШЕЛ КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР...
      Типичная ситуация: из производственной компании ушел Коммерческий директор, который долгое время являлся основным "поставщиком объемов и заказов". Угрозу для бизнеса, которую несет в себе уход главного коммерсанта, трудно переоценить. Известны случаи, когда увольнение Коммерческого директора влекло за собой потерю практически всех клиентов Компании. Кроме того, после смены руководителя происходит обычно и смена исполнительского персонала. Часть прежних подчиненных Коммерческого директора уходит вместе с ним, остальные же, хотя и остаются в организации, часто не могут привыкнуть к порядкам нового руководителя и тоже начинают подыскивать себе другие места.
      Обычно подобная ротация кадров выбивает фирму из колеи приблизительно на полгода. Новых людей надо найти и обучить. Новички должны влиться в коллектив, понять и прочувствовать специфику деятельности компании. На все это нужно время. Поэтому конкретный результат - новые заказы - появляется не ранее, чем через 6 месяцев.
      В строительной компании, о которой пойдет речь в этой статье, переходный период оказался менее драматичным и значительно более коротким. Как же удалось избежать болезненных последствий увольнения главного коммерсанта?
      Наиболее острый кризис, связанный с уходом Коммерческого директора, случается обычно в компаниях, которые существуют за счет узкого круга постоянных клиентов. Такая ситуация весьма рискованна: если Коммерческий директор "уводит" даже одного из клиентов, организация попадает в жесточайший кризис.
      Надо сказать, что и в данной компании была похожая ситуация. Но когда появились первые размолвки между высшим руководством и Коммерческим директором, руководство развернуло работу по привлечению новых, "независимых" клиентов. В коммерческом отделе был организован сбор информации по всем потенциальным строительным объектам, в которых компания могла бы участвовать. Ежедневно один из сотрудников анализировал прессу, Интернет, созванивался с партнерами и узнавал, где появятся новые строительные площадки. К тому моменту, когда Коммерческий директор принял решение об увольнении, рядовые коммерсанты уже имели массу информации о потенциальных заказах, а некоторые из них приобрели опыт самостоятельного привлечения клиентов.
      Понимая, что уход Коммерческого директора повлечет за собой смену кадров, руководство компании заняло осознанную и конструктивную позицию по отношению к этому процессу. К тем, кто увольнялся, в Компании отнеслись не как к предателям или будущим конкурентам, а как к потенциальным партнерам. Уходившие же, в свою очередь, гораздо охотнее знакомили новых коммерсантов со своими заказчиками и передавали им всю необходимую информацию.
      Пока ветераны коммерческого отдела принимали решение, оставаться им в Компании или нет, руководство коммерческой службы провело с ними ряд совещаний, в результате которых смогло задокументировать технологию поиска и координаты клиентов, а также наиболее удачные ходы в работе коммерсантов. И после ухода "старичков" все материалы остались в Компании. Впоследствии новичкам было проще адаптироваться: в чем-то они шли по уже проторенному пути. Они знали, где искать клиентов, и какие шаги нужно для этого предпринимать.
      Массовый набор нового персонала, особенно коммерческого, - сложный этап в жизни Компании. Нелегко приходится всем - и тем, кто пришел, и тем, кто остался от прежнего состава. Но в этом есть и свой плюс: общие сложности сплачивают. Люди понимают, что если не будут помогать друг другу, то в итоге проиграют все.
      В течение всего переходного периода руководство Компании и отдела организовывало рабочие группы для решения возникающих сложностей. С одной стороны, это дало возможность новому Коммерческому директору быть в курсе текущих событий и проблем, с другой, - помогло новым сотрудникам понять, что они не одиноки, что во многих ситуациях их есть, кому подстраховать.
      На период массового набора новичков было введено разделение обязанностей. Дело в том, что в Компании осталось несколько сильных специалистов, которые мастерски вели переговоры и умели приносить выгодные договора. Но помимо переговоров у них было много другой работы, также необходимой, но не требующей высокой квалификации. Для того чтобы снять с опытных коммерсантов груз сопутствующих задач и максимально использовать их умения и опыт для привлечения заказов, к каждому из них в качестве помощников были прикреплены несколько новых сотрудников. Это позволило разгрузить наставников и охватить большее количество заказов. Вместе с тем, ученики имели возможность в процессе работы с "маэстро" набраться опыта и пополнить свои знания. Довольно скоро стажеры смогли начать самостоятельную работу по привлечению заказов.
      P.S. Год спустя одной из причин успешных результатов работы Компании Собственник назвал уход Коммерческого директора.
      
      Л. Горбунова
      
      13 вредных советов менеджеру
      КАК ПРИНИМАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
      1. Решения - прерогатива руководителя. Поэтому никогда не позволяйте сотрудникам самостоятельно принимать решения - мало ли что натворят!
      2. Никогда не растолковывайте принятых Вами решений их исполнителям. Хороший сотрудник должен понять Вас с полуслова.
      3. Твердо держитесь первого решения, которое придет в голову, и не расхолаживайте свою волю рассмотрением вариантов и альтернатив.
      4. Вы же знаете, что Ваши решения - это лучшие решения, поэтому бессмысленно при их обдумывании интересоваться мнением коллег и подчиненных.
      5. Принимайте время от времени решения по тем вопросам, ответственность за которые вы делегировали подчиненным. Пусть не забывают, кто в доме хозяин.
      
      Если Вам не нравятся первые пять пунктов - возьмите на вооружение следующие восемь!
      
      6. Советуйтесь с коллегами и подчиненными до тех пор, пока не найдете такого решения, которое устроит всех. Если не удается, - не отчаивайтесь, не жалейте времени и сил, продолжайте поиск!
      7. Избегайте каких-либо собственных решений, не вмешивайтесь в естественный ход судьбы. Все вокруг меняется так быстро, что решение, кажущееся мудрым сегодня, завтра обязательно разочарует вас своей нелепостью.
      8. В мире нет раз и навсегда решенных вопросов. Поэтому как можно чаще возвращайтесь к уже принятым решениям и перерешивайте их заново!
      9. О том, как выполняются Ваши решения, лучше не спрашивать. Об удачах Вам доложат сразу, а если что-то не получилось, об этом можно будет догадаться и так.
      10. Если проблема серьезная, а решение слишком ответственно, - сделайте вид, что Вас все это не касается. Вдруг все разрешится само собой усилиями Ваших подчиненных?
      11. Принимая важное управленческое решение, никогда не фиксируйте его ни в каких документах.
      12. Принимая решение, собирайте совещание и вырабатывайте его совместно с подчиненными. После того, как пришли к какому-то совместному варианту, без объяснений делайте прямо противоположное.
      13. Если необходимо принять несколько решений, начните с самых легких и приятных. А те, что уж очень напрягают Вас, отложите до лучших времен. Утро вечера мудренее!
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Руководитель производственной компании: "Я организмом чувствую, когда у меня на складе запасы кончаются".
      
      Менеджер по логистике: "У нас складская система обслуживания клиентов носит запретительный характер: мы запрещаем нашим грузчикам общаться с клиентами. Потому как общаться они могут только матом".
      
      Руководитель компании о нюансах взаимоотношений с представителями государственных органов: "Прапорщик иногда важнее генерала. Во всяком случае - дешевле..."
      
      Из интервью консультанта с сотрудником компании:
      - Кто Ваш начальник?
      - Не знаю... Кто зарплату платит, наверное.
      Выпуск Љ 3 (15) - июнь 2003
      
      Осторожно: новая мода
      СОИ ПРОТИВ РЕИНЖИНИРИНГА
      
      
      
      Сначала - о терминах в заголовке. СОИ - сокращение от "Системные Организационные Изменения" - это технология, которую разработал и использует в своей работе Консалтинг-Центр "ШАГ". "Реинжиниринг бизнес-процессов" - это модный и широко разрекламированный метод перепроектирования структуры компаний и технологии их работы. Обе эти технологии нацелены на один и тот же результат - сделать бизнес-процессы в компании как можно более эффективными и рациональными. Почему же мы противопоставляем их друг другу?
      Чтобы ответить на этот вопрос, разберемся сначала, что же на самом деле вкладывалось в понятие "реинжиниринг бизнес-процессов" (далее, в соответствии с тем, как это используется в англоязычной прессе - BPR), его разработчиками.
      Введение в оборот самого термина BPR относятся к началу 90-х годов. В 1993 вышла и в 1997 была переведена на русский язык наиболее цитируемая книга американских авторов М.Хаммера и Д.Чампи "Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции". Новое направление консалтинга явилось миру под блеск и грохот беспрецедентно раскрученной рекламной компании. Неудивительно, что многое из сказанного и написанного о реинжиниринге носит характер не столько объективного описания метода, сколько рекламных слоганов или идеологических заявлений. К их числу можно отнести следующие утверждения:
      • BPR - это неизбежный путь технологической и организационной перестройки компаний, вступающих в эпоху индивидуализированного потребителя, новых технологических возможностей и быстро меняющихся требований рынка.
      • BPR - это результат революционного преодоления прежней, основанной еще на идеях Адама Смита, практики организации труда и построения компаний, которая, по злой иронии судьбы, все еще остается господствующей.
      • BPR - это принципиальный отказ от совершенствования существующей организации бизнеса компании, эта радикальная перестройка всех аспектов ее деятельности, что называется, "с чистого листа".
      • BPR - обеспечивает снижение затрат и рост эффективности компании не на проценты, а в разы.
      Впрочем, последний и наиболее заманчивый тезис омрачается антитезисом: аналитики последних лет упоминают, что в истории использования BPR случаи поразительной эффективности метода соседствуют со случаями грандиозных провалов компаний, пытавшихся на себе испытать это новомодное средство. И число этих провалов едва ли не превышает число успехов.
      Чтобы понять этот странный результат, рассмотрим суть метода BPR. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов? Хотя в литературе есть некоторый разнобой в определении границ BPR, "общий знаменатель", на котором сходятся все, выделить все же можно. Таким знаменателем является "процессное" видение компании при ее анализе и перепроектировании. Компания здесь описывается не как совокупность структурных подразделений, а как система составляющих "тело" бизнеса работ (процессов), направленных на получение того или иного результата.
      При разложении бизнеса на процессы руководствуются следующим правилом: основные процессы - это те, результатом которых является предоставление клиентам компании нужных им товаров или услуг. Остальные процессы - вспомогательные и нужны лишь постольку, поскольку обеспечивают основные процессы. Нередко процессы оказываются "сквозными", т.е. проходят сквозь перегородки между существующими подразделениями. Случается, что процессы образуют довольно запутанные траектории и не только охватывают несколько подразделений, но и многократно "входят" в одни и те же подразделения и "выходят" из них. Такое несоответствие границ процессов и подразделений приводит к потерям времени на согласования между подразделениями, а также к размыванию ответственности за конечный результат процесса в целом. Основная идея проектирования в BPR заключается в том, чтобы привести структуру компании в соответствие со структурой ее бизнес-процессов. Чтобы каждый руководитель подразделения, управляя "своим" процессом, не зависел от других подразделений и мог отвечать за результат. Кроме того, при перепроектировании компаний авторы BPR рекомендуют придерживаться ряда принципов. Вот некоторые из них:
      • "Горизонтальное сжатие": количество подразделений следует уменьшать, а решаемые ими задачи - расширять и усложнять.
      • "Вертикальное сжатие": следует уменьшать количество уровней управления компанией, делегируя принятие ряда решений на нижележащие уровни.
      • "Запараллеливание" процессов: там, где это возможно, процессы должны начинаться еще до завершения тех процессов, которые их обеспечивают.
      • "Диверсификация" процессов: задачи разного уровня ответственности и сложности не следует решать одним и тем же методом; для менее ответственных задач должны применяться упрощенные методы решения.
      Существует ряд специальных средств и инструментов реинжиниринга. Хотя большинство из них создано вне рамок BPR, все они были удачно подхвачены им. К таким средствам можно отнести:
      • Языки графического описания бизнес-процессов и компаний как систем бизнес-процессов (SADT, ARIS)
      • Методы количественной оценки эффективности реальных или моделируемых бизнес-процессов (Функционально-стоимостной анализ, Aсtivity Based Costing)
      • Специальное программное обеспечение для моделирования бизнес-процессов (BPwin, IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS Toolset)
      Эффективность применения этих, как, впрочем, и любых других средств, во многом зависит от компетентности и таланта того, в чьих руках они оказываются. Кроме того, это инструменты достаточно формализованные, поэтому попытки применить их к реальным бизнесам нередко наталкиваются на серьезные ограничения.
      Завершая разговор о BPR, отметим: процессный подход к анализу и перепроектированию компаний, а также наработанные в его рамках принципы и средства действительно весьма ценны и продуктивны. Вместе с тем, как показывает наш опыт, организационную структуру компании практически никогда не удается выстроить как "кальку" со структуры ее бизнес-процессов. Случаев, которые бы подтверждали возможность этого для средней или крупной компании, нам не удалось найти и в тех примерах, которые приводят авторы BPR или их последователи.
      Занимается ли реинжинирингом Консалтинг-Центр "ШАГ"? В каком-то смысле да. Но делаем мы это по-своему. И называем по-своему. Наша ключевая консалтинговая услуга - системные организационные изменения - имеет много общего с BPR. Но есть серьезные отличия. Во-первых, мы не начинаем перепроектировать "с чистого листа". Мы убеждены, что прошлый опыт компании - ресурс, который нужно не перечеркивать, а использовать. Во-вторых, при перепроектировании мы не исповедуем чисто инженерный подход, и на этапе проектирования изменений, и на этапе их внедрения, мы обязательно учитываем человеческий фактор и работаем с ним на всех уровнях - от владельца до рядового исполнителя. В-третьих, нам ближе идеология не революционности, а постепенности. Организация не может прийти в идеальное состояние одним прыжком : всегда есть какая-то зона ближайшего развития, и при переходе к желаемому результату, как правило, требуется ряд промежуточных состояний. Кстати одна из идей, заложенных в названии "ШАГ", - постепенно, шаг за шагом. Наверное, именно поэтому в нашей десятилетней практике применения СОИ, в отличие от практики BPR, не было ни одного случая, который закончился бы провалом для консультантов и катастрофой для заказчика.
      Ю. Пахомов
      Е. Емельянов
      
      
      
      Инструментарий руководителя
      СЛУЖБА CS
      НАСКОЛЬКО ВЫ ЦЕНИТЕ ВАШИХ КЛИЕНТОВ?
      
      Задачей службы или отдела CS (клиентского сервиса) является, при всем многообразии вариаций, работа с проблемами клиентов, которые могут возникнуть параллельно или через некоторое время после оказания услуги или продажи товара. Это наиболее характерно для фирм, которые торгуют промышленными товарами и затем обслуживают проданное оборудование, например, автомобили или электронику. В стандартном варианте в структуре торговой организации предполагается наличие отдела продаж и отдела обслуживания и ремонта. В свою очередь, служба CS обеспечивает контакты с клиентом (например, путем периодического обзвона), ей же адресуются все обращения и жалобы клиентов. Конечно, клиент может обратиться с вопросами и к менеджеру, который продал ему товар. Однако менеджеры работают со множеством клиентов, и если на них обрушатся звонки с просьбами и претензиями от покупателей, то не останется времени на продажи. Поэтому менеджер по продажам, совершив сделку, "расстается" с клиентом, а сотрудники клиентской службы продолжают "вести" покупателя. Кроме работы с имеющимися клиентами, клиентская служба обычно задействуется для диспетчирования поступающих звонков (call-центр), консультаций, контроля за прохождением претензий и др.
      Основную цель деятельности службы CS можно сформулировать как повышение лояльности клиента.
      
      ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ ИЛИ: КОГДА УЖЕ ПОРА?
      
      Что сейчас важно для российских компаний? По данным маркетинговых исследований, важнейшей целью (лидирует в опросах) является увеличение доли рынка. Добиваться этого можно по-разному, но - четвертое место в рейтинге заняла такая задача, как повышение качества обслуживания клиентов. Конечно, пока имеются другие возможности увеличить долю рынка, реализовываться будут именно они. Сегодня рынок сравнительно свободен, конкуренты не чувствуют себя чрезмерно стесненными и не "толкаются локтями". Но по мере того, как обостряется конкуренция, за клиентом начинается "охота", в которой в качестве "загонщика" используется служба CS.
      Сегодня же для большинства компаний нет жесткой необходимости создавать клиентские службы. Рынок еще не занят, приток новых клиентов, как правило, с лихвой компенсирует отток имеющихся, и компании не важно, что клиент ушел или даже куда ушел: придет другой. Ситуация может кардинально измениться года через 2-3 (хотя, возможно, не на всех рынках), когда рынок будет поделен, и станет очевидно, что ушедший от тебя клиент пришел к твоему конкуренту и, может быть, приведет к нему своих знакомых.
      Создание клиентских отделов требует немалых затрат. Насколько они оправданы?
      Безусловно, создание клиентского отдела выгодно, но эта выгода не сиюминутна. Во-первых, такое подразделение работает на перспективу, и чем дальше, тем больше такая служба оказывается востребованной. Во-вторых, ее наличие говорит об уровне компании, повышает ее рейтинг. В-третьих, поскольку одним из главных активов любой фирмы является ее клиентская база (а работа клиентских отделов как раз и направлена на ее поддержание и расширение), то чем она больше, тем крепче фирма стоит на ногах, тем выше стоимость активов этой фирмы - т.е. ее рыночная стоимость или в классическом варианте биржевые котировки. Ведь, как известно, хороший бизнес можно продать! Одним словом, заблаговременное - поскольку процесс этот небыстрый - создание службы Customer service дает компании долгосрочное конкурентное преимущество.
      
      Д. Тарантин
      
      
      Краткий словарь управленческих терминов
      ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
      
      Делегирование - передача руководителем подчиненному права на принятие некоторого круга решений, связанных с выполнением целостной задачи того класса, который раньше был прерогативой руководителя. Подчиненный наделяется ответственностью за достижение результатов по этой задаче. Делегирование может осуществляться на всех уровнях управления организацией. Так, владелец бизнеса может делегировать наемному управляющему задачу оперативного управления организацией и соответствующие полномочия и передать ему ответственность за результаты работы компании; а директор магазина может делегировать старшему продавцу задачу организации сбора информации о покупательском спросе, наделив его необходимыми полномочиями и ответственностью за результат.
      Как показывает практика, метод делегирования наиболее часто используют менеджеры последней формации, получившие западное бизнес-образование. В то же время собственники, являющиеся одновременно и директорами своих компаний, решаются на делегирование достаточно тяжело. Многие из них хотели бы передать часть своих задач подчиненным, но сомневаются в том, что это можно сделать без существенных потерь для дела. Действительно, трудностей здесь много: это и недостаточная компетентность или надежность подчиненных, и трудоемкость самого процесса делегирования на стадии его внедрения, и риск потерять контроль за ходом дел, и многое другое.
      В подобных ситуациях хорошо зарекомендовал себя такой инструмент, как технология делегирования. Технология делегирования состоит из большого числа элементов, которые можно объединить в четыре крупных блока:
      • тщательная формулировка задач исполнителя,
      • определение делегируемых полномочий,
      • проработка системы контроля,
      • проработка системы мотивации.
      Задачи формулируются так, чтобы и руководитель, и исполнитель одинаково понимали, что требуется сделать, какие результаты должны быть получены. Объем делегируемых полномочий должен быть достаточным для того, чтобы подчиненный мог справиться с порученными ему задачами. Разработка системы контроля опирается на точное определение конечных и промежуточных сроков выполнения задач и завершается составлением графика контроля. При разработке системы мотивации определяются меры поощрения и санкции за выполнение/невыполнение порученных задач.
      Делегирование может осуществляться отдельными менеджерами на своих участках работы, а может становиться принципом, по которому работает вся компания, когда права на принятие решений передаются менеджерам низшего звена. Так, например, решения по доставке товара могут приниматься на уровне коммерческого директора или на уровне руководителя отдела логистики. А есть и такие компании, в которых рядовому специалисту, бренд-менеджеру, в пределах "его" направления даются самые широкие полномочия, вплоть до права самостоятельно выбирать компании-доставщики.
      Делегирование полномочий позволяет компании быстрей реагировать на запросы клиентов и на текущие обстоятельства в регионах. Как правило, компании с менее жесткой иерархией отличаются высоким качеством обслуживания, а взаимодействие подразделений осуществляется в них с меньшим количеством проблем. Минусами делегирования оказываются: некоторая утрата единства компании, несогласованность принимаемых решений и значительные расходы на оплату большого числа сотрудников с высокой квалификацией; может также снижаться управляемость и контролируемость компании.
      Внедрение принципа делегирования полномочий, несмотря на всю привлекательность его коммерческих эффектов, не всегда осуществимо. Для того, чтобы делегирование оказалось возможным и при этом не "развалило" всю организацию, необходимо, чтобы основные рабочие процессы осуществлялись технологично, чтобы был хорошо отлажен "конвейер". Если же этого нет, то вместо делегирования происходит "сбрасывание" разделов работы, их выполнение оказывается ничем не обеспеченным, и в результате происходит полная дезорганизация работы компании. Еще одним важным препятствием на пути внедрения делегирования может оказаться корпоративная культура организации.
      Делегирование не "приживается" в компаниях, в которых сильны ценности иерархичности управления, централизации принятия решения.
      
      О. Сидельникова
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Начальник отдела рекламы: "Нам не нужны творцы, нам нужны криэйторы!"
      
      Менеджер о руководителе фирмы: "До него легко дозвониться, но трудно достучаться".
      
      Начальник планово-экономического отдела: "Если у нас будет все правильно, то это будет уже как не у нас".
      
      Менеджер: "Стимул прибыли, хотя она и не моя, очень на меня воздействует".
      
      Сотрудник консультанту: "Я должен слишком долго Вам объяснять, что я делаю, чтобы потом Вы научили меня, как нужно делать то, что я делаю".
      Выпуск Љ 4 (16) - август 2003
      
      Интервью
      ОЦЕНКА БИЗНЕСА. ЗАЧЕМ? КАК? ДЛЯ КОГО?
      (Интервью с В.Хомутовым -
      Ведущим Консультантом КЦ "ШАГ" по экономике и финансам)
      
      -Давно ли Вы занимаетесь оценкой бизнеса? Какие задачи в этой области приходилось решать?
      Мы занимаемся такой работой около полутора лет, и проектов, в рамках которых рассчитывалась стоимость бизнеса, у нас было три. Первый был связан с продажей нашими клиентами доли бизнеса в процессе привлечения новых акционеров. Другой проект был симметричен первому: клиенту предложили войти в состав акционеров существующего бизнеса. В третьем проекте акционеры обратились к нам с запросом на оценку стоимости бизнеса с тем, чтобы подвести итог двухлетней работы Компании и ее Генерального директора.
      Был также ряд проектов, связанных скорее не с оценкой бизнеса, а с определением методики оценивания. Дело в том, что мы довольно много работаем с учредительскими отношениями. Стандартный результат такой работы - это Учредительское Соглашение, своего рода "Конституция", выработанная и добровольно принятая учредителями. В ходе согласования и прописывания правил "Конституции" так или иначе возникает вопрос: какова цена бизнеса или его доли? Или: как будет устанавливаться эта цена? Не решив этот вопрос, нельзя задать процедуры выхода собственников из бизнеса, продажи или перераспределения долей между ними, наследования или привлечения новых владельцев. И довольно часто наша работа по оценке заключается не в получении конкретной цифры, а в достижении договоренности между учредителями относительно того, каким образом такая цифра будет устанавливаться.
      
      -Неужели сделки, касающиеся долей бизнеса, невозможны без помощи оценщика?
      Конечно, возможны. И продавец, и покупатель всегда действуют, исходя из своих ощущений ценности конкретного бизнеса. Когда инвестор приходит к нам, он обычно уже имеет представление о том, сколько готов вложить в конкретный бизнес. Но ему интересна позиция людей, которые профессионально занимаются оценкой. Профессионал действует не интуитивно, а по алгоритму. И он стремится учесть большой набор факторов, в том числе и те, которые инвестор, возможно, упустил из виду.
      
      -Когда решается задача оценки бизнеса или его доли, то ценность для владельца или будущего владельца определяется не только товаром, станками или недвижимостью, которые легко оценить в деньгах, но и такими факторами как команда, квалификация персонала, традиции фирмы, отношения с госструктурами и контрагентами, известность компании. Существует масса важных факторов, перевести которые в деньги... - как? Как вообще такое возможно?
      Все, что Вы перечислили, в значительной степени подпадает под понятие нематериальных активов. Нематериальный актив - это особая форма имущества. Поэтому те подходы и методы, которые применимы к оценке имущества, частично применимы и к нематериальным активам. Задача оценки такого рода факторов состоит из двух частей. Сначала нужно определить: является ли этот фактор предметом сделки? Если я покупаю, например, бизнес, то это еще не означает, что я покупаю и команду работающих в нем менеджеров. Если мы убеждаемся, что этот фактор действительно входит в то, за что покупатель собирается платить деньги, то следующий шаг - это выбор метода оценки. Связи, предположим, с административными структурами вполне возможно оценивать затратным методом: сколько мне будет стоить выстроить такие связи с нуля? Понятно, что это невозможно оцифровать точно. Но ведь когда мы произносим слово "оценка", мы уже соглашаемся на некоторую неточность, на какой-то диапазон или на цифры, имеющие вероятностную природу. При оценке стоимости бизнеса или стоимости какого-то фактора бизнеса нужно использовать как можно больше различных подходов и методов. Каждый подход - это взгляд с некоторой точки зрения: с точки зрения создания бизнеса, с точки зрения возможной денежной отдачи от него в будущем, и так далее. И чем с большего количества сторон мы посмотрим на объект, тем большую информацию получим. Результат оценочного проекта - это обычно не единственная цифра, а диапазон цифр и обоснование оценщиком наиболее вероятной стоимости.
      
      -Что Вы думаете о перспективах рынка услуг по оценке бизнеса?
      На мой взгляд, потребность владельцев бизнеса в этих услугах будет расти.
      Во-первых, сейчас появляется все больше собственников, которые отходят от текущего управления созданным ими бизнесом. Растет и число бизнесов, в которых владельцы не входят в управление изначально. Приподнявшись над задачами оперативного управления, такой собственник начинает видеть бизнес немного иначе: срабатывает эффект удаленности. Для владельцев становится важным не только текущая прибыль, но и стоимость бизнеса, тенденции её изменения. Ведь это - величина богатства, которое они передадут наследникам.
      Во-вторых, постепенно набирает обороты рынок готовых бизнесов. Создаются альянсы, совместные предприятия. И здесь возникают те задачи оценки, о которых мы говорили.
      
      -То есть, начался новый этап в развитии бизнеса в России? И бизнесы, прежде стабильно пребывавшие в одних руках - стали переходить из рук в руки?
      В бизнесе продолжается и усиливается структуризация, запущенная кризисом 1998 года. Когда все только начиналось, никто не продавал бизнесы. Зачем покупать чужое, с неизвестными проблемами, если рядом "с нуля" можно быстро и незатратно создать свое не менее успешное. Рынки были "малонаселенными", и выгоднее было создавать, чем покупать. Сейчас рынок уплотнился. Доходность падает. Вместе с тем появились компании, которые контролируют значительные доли своих рынков. Это создает барьер для выхода на рынок новых игроков. Поэтому тем, кто имеет стратегический интерес в каком-либо бизнесе и достаточные финансовые ресурсы, проще приобретать уже существующие компании.
      
      
      
      
      
      Исследуем тему
      МАШИНА НЕ ТЯНЕТ? - ПРОВЕРЬТЕ СЦЕПЛЕНИЕ
      Оплата сотрудников в организации
      Вопрос о том, много или мало денег получают сотрудники, беспокоит многих руководителей компаний. Однако - не всех: одни и те же сбои в системе оплаты в разной мере сказываются на эффективности работы компаний, находящихся на разных этапах своего развития. Так, наиболее уязвимыми оказываются компании, находящиеся в кризисном или предкризисном состоянии, - эффективность бизнеса которых в текущий период невысока. Почти в такой же мере ошибки в системе оплаты персонала сказываются и на результативности компаний, находящихся в состоянии "бизнес-рывка" (например, на новые рынки). В то же время, для компаний, работающих на сверхприбыльных рынках, проблемы с системой оплаты, пожалуй, не будут играть никакой существенной роли.
      
      Однако и тогда, когда мы знаем, на каком этапе находится компания, ответить на вопрос, много или мало она платит своим сотрудникам, практически невозможно: одна и та же сумма в одних случаях окажется слишком большой, а в других - слишком маленькой. Более того, намного целесообразней заменить вопрос "Много или мало" на другой: "Эффективно ли работает рубль, вложенный в зарплату? Дает ли он нам ту отдачу, на которую мы рассчитывали?" Если сравнить управление организацией с механизмом движения автомобиля, то система оплаты персонала - это не столько бак с бензином, которого может не хватить для дальней поездки, сколько - сцепление: к планам, задачам и технологиям организации она подключает мотивы и реальную энергию людей. Промахи в системе оплаты обходятся дорого: поглощая огромное количество труда и усилий руководителя, организация оказывается способной лишь на самую минимальную отдачу. Поэтому мы предлагаем в сегодняшнем выпуске бюллетеня описать наиболее распространенные "неисправности" в системах оплаты в тех компаниях, для которых это жизненно важно, - в компаниях, испытывающих серьезные трудности с эффективностью бизнеса.
      1. Для одних компаний, приближающихся к кризису, характерна такая картина: в каждом отделе - много людей, хорошая оргтехника, большие красивые помещения, весь персонал кормят обильно и дорого, руководство не жалеет денег на развитие и берет дополнительные кредиты. Итогом такого образа деятельности становится серьезное снижение уровня рентабельности.
      Одной из причин подобного положения дел может быть структура оплаты генерального управляющего / управляющих бизнес-направлениями, когда их премия не зависит от полученной компанией/направлением прибыли. В этом случае следует включить в состав заработной платы руководителя бизнеса премию за полученную компанией прибыль.
      2. В других компаниях мы можем увидеть, что бизнес работает на полную мощность, получаются значительные обороты, однако когда владельцы начинают подсчитывать прибыль, то оказывается, что она микроскопически мала - "съедена" фондом оплаты труда или премиальным фондом.
      Причины этого явления могут быть различными: это может быть раздутый штат, а может - и завышенный премиальный процент от результата продаж. Для того чтобы разобраться, в чем дело, можно поставить задачу менеджеру по персоналу собрать информацию о среднерыночных окладах и премиях, существующих в данной отрасли, и сопоставить с аналогичными цифрами внутри компании.
      При определении фонда оплаты и премиального фонда необходимо все подсчеты провести максимально скрупулезно, ни в коем случаем не ограничиваться приблизительными "прикидками", - слишком часто они подводят. Если же подобный просчет уже произошел, то имеет смысл усложнить систему премирования, ввести "градуирование" премиального процента. Например, исходно назначенный высокий процент оставить в качестве вознаграждения за очень высокие (хотя и достижимые) результаты, - например, за превышение плана более чем в 1,5 раза; за превышение плана на 5-10 % премию сделать относительно небольшой, а за превышение на 20-40 % - достаточно весомой.
      3. Ситуации третьего типа выглядят так: компания собрала все силы, чтобы выйти из кризиса, и пошла "на прорыв", руководитель спланировал, что надо делать, и скомандовал "Вперед!", а его менеджеры выполняют намеченное формально и пытаются "спустить все на тормозах".
      Одна из причин подобной ситуации может заключаться в том, что руководитель забыл изменить систему мотивации менеджеров и оставил их всех на окладах. Другой причиной может быть систематическое изменение руководителем правил "по ходу игры": когда руководитель, провозгласив одни принципы системы оплаты, не доводит их до внедрения и меняет на другие. Подобные ситуации случаются довольно часто и имеют объективные причины: невозможно сразу разработать систему, учитывающую все сколько-нибудь весомые факторы, и любой замысел приходится корректировать по ходу внедрения.
      Чтобы избежать негативных последствий, имеет смысл предусмотреть определенный период на апробацию новой системы оплаты, объявить персоналу о временном характере введенных правил и о том, что в них будут вноситься коррективы. Можно также предложить сотрудникам вносить свои предложения и замечания по новой системе.
      4. Еще один тип ситуаций возникает в компаниях, ищущих выхода из кризиса, когда оказывается, что почему-то в них нет результативных, с коммерческой точки зрения, сотрудников, и в прорыве из кризиса просто не на кого опереться. Или - такие сотрудники есть, но их результаты не соответствуют их возможностям, и есть основания думать, что люди работают преимущественно "на свой карман".
      Очень часто за этим стоит неадекватность размеров премии масштабу задач, за выполнение которой выплачивается премия, или - результату (например, $20 за результат трехмесячной работы, $10 за рост оборота в два раза), или несоразмерность премии размеру заработка в целом.
      При определении размеров премий и бонусов полезно оценивать их с позиций здравого смысла; некоторые источники называют цифру 10-15% от общей суммы заработка как нижнюю границу размера премии. Если же в распоряжении руководителя нет достаточных финансовых средств, то лучше использовать иные, нематериальные формы поощрения; как сказал один из менеджеров: "Лучше уж в конце года скажите, что я сделал хорошего, значимого".
      Таковы наиболее распространенные сбои в системах оплаты, мешающие организациям выходить из кризисных ситуаций, и - возможные пути устранения этих неполадок. В одном из следующих номеров нашего бюллетеня мы расскажем о том, что в системах оплаты может препятствовать устремлениям компаний на взятие новых рубежей в бизнесе, и как с этими препятствиями бороться.
      О. Сидельникова
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI ?
       -о сетях, торгующих бытовой техникой...
      
      Знакомьтесь - SQI...
      В распоряжении Консалтинг-Центра "ШАГ" появился новый измерительный инструмент, позволяющий сравнить на основе единого набора стандартов качество обслуживания клиентов в любых организациях, работающих на рынке потребительских товаров и услуг. Имя этого инструмента - Service Quality Index (SQI).
      SQI дает возможность получать множество результатов: от глобальной оценки качества обслуживания в торговой сети или в регионе, до уровня развитости отдельных составляющих качества обслуживания.
      В данном исследовании применялся наиболее универсальный блок, ориентированный на межотраслевое сравнение. Шкала оценки от 1 до 100. Полюс "1" теоретически может получить организация, которая поставит своей целью сделать все возможное для того, чтобы вывести из себя заглянувшего к ним клиента и заставить его уйти без покупки. Полюс "100" получает компания, клиент которой полон самых замечательных впечатлений от ее посещения и который практически наверняка захочет вернуться туда же, когда ему понадобится очередная аналогичная покупка.
      Оцениваемые: Для оценки были избраны две известные торговые сети, специализирующиеся на бытовой технике и электронике - "Техносила" и "Мир".
      Результаты: Как и следовало ожидать, результаты оценки качества обслуживания для этих двух сетей, достаточно долго и успешно действующих на московском рынке, оказались очень близки между собой.
      Интегральная оценка качества обслуживания в торговой сети "ТЕХНОСИЛА" равна 69 баллам.
      Интегральная оценка качества обслуживания в торговой сети "МИР" равна 70 баллам.
      Приятно отметить, что эти показатели оказались несколько выше, чем средняя интегральная оценка по розничным сетям г. Москвы, которая, по данным SQI, равна 66 баллам (по состоянию на июнь 2003 года).
      Метод SQI отметил также и некоторые различия, существующие в обслуживании клиентов в "Мире" и в "Техносиле".
      Так, в "ТЕХНОСИЛЕ" с клиентами легче и точнее устанавливают контакт, чуть лучше выясняют предпочтения и пожелания потенциального покупателя. Кроме того, в "ТЕХНОСИЛЕ" лучше организован процесс оформления и выдачи покупок, и клиент теряет на этом меньше времени и сил, чем в "МИРе".
      В то же время, сотрудники "МИРа" в целом несколько доброжелательней и лояльней относятся к клиенту, готовы вытерпеть большую меру его "бестолковости", способны дать лучшее представление о товаре как в своих рассказах о нем, так и в ответах на вопросы клиентов.
      Исследование методом SQI продолжается... В очередном выпуске нашего бюллетеня - новое сравнение конкурирующих компаний.
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Из биографии сотрудника, сделавшего карьеру от грузчика до директора винного магазина: "Устроился грузчиком, затем увлекся винами и обнаружил в Компании свой интерес, причем - в неограниченных количествах".
      
      Пожелание руководителя к кандидату на должность секретаря: "А вообще-то мне нужен робот!"
      
      Менеджер: "У нас нет системы распределения полномочий по сбору и анализу информации, потому что полномочия распределены в отдельно взятой голове".
      
      Директор Управления - начальнику отдела: "Тебе фирма поручила ответственное дело: тратить. А ты на этом еще и заработать пытаешься!"
      
      Владелец бизнеса: "Инвентаризация - это дикий труд с нулевым результатом".
      Выпуск Љ 5 (17) - октябрь 2003
      Интервью
      
      ЭПОХА СТРОИТЕЛЬСТВА ТОРГОВЫХ ЦЕНТРОВ В РОССИИ ТОЛЬКО НАЧАЛАСЬ...
      Интервью с Генеральным директором компании
      "Российские Торговые Сети" Константином Мирзаянцем
      Активный рост отечественного бизнеса продолжается. Обзоры различных рынков сообщают о темпах годового роста на уровнях минимум 15-20%, чаще - 30-40%. На фоне бесконечного числа новых задач и возможностей компании все чаще сталкиваются с проблемой ограниченности ресурсов. Одно из наиболее интересных решений проблемы - создание "тематических" альянсов, в которых компании объединяют ресурсы для достижения общих целей. "Российские Торговые Сети" - яркий пример такого альянса, уже имеющего свою историю и свой уникальный опыт. Интервью с руководителем этого объединения и предлагается Вашему вниманию.
      
      - Константин, расскажите, пожалуйста, что такое "РТС", как и для чего создавалась Компания?
      Компания возникла из необходимости восполнить дефицит на российском рынке недвижимости. Для крупных розничных операторов, с которыми мы тесно работаем - таких как "Старик Хоттабыч", "СпортМастер", "М.Видео" и ряд других - с какого-то момента вопрос поиска новых торговых площадей стал узким местом, тормозящим их развитие. Площади, на которых размещались когда-то советские магазины, давно распределены. А те помещения, которые предлагает сегодня рынок, часто оказываются либо неудобной для торговли формы, либо слишком маленькими, либо располагаются не в том месте. Чтобы продолжать развиваться теми темпами, которые сегодня востребованы рынком, необходимо было начать строить новые здания. Это, конечно, тяжелое бремя; это огромные и очень нескоро окупаемые инвестиции. Но рано или поздно к такому решению все равно должны были прийти.
      Когда компания начала свою деятельность, она имела троих сотрудников и офис размером 5 кв. метров, в котором еле-еле помещались два стола. Поэтому кто-то из троих всегда должен был быть в разъездах, иначе работы не получалось. С этого и начали 2 года назад. Перед компанией была поставлена задача: создать сеть торговых центров...
      
      - Какие они - Ваши торговые центры?
      Осенью откроется торговый центр "Лига" в Химках. Это первый построенный нами центр, и как раз сейчас подводим итоги, пытаемся осознать все плюсы и минусы нашей концепции. Дело в том, что мы строим принципиально новый для российского рынка тип торговых центров: центры целевой покупки. По международной классификации - это так называемые Power centers, которые ориентированы на крупных торговых операторов, предлагающих широкий и глубокий выбор товаров. В Европе и в Америке около 30% от всех торговых площадей занимают именно такие центры.
      Сегодня подавляющее большинство российских владельцев работают по следующей схеме. Здание центра берется в долгосрочную аренду либо приобретается в собственность. Затем крупные, так называемые "якорные", операторы привлекаются на выгодных для них условиях. И они втягивают в центр мощный покупательский поток. Люди идут к этим "якорям", смотрят по сторонам и совершают покупки в расположенных по пути бутиках, в небольших магазинчиках. На таких торговых галереях, состоящих из небольших бутиков, и зарабатываются основные деньги. Торговые центры РТС в этом плане сильно отличаются. У нас нет четко выраженной галереи. Наши торговые центры - это большие специализированные магазины, объединенные под одной крышей. Здесь вы можете, быстро выбрать ту самую вещь, за которой пришли, будь то обувь, электроника или еще что-то. Совершить, что называется, целевую покупку. Мы не исповедуем идеологию таких торговых центров, как "Мега", например, или "Атриум": приходите, отдыхайте, развлекайтесь, а заодно и совершайте покупки. Мы четко ориентированы на покупателя, который нуждается к конкретном товаре или услуге и намерен этот товар или услугу приобрести. И мы предлагаем такому покупателю наилучший выбор по качеству, по сервису, по широте и глубине ассортимента. Для отдыха есть и более привлекательные возможности, чем проводить время в закрытом помещении под стеклянной крышей. Мы же хотим сберечь время нашего покупателя.
      
      - Фактически вы не просто занимаетесь строительством, вы и дальше, как управляющая компания торгового центра, ведете его?
      То, что мы просто занимаемся строительством, - это обманчивое впечатление, с которым мы все время боремся. И мы не просто ведем центр после строительства, но много чего делаем и до строительства. Есть много хороших строителей, которые строят торговые центры в Европе, и в Юго-Восточной Азии, и в Африке, и в Америке. Они все что угодно построить могут. По готовому проекту. Но до проекта надо еще дойти, а это вопрос целого набора различных специалистов: маркетинговых консультантов, разработчиков функциональных схем, архитекторов...
      Все чаще к нам из регионов приезжают люди и просят: "Помогите нам что-то сделать с торговым центром, у нас нет посетителей". В свое время они решили, что стоит торговому центру появиться, и туда покупатели будут ходить бесконечно. Наверное, есть уникальные примеры, вроде "Охотного ряда" на Манежной площади, которые просто географически расположены так, что не попасть туда очень тяжело. Обычно же все оказывается далеко не так просто. Эпоха строительства торговых центров в России только началась, и мы еще не научились ни правильно их проектировать, ни правильно располагать в них функционал, ни правильно обеспечивать циркуляцию покупательских потоков внутри. Работа торгового центра строится на совершенно других принципах, чем торговля в отдельно стоящем магазине: оператор торгового центра должен быть вывернут не на улицу, а, наоборот, вовнутрь! Соответственно, меняется и технология работы с покупателем, и все остальное.
      Создание торгового центра начинается с проведения маркетингового исследования. Собирается статистическая информация, оценивается конкуренция в регионе. В зависимости от пятна застройки определяется, какой масштаб торговый центр потянет: будет он локальным, или региональным, или межрегиональным, под какого покупателя он будет заточен. После этого можно определять состав основных операторов, а уж затем - рисовать функциональную концепцию, т.е. схему размещения в здании зон с различным назначением. После того, как функциональная концепция появилась, за работу берутся проектировщики, которые под эту концепцию подгоняют свои конструктивные решения. И уж в последнюю очередь на сцену выходят строители.
      На разработку первой функциональной и архитектурной концепции у нас ушел год. Мы все время находились в творческом поиске. Мы проводили тендеры, размещали заказы у разных исполнителей. И всегда были недостатки в проектах, которые мы пытались исправить сами. Мы очень много времени потратили на разработку концепции. Но в результате мы поняли, как это надо делать, с кем надо делать, что дает преимущества, что не дает преимуществ, что в воплощении дешевле, а что дороже.
      
      - Как вы рискнули пойти на должность Генерального директора РТС? Вы ведь не занимались девелоперством прежде?
      Для меня это, действительно, была новая сфера деятельности. Но, как оказалось впоследствии, это был совершенно новый рынок для всех! Наверное, есть специалисты, получившие какой-то опыт либо здесь, либо в иностранных компаниях. Однако темп строительства торговых центров сегодня настолько высок, что таких специалистов, конечно же, недостаточно, чтобы возглавить все структуры, подобные РТС.
      Мне очень интересно создавать что-то новое. Это, если хотите, процесс непрерывного образования. Постоянно что-то узнаешь, постоянно пересматриваешь свои стереотипы. Случилось так, что каждые два года я менял сферу деятельности. Первые два года занимался таможней. Следующие два года - логистикой. Затем два года - розницей. После - два года на строительстве керамического завода. Последние два года я занимаюсь торговыми центрами. Для меня это нормальный профессиональный путь. А когда долго сидишь на одном месте - начинаешь зарываться в текучку. Ловишь в этой текучке какие-то десятки или сотни, и уже не можешь разглядеть: а где же зарыты миллионы. Мне кажется, что если ты поставлен сделать что-то серьезное, то закапываться в рутину с головой нельзя ни в коем случае. Не десятки, не сотни надо искать. Искать надо, конечно же, миллионы!
      
      
      
      Исследуем тему
      
      СЦИЛЛА И ХАРИБДА АУТСОРСИНГА.
      
      Так получилось, что консультантам "ШАГа" с разницей буквально в несколько дней довелось участвовать в рабочих совещаниях двух известных компаний, на которых, независимо друг от друга, остро всплыла тема аутсорсинга. Сама эта тенденция показалась нам не случайной, а содержание обсуждаемых идей - чрезвычайно интересным.
      
      Торговая компания "X", управляющий партнер:
      
      Сейчас все больше обостряется конкурентная борьба. На рынок приходят международные сети со своим форматом магазина. В чем наше конкурентное преимущество? В том, что мы можем специализироваться! Мы - торговая компания, мы занимаемся торговлей и хорошо разбираемся в этом деле. А все остальное, что нужно нам или нашим клиентам - лучше отдавать на аутсорсинг.
      Совсем недавняя зарисовка. Начали мы приводить в порядок свое хозяйство. Оказалось, что в нем есть сервисная компания. Отдельная коммерческая компания, которая берет с клиентов отдельные деньги за свои услуги. И что же? Эта самая компания стабильно, каждый месяц приносит нам убытки! Вызываем Генерального директора этой компании: "Слушай, а зачем нам сервисное направление"? А он: "Ну, как же? У нас же сертификат! Таких сертификатов в России всего три шутки! Мы можем обслуживать такое-то и такое то оборудование. И никто, кроме нас!" Такая вот аргументация. Заметьте - у Генерального директора так называемой коммерческой фирмы. Вывод: давайте делать наш основной бизнес, на котором мы умеем зарабатывать. А тем, кто предоставляет клиентам дополнительные услуги, - будем сдавать в магазинах уголки для предоставления этих самых услуг.
      Теперь по недвижимости. Пусть недвижимостью в нашем холдинге занимается Управляющая компания. Удобно нам будет - снимем площадь, станет неудобно - съедем. Если где-то площади слишком велики - будем ужиматься и сдавать излишки в аренду. Но решать все эти вопросы будем не сами, а через Управляющую компанию.
      Возьмем транспорт. В чем разница между собственными водителями и внешней транспортной компанией, к которой обращаешься за услугами? В транспортную компанию приходишь и говоришь: сделайте мне так! А они: не можем! Или говорят: можем! Потом их машины приходят не тогда и не туда, куда надо. Тогда ты им говоришь: ребята, так бизнес не делается - и машешь ручкой. А если у вас собственные водители? Вызывает директор розничной сети руководителя транспортной службы и спрашивает: почему не доставили? А он: "Да ты понимаешь, они у меня орлы такие! Вот только вчера с вечера у них не склеилось, утром не срослось, поэтому они и не смогли..." И директор сети, вместо того, чтобы помахать транспортной службе ручкой, - понимающе кивает головой, переживает, входит в положение. А в результате мы теряем деньги...
      
      Торговая компания "Y", руководитель торговой сети:
      
      "На данном этапе развития нашей структуры нам предстоит определиться с классической проблемой "make or buy" - производить часть каких-то необходимых нам для развития продуктов и услуг самостоятельно или покупать их. Тема эта непростая. С приобретаемыми на стороне услугами связан целый набор не всегда очевидных транзакционных издержек. К ним, например, относятся:
      • Собственно стоимость услуг контрагента;
      • Стоимость поиска партнера;
      • Стоимость поддержки взаимоотношений с ним - коммуникаций, переговоров, разработки контрактов и пр.;
      • Наконец, стоимость организации контроля за его действиями, качеством его продукции и т.п.
      Кроме того, как бы замечателен ни был партнер, ему нельзя отдавать на аутсорсинг ряд направлений. Это темы, которые связаны с секретностью и конфиденциальностью информации, ключевые бизнесы и, наконец, направления, связанные с развитием ключевых компетенций бизнеса и его перспектив.
      Но все же самый острый момент во всей этой теме - есть ли подходящий партнер?..."
      
      Комментарий консультантов:
      В этих двух выступлениях, как в зеркале, отразилась тема использования аутсорсинговых услуг в современной российской ситуации. Действительно, сама идея аутсорсинга представляется чрезвычайно привлекательной и разумной. Однако попытки ее практической реализации немедленно сталкиваются с большими трудностями, преодолеть которые не всегда оказывается под силу. Только тот, кто уже попробовал собирать базы данных потенциальных партнеров, вести с ними нескончаемые переговоры, проводить рискованные эксперименты по передаче звеньев своей технологической цепочки "наружу", может понять реальную цену "транзакционных издержек", о которых говорится в компании "Y".
      Но, с другой стороны, не менее реальны угрозы разрастающегося "натурального хозяйства". В условиях активно растущего бизнеса, его масштабов исходно незначительные инфраструктурные издержки начинают расти едва ли не в геометрической прогрессии, грозя похоронить под собой всякие надежды на конкурентоспособность компании. И справиться с этой проблемой, тесно завязанной на отношениях со "своими" людьми и структурами, можно только обладая той решимостью, которую демонстрирует в своем выступлении руководитель компании "Х".
      И, наконец, самое главное. Конечно же, Левши и Кулибины - предмет нашей законной гордости. Нам не откажешь ни в изобретательности, ни в умении сотворить чудо. Однако, и Левша, и Кулибин создавали единичные изделия. А серийные паровые двигатели, автомобили, миниатюризация - предмет славы других стран. Поставить свои гениальные "штучки" на поток, при этом неизменно соблюдая стандарты производства и стабильный уровень качества, в российской "корпоративной культуре" производства получалось как-то хуже. И эта традиция, к сожалению, сохранена почти в неизменном виде. Не случайно наш ВАЗ так мучительно разыскивает поставщиков тысяч наименований комплектующих для своих изделий. Заводским специалистам предоставляют множество изумительных по качеству образцов. Но лишь считанные единицы выдерживают качество серий и стабильность поставок. Поэтому тема поиска, а во многих случаях, даже воспитания и выращивания партнера по аутсорсингу - самая острая тема сегодняшнего дня.
      "Но все же самый острый момент во всей этой теме - есть ли подходящий партнер?..."
      
      
      
      
      SQI
      
      ЧТО ГОВОРИТ SQI ?
       - о том, как нас обслуживают в аптеках...
      
      
      
      Для второго сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны аптечные розничные точки.
      Оцениваемые: Сравнивались аптеки популярной сети "36,6" - с одной стороны, и бывшие муниципальные, а ныне в большинстве своем акционированные "несетевые" аптеки - с другой стороны.
      Результаты:
      1. Результаты оценки в сети аптек "36,6" показывают, что в среднем качество обслуживания реализуется на 75% (индекс качества обслуживания равен 75). В аптеках несетевых этот показатель составляет 69%.
      2. Обращает на себя внимание то, что сетевым аптекам "36,6" в целом удалось добиться большей ровности качества обслуживания, тогда как в "муниципальных" аптеках посетитель с примерно равной вероятностью может встретить и отличный сервис, и вполне "советское" обслуживание (см. диаграмму).
      3. К сожалению, больше половины сотрудников всех аптек не считают нужным здороваться с клиентами. Прогресс сетевой организации при этом явно заметен: в "36,6" здороваются 40% продавцов, в муниципальных аптеках - только 10% работников.
      4. Впрочем, в "муниципальных" аптеках отмечена более профессиональная, нежели чем в сети "36,6", работа сотрудников с обоснованием предложения того или иного товара и с ответами на сомнения и возражения посетителей.
      5. Но если Вам не так уж и важно, чем лечиться, - в аптеках "36,6" вы имеете шанс сэкономить время на покупку, которое в среднем расходуется здесь меньше, чем в "муниципальных" аптеках.
      
      Исследование методом SQI продолжается... В очередном выпуске нашего бюллетеня - новое сравнение конкурирующих организаций.
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Директор экономического Управления: "Бюджет - это такая штука, вокруг которой все собрались, запустили в нее какие-то свои планы и получили ответ: НЕТ".
      
      Финансовый директор предприятия: "Суть моей системы мотивации в том, что я даю людям возможность воровать под моим чутким контролем".
      
      Директор розничной сети: "Такое объединение принципов мерчандайзинга с господином Сидоровым и позволит нам получить необходимый результат!"
      
      Менеджер коммерческого подразделения: "Если клиента долго не замечать, то он, может быть, и отстанет".
      Выпуск Љ 6 (18) - декабрь 2003
      
      К читателю
      С НОВЫМ ГОДОМ, ТОВАРИЩИ-ГРАЖДАНЕ!
      
      
      Как хорошо, когда есть классики... Они уже все сказали.
      Вот, например, по поводу настроения, с которым бизнес вступает в новый год, - красивые поэтические строки: "Паду ли я, стрелой пронзенный, иль мимо просвистит она..." В вольном детском переводе на украинский эти слова звучат еще более выразительно, совсем как мелодии Шнитке: "Паду ли я, дрючком пропертый, чи мимо прошпандорит вин..."
      Дрючки уже радостно полезли со всех сторон, правда, пока еще слегка поглядывая по сторонам: уже можно совсем шпандорить или пока только себе на пользу - чуть больше, чем обычно...
      Дело ЮКОСА, породившее это настроение, напомнило еще одну классическую истину: здесь, в бизнесе, каждый умирает в одиночку.
      РСПП, заявлявшее себя выразителем интересов бизнес-сообщества, из всех литературных жанров всерьез вспомнило только анекдоты сталинской эпохи. И на встрече с Президентом решилось спросить только - приносить ли с собой веревки для повешения, или их все же выдаст государство.
      Средний бизнес вдруг обнаружил, что он настолько аморфен, что у него нет даже органа, способного изобразить ротовое отверстие, - для того, чтобы хоть что-то произнести сквозь него...
      Страна, как заигранная пластинка, взвизгнув разнопартийными голосами, вновь откатилась по накатанной борозде к вековечной песне про справедливость...
      Всем стало интересно - пойдут ли результаты прожитых (ох как непросто) последних 15 лет коту под хвост или в какое-то другое место?
      Наиболее мудрым оказался один из руководителей бизнеса, который сказал: "А я с самого начала строил свое дело так, как будто у меня в фундаменте - мина замедленного действия".
      Мы будем изучать его опыт.
      И, если повезет, попробуем рассказать, как сделать так, чтобы, когда у вас в фундаменте взрывается мина, ваш домик целым и невредимым перемещался в другое место...
      Или вы это уже и так знаете?
      
      
      
      
      Исследуем тему
      
      НАД ЧЕМ СЕГОДНЯ РАБОТАЮТ БИЗНЕСМЕНЫ
      Владельцев и топ-менеджеров бизнесов, как и всех обычных людей, часто интересует, что творится у их "соседей": какие управленческие задачи решают, с чем борются, на что обращают внимание. А как об этом узнать? Спросить напрямую, как это любят делать социологи? Но опросы скорее покажут, о чем люди думают, а не что они реально делают. А ведь между замыслом и действием часто лежит немалая временная дистанция! Поэтому мы попытались оттолкнуться от статистики выполненных нами за последние два года работ. На наш взгляд, именно эти цифры дают представление о том, что же действительно является сегодня приоритетным для бизнесменов, и что они реально делают.
      Наибольшее число работ было выполнено для нашей приоритетной группы клиентов - владельцев бизнесов. За это время 19 раз подготавливались учредительские соглашения. Складывается стойкое впечатление, что документальная фиксация отношений с партнерами входит в традицию наших бизнесменов. Еще два года назад мы объясняли владельцам уже состоявшихся бизнесов, зачем им нужно тратить время на эту работу. Сегодня клиенты сами обращаются с запросом на подготовку учредительского соглашения, причем еще на этапах запуска нового совместного бизнеса. Примечательно, что, в отличие от предшествующих лет, за последние два года почти половина учредительских соглашений готовилась консультантами не для соучредителей компаний, а для партнеров по бизнес-альянсам. Таким образом, бизнесмены стремятся упорядочить и прописать отношения не только при создании бизнесов, но и перед началом временных совместных проектов.
      В последнее время все чаще владельцы предпринимают попытки передать или начать новый бизнес с наёмным генеральным управляющим. Практика фиксации договоренностей переносится и на эти отношения. Такие работы выполнялись нами уже в трех проектах. Тенденция самого последнего времени: заказчики начинают решать не проблему передачи управления как такового, а проблему поиска нового управляющего взамен уже поставленного у руля. Сегодня ситуация такова, что многие наемные управляющие "первой волны" исчерпали свои возможности, и теперь владельцам нужны более сильные менеджеры.
      Развитием двух обозначенных выше тем стало появление у владельцев запроса на проведение оценки бизнеса. Оценка стоимости бизнеса проводилась нами в трех компаниях. Дважды это было связано с расширением числа акционеров. Один раз расчеты консультантов использовались владельцами для оценки результатов работы генерального директора компании.
      Волнуют владельцев и проблемы поиска занятия и места в жизни после отхода от оперативного управления или выхода из бизнеса. Дважды мы оказывали клиентам помощь в решении такого рода вопросов. Мы считаем это проявлением глубоких доверительных отношений, сложившихся между консультантами и заказчиками.
      Российский бизнес взрослеет. За последнее время мы выполнили 6 работ по теме "Стратегическое планирование". Запросы поступали от разных компаний: и от малых производственных фирм, и от крупных торговых сетей. В нескольких случаях консультанты ограничивались самой общей проработкой стратегических перспектив. Дважды мы доходили с топ-менеджерами и владельцами до стратегических концепций развития бизнеса на 5 - 7 лет. По нашей оценке, наступает время реального запроса бизнеса на разработку стратегии. И этот запрос будет коренным образом отличаться от модного поветрия, которое прокатилось по России в 90-е годы.
      В последнее время у наших клиентов растет потребность не столько в построении, сколько в оптимизации бизнес-процессов и взаимодействия между подразделениями. Такую задачу мы решали за последние два года 8 раз, причем в половине случаев это происходило в крупных, в том числе производственных, компаниях. Примечательно, что запросы связаны обычно с такими ключевыми для компаний бизнес-процессами, как "Производство" и "Логистика". В ходе выполнения этих работ мы хорошо видели, какое позитивное влияние на результаты оптимизации бизнес-процессов оказывает прояснение стратегических перспектив бизнеса.
      Взрослеют рынки, растет конкуренция, снижается маржа, растут инвестиционные бюджеты. Это вызывает особый интерес компаний к маркетингу. Причем, так же, как и в случае со стратегическим планированием, запросы на маркетинг стали конкретнее и технологичнее. Все чаще клиентам нужно не общее введение в маркетинговый инструментарий, а технологии, дающие ответы на конкретные вопросы менеджеров. Анализируя содержание выполненных нами 17 проектов, мы видим, что в последнее время объемная тема "Маркетинг" стала отчетливо делиться на несколько блоков. Появились новые темы консалтинговых работ: "Качество обслуживания" (треть всех проектов по маркетингу) и "Планирование товарного портфеля" (более 10%). По-прежнему пользуются спросом и такие уже привычные услуги как "Постановка системы маркетинга" (около 15%), "Постановка службы продаж" (около 15%) и "Маркетинговые исследования" (более 20%).
      Отдельно хочется остановиться на новейшей тенденции в вопросах качества обслуживания. Компании стала интересовать не только разработка и внедрение стандартов качества обслуживания клиентов, но и регулярная независимая оценка того, как персонал соблюдает установленные стандарты. Заказы на такую работу мы выполняли уже трижды, причем один из наших клиентов использует результаты оценки для начисления зарплаты продавцам.
      Традиционной услугой "ШАГа" является диагностика системы управления бизнесом. С этой работы начинаются все крупные консалтинговые проекты. Но в последнее время к нам стали приходить нетрадиционные запросы на диагностику. Через год после завершения в одной компании консалтингового проекта к нам обратились её Владельцы, являющиеся одновременно и действующими менеджерами. Заказчики попросили дать оценку изменений, которые реально произошли за год в компании. Фактически это был запрос Владельцев на оценку их эффективности в качестве топ-менеджеров. На наш взгляд, возникновение запросов на повторную диагностику говорит о появляющемся у владельцев стремлении наладить регулярный контроль за состоянием системы управления бизнесом, используя консультантов как инструмент независимого "организационного аудита".
      В. Хомутов
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      Исследуем тему
      
       "АКТИВНЫЕ" ИЛИ "УМНЫЕ"?
      
      
      
      Договоримся сразу - чтобы не было обид, если кто-то будет примерять эту статью на себя. "Умные" - это не те, кто получил степень MBA, и не те, у кого зашкаливает IQ. "Активные" - это не спортсмены и не пройдохи.
      "Активный" совсем не обязательно ассоциировать с "тупой" или "глупый", также как "умный" со словом "ленивый".
      Речь идет о простейшем делении людей на тех, чья первая реакция - действие, (по Наполеону - "Ввяжемся в бой, а там будет видно"), и на тех, кто предпочитает сначала "посчитать" и "семь раз отмерить".
      Весь опыт предыдущего периода развития российского бизнеса однозначно показывал - здесь побеждают активные. Это было абсолютной истиной на начальном этапе становления бизнеса до середины 90-х. Это продолжало оставаться справедливым даже во второй половине того же десятилетия, несмотря даже на отгремевшие кризисы и потрясения, серьезно перетряхнувшие и "почистившие" рынок.
      И вдруг, на протяжении пары последних лет, в этой сфере что-то начало медленно и, возможно, очень серьезно меняться. "Активные" сегодня вдруг как-то дружно стали завязать в огромном ворохе проблем. А у "умных", наоборот, бизнес стал все более уверенно набирать обороты. Хотя справедливости ради надо сказать, что догонять "активных" многим из "умных" предстоит еще серьезно.
      В чем же причины происходящего поворота? Какие-то из них лежат на поверхности.
      Понятно, почему "активные" побеждали на исходно пустом рынке. Они элементарно успевали в единицу времени реализовать гораздо больше возможностей, чем осторожные "умные". А каждая реализованная возможность приносила свои дивиденды и в свою очередь порождала новые возможности.
      При фантастических (по западным меркам) размерах маржи, характерных для российского рынка начальной поры, цена ошибок и неэффективных действий была сравнительно невысокой. Трудно представить себе, какие такие действия нужно было делать не так, чтобы развалить более или менее поставленное дело. На нашей памяти делалось все возможное и невозможное в этой сфере, и бизнесы, тем не менее, процветали и развивались.
      Сегодня ситуация действительно изменилась. "Активные", судя по всему, в горячке бега попросту не заметили, как к ним подкрался чрезвычайно коварный враг. Его имя - "эффект масштаба". Буквально в день написания этого текста очередной представитель племени "активных" сказал нам: "Но ведь если сегодня я запустил один объект - запустить второй или третий - это уже просто дело техники". Это действительно так. И именно такой логикой направлялось развитие большинства известных нам компаний. Но это работало только до достижения совершенно определенного для каждого бизнеса размера. А дальше срабатывает "эффект масштаба", - и вдруг оказывается, что закупленный товар невозможно вовремя оприходовать, что действующие транспортные потоки в принципе не способны обеспечить выросшие потребности "объектов", что зависает перегруженная информационная система, и компания моментально "слепнет", переставая понимать, что именно в ней происходит. Причем лавина подобных событий обрушивается, как правило, практически одномоментно, заставляя отвлекать все силы менеджеров на пожарные работы, "разгребание завалов" и т.п.
      Второй враг, подводящий сегодня под монастырь "активных" - это возросшая насыщенность рынка и происходящее в связи с этим снижение нормы прибыли по большинству видов деятельности. Прямое следствие этого - потребность просчитывать не просто последствия реализуемых решений, но и саму стоимость жизнеобеспечения текущего бизнеса. Если этого не делается, сплошь и рядом возникают ситуации лавинообразного нарастания кредитных обязательств, рискующих похоронить бизнес. Не менее устрашающе начинают расти и внутренние издержки на организацию и управление: от безумно распухающей численности персонала до затрат на телефонные переговоры и подарки сотрудникам на дни рождения.
      "Активные" по инерции сами не заметили, как забежали за границу "эффекта масштаба" - во-первых, и, во-вторых, не смогли вовремя отстроиться от "исторически сложившегося" у них пренебрежения к "второстепенным" относительно бизнеса вопросам внутренней организации. И вдруг, фактически впервые, оказалось, что сложившийся в организации порядок - это тоже часть их бизнеса!
      "Умные" сегодня выигрывают. Но, возможно, вовсе не потому, что они все на свете просчитали. Это как раз - чрезвычайно редкий случай. Просто в большинстве случаев они еще не успели добежать до той границы, на которой столкнулись со своими проблемами "активные". Зато "умные" традиционно не прочь задумываться о причинах чужих ошибок с очевидной прагматичной целью - избежать их у себя.
      Кто победит в этом соревновании разноустроенных бизнесменов на этом этапе - большой вопрос. Успеют ли "активные" быстро разобраться в своих проблемах, выстроить новые организационные системы и побежать дальше? Или новая ситуация грозит им основательным параличом всех подвижных конечностей? Смогут ли "умные" на этот раз использовать ситуацию и быстрее "активных" разобраться в ней, использовав свою расчетливость как своевременное конкурентное преимущество? Надеемся, что наступающий год даст определенные ответы на этот вопрос. Если только, конечно, в этом году не победит какой-то совсем иной тип бизнеса - "хорошо прогнувшийся", "вовремя исчезнувший" или что-либо еще в таком же духе...
      
      Е. Емельянов
      
      
      SQI
      
      ЧТО ГОВОРИТ SQI ?
       - о том, как нас обслуживают в супермаркетах...
      
      Для следующего (третьего по счету) сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны супермаркеты.
      Оцениваемые: сравнивались две сети супермаркетов: "Патэрсон" и "Перекресток".
      Результаты:
      1. Интегральная оценка качества обслуживания в сети "Патэрсон" оказалась выше и составила 77%, в то время как в сети "Перекресток" - 73%. Рассмотрим подробнее, из каких мелочей сложился в данном случае конкурентный перевес "Патэрсона".
      2. Притом, что разница в качестве обслуживания невелика, клиенты магазинов "Патэрсон" существенно реже уходят с плохим впечатлением от общения с продавцами. В супермаркетах "Патэрсона" продавцы более контактны, чаще здороваются с покупателями, охотнее помогают сделать выбор, более расположены рассказывать о товарах и отвечать на вопросы. А вот кассиры доброжелательнее и профессиональнее в "Перекрестке".
      3. В супермаркетах "Перекрестка" хорошо заметен унифицированный корпоративный стиль в одежде персонала, однако одежда продавцов "Патэрсона" производит впечатление более чистой и не вызывает у клиентов "санитарно-гигиенических" подозрений.
      4. Во многих московских супермаркетах покупателям бывает сложно установить соответствие ценников товарам в лотках-холодильниках. В "Патэрсоне" эта проблема практически решена.
      5. В супермаркетах "Патэрсон" лучше организовано обслуживание покупателей в мясных, салатных и рыбных отделах: очереди там заметно меньше, чем в таких же отделах "Перекрестков".
      
      
       Оценки по 10 обследованным магазинам Интегральная оценка
      Исследования методом SQI продолжаются...
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      
      Из беседы менеджеров: "Ты что же, думаешь, твой бюджет Генеральный директор не порежет? А зачем он тогда нужен - Генеральный директор?"
      
      Менеджер о взаимодействии подразделений: "Я могу зависеть от кого угодно и сколько угодно, если он меня тоже слушается".
      
      Акционер о кандидате на должность топ-менеджера: "Единственный ее минус - в том, что она женщина. Хотя я считаю, что это плюс".
      
      Из должностной инструкции: "Опыт управления персоналом - от пяти человек до трех лет".
      
      Выпуск Љ 1 (19) - февраль 2004
      
      Исследуем тему
      ПРОГУЛКИ ПО "ВЕРЕТЕНУ"
      Уже многие годы Консалтинг-Центр "ШАГ" использует для оценки устойчивости организации модель "Веретена", позволяющую целостно взглянуть на положение дел в компании и не упустить из виду те значимые факторы, которые способны "изнутри" повлиять на ее эффективность и надежность. В этот раз мы решили попробовать взглянуть сквозь призму этой модели на положение "среднего" бизнеса в целом и оценить те тенденции, которые появились за истекший год. Соответственно, мы не говорим здесь об угрозе тиражирования "дела ЮКОСА" или потенциальном влиянии на бизнес 18 %-го НДС. Вопрос - насколько устойчивы сами наши организационные модели, и смогут ли они в случае необходимости выдержать нагрузку способного вновь обостриться налогового бремени, давление нарастающей конкуренции, и пр.
      
      Идея бизнеса. Модель бизнеса. Стратегия, цели.
      Прошедший год заставил многих решительно задуматься о целях и смыслах развития своего бизнеса. Этому в равной мере способствовали как внешние политические события, так и "эффект масштаба", когда размеры растущих организаций сами по себе стали порождать проблемы такого уровня, которые потребовали стратегических решений. Многие, кто уже разработал стратегии раньше, в ушедшем году переосмысливали их.
      Продолжался активный поиск оптимальной модели бизнеса. В поисках этой модели изучался опыт партнеров и конкурентов, объезжались зарубежные компании-аналоги. Однако готового решения в большинстве случаев не нашлось. Каждому приходилось кроить одежку по своим меркам.
      Интересное противостояние наметилось между реализуемыми системами управления. Отечественный бизнес примерно поровну поделился на сторонников централизованных и децентрализованных систем управления. "По жизни", правда, все равно строится нечто промежуточно-"дивизиональное", но тенденции движения закладываются полярные, и сторонники различных концепций с интересом посматривают друг на друга - а что там выходит у соседей?
      
      
      
      Маркетинг. Региональная политика.
      Владельцы и руководители компаний начинают относиться к маркетингу как к реальному инструменту бизнеса. Позиции маркетинговых подразделений в компаниях усиливаются. Сегодня на должности директоров по маркетингу и маркетологов ищут людей с реальным опытом решения маркетинговых задач - таких, как развитие бренда, анализ тенденций рынка, построение программ работы с клиентами, создание эффективного товарного портфеля. Находят, правда, не так часто, как хотелось бы... А ведь были времена, когда отдел маркетинга наполняли людьми, которым просто не могли найти применения...
      Наиболее актуальные задачи, которыми озадачены сегодня маркетинговые департаменты:
      1. Обеспечение региональной экспансии бизнеса. Маркетинг обосновывает очередность выхода в те или иные регионы, предоставлет информацию о состояния регионального рынка, оценивает потенциал того или иного месторасположения розничных точек.
      2. Увеличение стоимости компании через четкое позиционирование и продвижение ее бренда. Подчеркнем, что речь идет о бренде компании, а не о бренде продаваемого товара или услуги.
      3. Обеспечение эффективного товарного портфеля Компании и обоснование решений по ассортименту: например, сокращать ли ту или иную товарную группу, искать ли новый товар, пересматривать ли цены, и т.д. Потребитель становится все более искушенным, и успех компании зависит от того, как быстро организация может среагировать на изменение спроса на товар.
      4. Построение долгосрочных отношений с клиентами. С ростом конкуренции все более значимой становится задача создания своего круга лояльных клиентов - совершающих повторные покупки, перезаключающих договора. Многие компании уже понимают, что простое предоставление скидок не ведет к желаемому результату, - и ставят задачу повышения уровня сервиса и построения коммуникаций между компанией и клиентом.
      
      "Производство". Развитие бизнес-технологий.
      В области бизнес-процессов в большинстве развивающихся торговых компаний на первый план вышли проблемы логистики. Растущий товарооборот и географическая экспансия требуют дополнительных складских площадей и более квалифицированного управления товаропотоками. Проблемы возникают быстрее, чем решаются, и если раньше "узким горлышком" в товародвижении была таможня, то с ростом бизнеса им становится собственная логистика компаний. Растут масштабы бизнеса - растет и количество ошибок, информационных пробок, случаев нехватки или переизбытка товаров во всех логистических звеньях. А тем временем ценовая конкуренция в торговле обостряется - и вопрос сокращения затрат на доставку и хранение становится все более актуальным.
      Практически все компании в решении логистических проблем движутся на ощупь. Рынок логистических услуг, т.е. решений под ключ комплексной проблемы "доставка + хранение", в России не развит. Крайне мало специалистов, способных профессионально решать такие задачи. Крайне мало и тех, кто мог бы квалифицированно ставить их со стороны заказчиков. Большинство компаний продолжают заводить собственные склады, а все проблемы оптимальной стыковки транспортного и складского звеньев вынуждены решать внутри себя. В то же время, многие начинают попытки хотя бы частичного перехода к аутсорсингу в этой сфере.
      Усилия руководителей логистических подразделений решить возникающие проблемы приводят к интригующему открытию. Обнаруживается, что в процесс товародвижения и управление им вовлечены практически все подразделения Компании. Оптимизация системы - запутанной, неоптимальной, неспособной "перемолоть" растущий товаропоток - требует изменений, затрагивающих все службы. И для внедрения этих изменений нужны скоординированные решения, согласования и компромиссы между службами. Все это создает для менеджеров торговых компаний сложную ситуацию, разрешение которой идет с невероятным трудом. По мнению многих ведущих менеджеров, логистика становится сегодня самым сложным и проблемным звеном в торговых компаниях.
      
      Управление финансами. Информационные технологии.
      
      Основные изменения в финансах и ИТ вызваны двумя ведущими тенденциями в бизнесе. Во-первых, рост и укрупнение бизнесов, создание холдингов. Во-вторых - продолжающийся отход владельцев от оперативного управления.
      В финансах это проявилось следующим образом.
      1. Чем крупнее компания, тем больший интерес к ней со стороны государства. Поэтому растущий бизнес легализуется. Наиболее ценные активы и бизнес-процессы переводятся на "белый" учет. А то, что пока не удается "обелить", прячется так глубоко, чтобы у контролирующих органов не возникало ни малейшего повода для вопросов и претензий. Соответственно, в компаниях перестраиваются технологии бухучета и растет рынок услуг внешних консультантов, которые способны проводить такие перестройки.
      2. Продолжается и усиливается изменение роли финансовых служб в компаниях. Теперь Владельцы и Генеральные менеджеры хотят получать от Финансового директора не просто больше аналитической информации о результатах и состоянии бизнеса, но главное - с меньшим временным сдвигом, в идеале - в режиме "on-line".
      3. Финансовое планирование становится теперь стандартной функцией Финансового директора. В большинстве компаний от финансистов требуют перехода от финансового прогнозирования к постановке бюджетирования как системы реальной ответственности менеджеров за исполнение бюджетов и финансовые результаты.
      В ИТ-хозяйстве бизнесов идет активный процесс ухода от самодельных автоматизированных систем управления к так называемым "готовым решениям".
      В последнее время Владельцы бизнесов получили дополнительные доказательства бесконечности сроков создания "самодельных ERP" и заказных решений, разрабатываемые "с нуля".
      На рынке готовых - "коробочных" - решений автоматизации управления компанией, которые адаптируются к конкретному бизнесу, наиболее агрессивно продвигается АХАРТА. Однако пока нет очевидных доказательств того, что она действительно является такой же "коробкой", какой стала 1С на рынке бухгалтерских программ. Проекты внедрения АХАРТА не дешевы, длятся месяцами. При этом автоматизируется лишь часть операций, а скорость обработки информации качественно не отличается от "самописных" систем.
      Все это позволяет предположить, что в области автоматизации управления бизнесом назревает кризис. И как только руководители компаний пройдут через полосу разочарований в АХАРТА, у них появится неутешительный выбор. Либо дорого платить своим программистам, долго ждать хоть какого-нибудь результата и потом "пенять на себя" за то, что ничего не работает. Либо меньше ждать первого результата, но не меньше платить чужим программистам и долго "пенять на себя" за то, что работает далеко не все и далеко не так, как было обещано.
      
      Иллюстрацией этих тенденций выступает свидетельство Генерального директора компании "РОКСА" Дмитрия Китченко:
      "Об изменениях в области управления финансами в нашей отрасли можно сказать следующее. В течение минувшего года по строительным компаниям прошла волна перехода от "малой механизации" управленческого учета к серьезным аналитическим инструментам на базе систем класса ERP. Чем это вызвано? В первую очередь - резко возросшими требованиями к оперативности финансовой информации. В моей компании, например, сведения о движении денег в режиме, близком к он-лайн, потребовались в связи с тем, что мы перешли на широкое использование внешних среднесрочных кредитов. Сейчас нам это выгодно, поскольку деньги на финансовом рынке резко подешевели. Мы провели анализ и выяснили, что вложения собственных денег компании обходятся нам в 2-3 раза дороже, чем привлечение для этих целей чужих средств. Но работа с заемными деньгами предполагает скрупулезное выполнение обязательств перед кредиторами. Сегодня меня уже не устраивают данные управленческой отчетности с оглядкой на прошедший месяц, Чтобы нормально управлять деньгами, их движение стало необходимо отслеживать ежедневно. Думаю, ситуация у большинства моих коллег и конкурентов в этом плане достаточно сходная с моей. Поэтому, если раньше управляющие фирм могли довольствоваться доморощенными разработками на базе Excel или "лоскутным" набором специализированных отечественных программ, то теперь полным ходом идет внедрение систем типа Navision и Axapta. Могу судить об этом по внезапному появлению на рынке внедренцев, которые уже имеют опыт инсталляции подобных систем и пытаются применять его в отечественных строительных и инжиниринговых компаниях. В настоящее время идет внедрение ERP-системы и в нашей компании. На мой взгляд, пик активного внедрения такого рода инструментов в строительной отрасли придется на ближайшие два года".
      
      
      Персонал. Мотивация.
      Продолжает обостряться потребность компаний в управленческих кадрах. Система образования и многочисленные школы менеджеров пока не доказывают своей способности быть "кузницей" таких кадров. Поэтому менеджеры для бизнеса по-прежнему вырастают главным образом в самом бизнесе. С каждым годом их становится больше, но количество вакансий растет еще быстрее вместе с увеличением масштабов бизнесов. Возрастающие размеры и сложность бизнеса требуют "топов" нового уровня, с новыми умениями и возможностями. Отсюда, как это было в начале 90-х, вновь ожила тенденция приглашения на ключевые позиции западных менеджеров. Результаты таких мер пока неоднозначны...
      Несколько облегчает ситуацию поиска кадров ощутимо возросшая мобильность менеджеров высшего уровня. Сегодня специалисты более свободно переходят из компании в компанию.
      Рост спроса на сильных топ-менеджеров не замедлил сказаться на уровне их запросов по оплате своего труда. В целом владельцы бизнесов пока идут им навстречу, хотя далеко не все претенденты стоят запрашиваемых ими денег и не всегда способны принести компании соразмерную отдачу. Похоже, что сегодня рынок высших менеджеров "перегрет" - подобно московскому рынку недвижимости, и в ближайшие год-два не исключен и его обвал.
      
      Как считает Директор Коммерческого Управления компании "СпортМастер" Дмитрий Агеев, сегодня кадровая проблема обозначилась не только в связи с управленческим персоналом. В области продаж начали отчетливо проявляться симптомы болезни роста. Рост торговых компаний резко обострил потребность в торговых специалистах, а найти их на рынке труда становится все труднее. Даже в тех компаниях, где удается решить проблему поиска специалистов, переход к массовому, поточному набору людей службами персонала приводит к упущениям в качестве подбора.
      В результате даже достаточный, казалось бы, приток нового торгового персонала сопровождается все возрастающим его оттоком. Нехватка людей становится хронической, а текучесть персонала растет, лояльность к Компании падает. Пока проблема персонала в целом недооценивается, но можно с достаточной долей уверенности спрогнозировать: для многих торговых компаний следующей после логистики "критической" точкой будут именно кадры.
      
      Корпоративная культура и организационные изменения.
      В корпоративных культурах компаний общий тренд прослеживается достаточно отчетливо. Все большую ценность начинает приобретать профессионализм работников, владение коммерческими технологиями и методиками. Однако эта тенденция, как правило, не поспевает за темпами развития бизнеса. И потому корпоративная культура все более становится реальным источником проблем и предметом работы для владельцев и высших менеджеров.
      Как заметил один из руководителей компании "Автомир" Дмитрий Гулин, "отношение к корпоративной культуре меняется: раньше это было чем-то из области жизни на Марсе, сейчас - становится инструментом, с которым можно и нужно работать".
      В минувшем году опыт работы с бурно развивающимися компаниями показал: и в них еще силен консерватизм традиций, когда сложившийся коллектив или его ключевые представители оказываются ценностью более весомой, чем эффективный бизнес. Этот консерватизм и "гуманизм" становятся тормозом развития. Для тех, кто преодолевает эту тенденцию, "неизбежным злом" становятся проблемы увольнения, понижения в должности или статусе, перевода "ветеранов" под начало "варягов", взятых с рынка труда.
      И, тем не менее, прошедший год - это год однозначной победы идеи неизбежности организационных изменений. Следующий уровень развития - это столь же однозначное понимание того, что традиции корпоративной культуры и задачи изменений должны слиться в одно - в формирование корпоративной культуры, для которой ценность ее изменений - вместе с ростом организации - реально действующая высшая и смыслообразующая ценность. Но для достижения такого результата необходима работа огромного масштаба...
      
      
      "Бывало и так..."
      БУХГАЛТЕР 42-ГО РАЗМЕРА
      
      Существует известная притча, рассказывающая о том, как восточный хан выбирал себе жену. Когда после тщательного отбора ему представили на просмотр трех лучших красавиц, он решил провести свой небольшой тест для окончательного выбора.
      "Сколько будет дважды два?" - спросил он первую красавицу.
      "Пять, мой господин" - ответила красавица, и улыбнулась так, что птицы кругом замерли от восторга.
      "Сколько будет дважды два?" - спросил хан вторую красавицу.
      "Четыре, мой господин", ответила красавица, и посмотрела на него взглядом, проникающим до глубины души.
      "Сколько будет дважды два?" - спросил хан третью красавицу.
      "Сколько Вам будет угодно, мой господин", - и у окружающих перехватило дыхание от почтительности и смирения, прозвучавших в голосе красавицы.
      Какую же из трех красавиц выбрал хан? - Ответ известен - ту, у которой бедра шире...
      До сих пор мы часто поминали эту историю - но всегда в иносказательном смысле. Никогда не знаешь, что, в конце концов, окажется решающим при выборе руководством фирмы кандидата на ту или иную менеджерскую позицию. Причем, как правило, наименее значимые факторы - это резюме кандидата и отраженные в нем профессиональные данные.
      Однако относительно недавно обнаружилась, что история, рассказанная в притче, воспроизводится в бизнесе и буквально.
      Одна из рекрутерских компаний получила от руководства фирмы, торгующей модельной обувью, запрос на поиск бухгалтера. Запрос был достаточно лаконичен: "Нам нужен нормальный бухгалтер. Женщина. 25-45 лет. Только обязательно с 42-м размером обуви...". В ответ на недоуменный вопрос - с чем связано последнее требование, руководители охотно пояснили: "У нас одна из обязанностей сотрудниц - примерять и опробовать на себе новые коллекции. Специалисты всех других размеров у нас есть, а 42-го - нет ни у кого. А спрос в магазинах достаточно высокий..."
      Эта история в очередной раз дает нам всем повод задуматься. Помнится, рекламных агентов в свое время специально обучали изобретать дополнительные функциональные свойства вещей. "Вот сковородка для выпечки блинов. А что еще с ней можно делать? - Правильно - смотреться в нее, как в зеркало... А еще? - Правильно, использовать как подставку для домкрата..." Чем больше таких экстра-функций мог найти в предмете коммивояжер, тем успешнее шли у него продажи...
      А почему же мы, товарищи руководители, так мало думаем о разнообразных дополнительных функциях человека? Неужели, если он (она) - бухгалтер - так способен только цифры складывать и отчеты писать? Берите пример с передовых менеджеров нашего времени. Разнообразию человеческих талантов всегда нужно искать применение!
      
      
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI ?
       - о том, как нас обслуживают в салонах связи...
      
      
      
       Оценки по 10 обследованным салонам Интегральная
       оценка
      Для четвертого сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны салоны связи.
      Оцениваемые: сравнивались две сети: "Связной" и "Евросеть".
      Результаты:
      1. Интегральная оценка качества обслуживания в сети "Связной" оказалась выше и составила 80%, в то время как в сети "Евросеть" - 60%. При этом разброс оценок разных салонов "Связного" гораздо меньше. Это значит, что покупатели везде встретят примерно одинаковый уровень обслуживания. В "Евросети" - картина обратная: разброс оценок разных салонов очень большой. И с каким уровнем обслуживания Вы столкнетесь в ближайшем салоне - вопрос случая.
      2. Практически по всем основным показателям "Связной" превзошел "Евросеть":
      • продавцы "Связного" доброжелательнее и контактнее, чем продавцы "Евросети";
      • подбирая товар, продавцы "Связного" чаще учитывают пожелания клиентов и лучше демонстрируют особенности товара;
      • в "Связном" гораздо чаще информируют клиентов о скидках и рекламных акциях;
      • прощаясь с клиентом, "связисты" благодарят за визит и приглашают приходить еще, клиенты "Евросети" слышат это в два раза реже.
      3. Кроме того, можно сделать вывод о том, что в "Связном", в отличие от "Евросети", существует особый корпоративный стиль обслуживания клиентов, который и позволяет выигрывать в "соревновании" под контролем SQI.
      
      Исследования методом SQI продолжаются...
      
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      На совещании консультантов: "В команде топ-менеджеров большие позитивные сдвиги: господина Х почти любят, а он, в свою очередь, - почти не высовывается".
      
      Сотрудник Финансовой службы, в которой директора сменялись почти ежегодно: "Я еще несколько директоров назад предлагал это сделать".
      
      Руководитель розничной сети: "Наш клиент - средний класс. Но не тот, что на Западе, а наш. Они еще едят пельмени на ужин, но уже выбирают, какие".
      
      Консультант: "Почему структура подразделения такая?"
      Руководитель подразделения: "Потому что Иванов сказал, что и он хочет чем-то руководить..."
      
      Главный бухгалтер: "Уровня специалистов из налоговой хватает ровно настолько, чтобы они пришли к нам, залезли в себестоимость, запутались там - и ушли".
      Выпуск Љ 2 (20) - апрель 2004
      
      Интервью
      Я БЫ СЕЙЧАС, ОДНОЗНАЧНО, НАНЯЛ АУТСОРСЕРА...
      
      Сегодня руководителей быстро растущих бизнесов, особенно торговых сетей, всерьез волнуют вопросы обслуживания приобретаемой или арендуемой недвижимости. Об одном из путей решения проблем обслуживания - интервью с Владимиром Живулько, заместителем Генерального директора компании "РОКСА".
      
      - Какие услуги предлагает Ваша Компания?
      Одно из направлений нашей деятельности - услуги в области обслуживания систем жизнеобеспечения зданий. Ведь здание состоит не только из коробки и внутренней отделки. Современное здание - это сотни километров проводов и труб, опутывающих все его закоулки. Сотни тысяч контактов, реле, электронных блоков. Это датчики, насосы, видеокамеры, кондиционеры, климатическое оборудование. Часто такие системы компьютеризированы и оборудованы всякими техническими наворотами. Этими системами мы и занимаемся. Мы сами их монтируем и затем предлагаем их сервисное обслуживание и эксплуатацию, т.е. поддерживаем их работоспособность.
      Как правило, оборудование инженерных систем установлено в специальных местах: в стояках, в запотолочном пространстве, в венткамерах. Часто сотрудник офиса просто не может туда проникнуть. Чтобы все это работало, нужно много чего сделать: от элементарной протирки до регламентных работ, связанных с частичной разборкой оборудования, с профилактикой неисправностей до их появления. Так, датчики пожарной сигнализации нужно проверять специальным тестированием, чистить и протягивать контакты. В системах охраны, контроля доступа и других слаботочных системах проверяется работоспособность оконечных устройств. Все, что может быть случайно повреждено человеком - как правило, рано или поздно повреждается. В электрике мы делаем и такие простые вещи, как замену лампочек. В системе вентиляции - смазываем подшипники, проверяем и чистим воздуховоды. В кондиционировании - меняем хладагенты. В сантехнике - прокладки и прочее... Если аутсорсинговая организация нормально выполняет свои обязанности и делает все, что требуется - заказчик не замечает, что у него есть какие-то сложные инженерные системы. Просто у него все системы работают. За это он и платит.
      
      - А почему бы Заказчику не платить, а делать все это самому?
      Можно и самому, но это дороже. И слишком хлопотно. Начнутся проблемы с отпусками, с болезнями, с запоями и нарушениями дисциплины низового персонала... А у аутсорсеров если кто не вышел на работу - просто пишется соответствующая бумага и предъявляются штрафные санкции. Кроме того, контракт с аутсорсинговой фирмой можно застраховать. Если мы что-то делаем некачественно, заказчик предъявит претензии к страховой компании. И ему возместят убытки от нашей плохой работы. Хотя, честно говоря, у нас эта практика пока не прижилась. В подтверждение того, что клиенту выгоднее нанять нас, а не заводить натуральное хозяйство, можно привести точные экономические расчеты, и мы такие расчеты делали - со всеми выкладками, таблицами, диаграммами... Если компания платит собственному инженеру зарплату, то она должна столько же отчислить государству. А если она платит за инженера нам, то это уменьшает ей налогооблагаемую базу. В итоге получается дешевле. Плюс еще нужно лицензию какую-то иметь на это дело, потому что если нет лицензии, то это уже незаконное предпринимательство. Содержать натуральное хозяйство в непредсказуемости, непрогнозируемости российского строительного рынка - весьма дорогое удовольствие. Очень недешево стоит держать специалистов, когда не можешь загрузить их работой. Сейчас многие начинают это понимать и переходят на услуги специализированных компаний. Думаю, рано или поздно от собственного натурального хозяйства откажутся все.
      
      - Как соотносится качество работ, выполняемых собственным отделом эксплуатации и аутсорсинговой компанией?
      Если речь идет о "простых" услугах - тут, пожалуй, нет общего ответа. Компания и без аутсорсера может достичь внешнего лоска, если будет нормально платить уборщицам, нормально с них требовать и организовывать их работу в удобные часы. А вот в обслуживании инженерных коммуникаций наши услуги всегда будут более качественными. Потому что я готовлю предложение только на те объекты, под которые у меня есть сертифицированные специалисты. А не прошел обучение, нет сертификата от фирмы-изготовителя - мало того, что специалист ты никакой, еще и производители оборудования откажутся нести гарантийные обязательства. Особенно сильна эта тенденция на рынке климатического оборудования. Цены на обслуживание зданий, кстати, могут отличаться в десятки раз. Во многом это зависит от соотношения простых и квалифицированных услуг, которых требует здание той или иной категории. Возьмем торговый центр. Он огромный по площади, но с точки зрения инженерных сетей - примитивен. Поэтому цена эксплуатации на квадратный метр будет невысокой. А в структуре общей цены львиную долю составит стоимость уборки. А здание банка может быть небольшим, но настолько напичканным инженерными сетями, что стоимость обслуживания инженерных сетей будет очень высока. Убирать же практически нечего: площадь 500 или 1000 квадратных метров. Поэтому западные компании - такие как Hines, Honeywell - работают только на объектах с очень сложным инженерным оборудованием.
      
      - Влияет ли уровень обслуживания недвижимости на ее стоимость?
      Конечно! Если в здании грамотно поставлена эксплуатация, то у продавца есть железный аргумент: "Господа, у меня 5 лет ничего не ломалось, у меня все качественно". Здесь как с автомобилями: если продаешь машину, которая обслуживалась на фирменном сервисе, с сервисной книжкой, то даже сильно подержанная, она будет стоить приличные деньги. Есть, правда, еще одно обстоятельство. Стоимость торгового центра и вообще недвижимости сильно повышается при обслуживании инофирмами. И дело тут не в каком-то особом качестве, а в имидже. Это все равно, что обслуживать Мерседес в мерседесовском центре или у дяди Васи. Дядя Вася, может быть, в 100 раз умнее всех мерседесовских специалистов, но он - дядя Вася, его никто не знает. И потом, российским компаниям многие клиенты не доверяют. Возможна, дескать, утечка информации, представляющая интерес для конкурентов. Но, заключая договор с той же Honeywell, владельцы должны понимать, что тех программистов, которые поддерживают компьютерную часть инженерных систем Honeywell, тоже будут сманивать и уводить конкуренты...
      
      - Какими Вам видятся перспективы Вашего бизнеса?
      Самыми радужными! Рано или поздно все владельцы недвижимости перейдут на эксплуатационные услуги внешних специализированных компаний. За исключением, конечно, тех областей, где иметь своих людей жизненно необходимо. Банковский программист всегда останется банковским, его со стороны не привлекут. И программист систем безопасности на режимном объекте тоже всегда будет своим, потому что он знает пароли, коды доступа... А во всем остальном... Если бы мы сидели в каком-то здании на аренде и занимались другим бизнесом, то я бы сейчас, однозначно, нанял аутсорсера, мне так гораздо проще. Более того, поскольку рынок - зачаточный, аутсорсинговые компании каждым контрактом очень дорожат. Поэтому у Заказчика есть возможность покричать, поругаться, потопать ногами и выбить себе что-то дополнительно. Сегодня аутсорсеры цепко держатся за каждую такую работу; они все прекрасно понимают, что за этим - будущее.
      
      
      Исследуем тему
      ПРИЛЕТИТ МАРКЕТОЛОГ В ГОЛУБОМ ВЕРТОЛЕТЕ...
      В связи с бурным ростом многих российских компаний их владельцы и руководители часто ощущают потребность в создании новых подразделений и служб. Служб, специализированных на выполнении тех функций, которые либо прежде не выполнялись вообще, либо уже не могут нормально выполняться силами имеющихся подразделений. В своей работе мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда новая служба начинает создаваться... еще до своего проектирования. А точнее - вообще безо всякого проекта. Как такое возможно? Вот типичный ход рассуждений многих руководителей: зачем ломать голову над функциями и устройством новой службы, когда на рынке труда полно специалистов? Возьмем их на работу - а дальше они и начнут делать то, что нужно! В надежде, что рынок труда сам принесет желанное решение, "невод" забрасывается еще до того, как построена собственная концепция. В этой статье мы поделимся своим опытом относительно того, к каким результатам приводит подобная охота, в частности, на маркетолога. Или, иными словами: каких маркетологов предлагает сегодня рынок труда? И стоит ли надеяться на то, что они сами построят в Компании маркетинговую службу?
      Стратеги. Всегда в большом количестве - молодые люди, которые желают решать стратегические вопросы: Как нужно Компании позиционироваться на рынке? Какими должны быть ее долгосрочные рыночные цели? И т.п. Польза от таких специалистов невелика. Не столько даже потому, что большая книжная эрудиция сочетается у них обычно с отсутствием практического опыта. Главная проблема заключается в том, что решение стратегических вопросов невозможно делегировать специалисту: они всегда были и останутся прерогативой владельцев Компании и ее Генерального директора. Справедливости ради заметим, что хорошие специалисты по стратегическому маркетингу встречаются, и польза от них может быть ощутимая. Прежде всего - при решении таких задач, как всесторонний анализ бизнес-среды и разработка вариантов развития ситуации при выборе той или иной стратегии.
      Исследователи. К услугам работодателя - большой выбор исследователей рынка во всевозможных его разрезах: исследования продукта, исследования потребителя, исследования конкурентов и др. Осторожно! Для компании исследования рынка собственными силами - это прямой путь к неоправданному раздуванию штатов. Впрочем, привлечение для исследований рынка сторонних фирм тоже не гарантирует успеха, так как часто такие попытки упираются в проблему неспособности Компании "изнутри", собственными силами правильно поставить исследователям задачу. Вторая проблема - данные, полученные в результате исследования, не ценны сами по себе. Основная ценность - это рекомендации, основанные на полученных цифрах и тенденциях, и, следовательно, в Компании должен быть специалист, способный интерпретировать результаты применительно к развитию Вашего бизнеса.
      Канализаторы. Отождествление маркетинга с рекламой - пожалуй, одно из наиболее типичных. Однако мало кто из желающих занять место маркетолога рекламистов готов отвечать даже за эффективность рекламы в целом. Опыт показывает, что специалисты по рекламе умеют бойко и грамотно объяснять, как дешевле и эффективнее довести "послание" фирмы до аудитории, какой коммуникационный канал в том или ином случае лучше сработает. К сожалению, от вразумительных ответов относительно того, каким должно быть содержание послания, какой именно аудитории его нужно адресовать и почему - такие специалисты, как правило, уклоняются.
      Продвиженцы. На позицию маркетологов и руководителей маркетинговых служб часто претендуют специалисты по продвижению брендов и товаров. Если говорить о торговом бизнесе, с которым нам приходится работать больше всего, то в "продвиженцах" часто огорчает следующее. Слишком многие из них оказываются "заточены" на продвижение только товаров или брендов производителей и не готовы говорить ни о чем другом. И это находится в резком диссонансе с назревшей сегодня потребностью в продвижении, прежде всего брендов самих компаний и торговых сетей.
      Разрабочики. Иногда под ярлычком маркетолога можно встретить специалиста по разработке и выведению на рынок нового продукта или услуги. Решение такого рода задач для развивающихся компаний - дело, безусловно, важное. Не следует, однако, забывать, что задачи эти - вещь достаточно узкая, "закрывающая" лишь маленький лоскуток всей сферы маркетинговой работы.
      Сервисники. Уже начали появляться специалисты, способные создать эффективную систему обслуживания клиентов. Такую, которая гарантировала бы Компании серьезные конкурентные преимущества по качеству услуг. Конечно же, маркетинг не сводится к качеству обслуживания. Тем не менее, такие специалисты представляют для Компании большую практическую ценность. Основная проблема с ними заключатся в том, что пока их у нас можно пересчитать по пальцам, и в "свободном виде" на рынке труда они почти не встречаются.
      Маркетологи. Встречаются на рынке труда и те, кто действительно может создать в Компании маркетинговую службу, руководить ею и получать нужные для бизнеса результаты. Это люди, совмещающие в себе в нужной пропорции умения всех остальных категорий соискателей. А главное - с опытом решения реальных маркетинговых задач. Вот только как разглядеть их среди всех остальных...
      Вывод? Сначала - концепция системы маркетинга в Компании! Сначала - проект службы маркетинга в Компании! Ну, а специалисты - специалисты потом...
      
      С.Емельянова, Ю.Пахомов
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в магазинах парфюмерии и косметики...
      
      Для пятого сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны парфюмерно-косметические магазины.
      Оцениваемые: сравнивались две сети: "Арбат Престиж" и "DouglasRivoli".
      Результаты:
      
      
      
      1. Интегральная оценка качества обслуживания в сети "DouglasRivoli" оказалась выше и составила 79 баллов, в то время как в сети "Арбат Престиж" - 60. При этом разброс оценок разных магазинов "DouglasRivoli" довольно большой (от 48 до 97 баллов). В трех случаях из десяти обслуживание было низкого качества, а в семи случаях - хорошего и высокого качества. Это значит, что, скорее всего, в магазинах "DouglasRivoli" Вас обслужат хорошо. Но иногда Вы можете встретить не совсем то, что ожидаете.
      2. В магазинах "Арбат Престиж" покупатели везде встретят примерно одинаковый уровень обслуживания. Разброс оценок невелик, но все оценки лежат в области низкого качества обслуживания. Если Вам нужны вполне конкретные духи или туалетная вода, и при этом Вам не требуется внимание и консультации продавца, то магазины "Арбат Престиж" вполне Вам подойдут.
      3. Практически по всем основным показателям сеть "DouglasRivoli" превзошла магазины сети "Арбат Престиж":
      • продавцы "DouglasRivoli" доброжелательнее и контактнее, чем продавцы "Арбат Престижа";
      • продавцы "DouglasRivoli", в отличие от продавцов "Арбат Престижа", подбирают товар, ориентируясь на потребности клиентов;
      • прощаясь с клиентом, продавцы "DouglasRivoli" благодарят за визит и приглашают приходить еще, клиенты "Арбат Престиж" слышат это в два раза реже.
      В целом можно отметить, что в поведении продавцов "DouglasRivoli" заметна заинтересованность в клиенте, а вот про продавцов "Арбат Престижа" этого однозначно утверждать не возможно.
      
      
      
      
      
      
      
      Продавец: "Вы могли бы, наконец, понять, что
      неприлично встревать в чужой разговор!..."
      (Художник Балаж Балаж-Пири, 1983)
      
      
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Из воззвания офис-менеджера к сотрудникам: "Порядок должен быть такой: съел - положи на место!"
      
      Главный акционер: "Прибыль - она не только для акционеров, она и всем полезна"
      
      Менеджер об экономисте: "Человек он хороший, а то, что экстраполирует по экспоненте - так это с каждым случается"
      
      Топ-менеджер: "Мы хотим сделать как правильно или с учетом нашей специфики?"
      Генеральный директор: "Мы уже давно хотим сделать как правильно, но у нас такая хреновая специфика..."
      
      Генеральный директор: "У нас есть много всего, что мы считаем хорошим результатом. Нет только финансового результата"
      Выпуск Љ 3 (21) - июнь 2004
      
      
      К читателю
      Нас очень радует, что менеджеры отечественного бизнеса становятся все искуснее и точнее. Они многому учатся, и уже не только на собственном опыте, но гораздо более заинтересованно относятся к опыту других, а, главное, активно овладевают мастерством перевода теоретических знаний в практику.
      Но, как в любом активно идущем процессе, здесь не обходится без издержек. Все чаще приходится наблюдать ситуации, когда увлечение управленческими технологиями приводит к потере того, что принято называть "менеджерским чутьем" или даже - "менеджерским талантом", когда задачи и смыслы конкретного бизнеса растворяются в доминирующей идее - "это правильно делается так...". Настоящий выпуск "Жизни бизнеса" посвящен обсуждению этой темы и поиску оптимального соотношения двух граней управления: инструмента и искусства.
      
      
      ТЕХНОКРАТЫ ПРОТИВ МЕНЕДЖЕРОВ
      Десять лет назад, когда бизнес и управление им делали свои первые шаги на российском рынке, основой управления в большинстве российских компаний была сила личности руководителя. Тогдашние менеджеры в основном не имели управленческого опыта и менеджерского образования, не владели инструментами управления. Зато обладали силой, заставлявшей в те времена крутиться колесо бизнеса: пониманием своей цели, волей к ее достижению, умением зажечь и повести к этой цели сотрудников.
      Шли годы, бизнес креп, рос и развивался. Со стороны руководителей возник огромный спрос на освоение управленческих технологий. Пришла пора наверстывать отсутствие менеджерского образования и внедрять в организации инструменты менеджмента. Оказалось, что выбор их огромен - практически под любую управленческую задачу можно найти целый спектр технологий. Руководители бросились овладевать новыми инструментами. Казалось бы, этому можно только радоваться: уровень менеджеров растет, с ними легче обсуждать вопросы управления. Но консультанты бьют в колокол.
      По ком звонит колокол? По появившемуся слою менеджеров, чрезмерно поклоняющихся технологиям. Выражается это в том, что инструменты решения управленческих задач становятся для них самоценностью. Увлечение конкретными инструментами нередко заводит компанию в тупик: проблемы непринятия ответственности или качества исполнения начинают "решаться" перестановкой квадратиков структуры скрупулезным прописыванием процедур. А менеджер, который хорошо вел бизнес "от здравого смысла", по каждому поводу начинает вдруг упоенно цитировать схемы и классификации. Сам того не замечая, он становится "технократом", подменяя реальную задачу управления людьми вопросом использования инструментов. Зачастую за этим стоит желание избежать трудностей. Потому что людьми управлять действительно непросто, особенно если они тоже обладают своими целями и амбициями. И так хочется поверить, что сложности убеждения и принуждения могут заменить технологии! Возьми схемку, заполни табличку - и все образуется... Но оказывается, что инструменты и процедуры сами по себе не работают, если к ним не приложены еще и другие менеджерские таланты.
      Консультанты все чаще сталкиваются с подобными примерами. Возьмем, например, внедрение МВО - системы управления по результатам. Любой управленец сразу видит в этом инструменте привлекательный для него смысл: задача поставлена, формализован критерий исполнения, составлен график контроля, за выполнение задач назначены бонусы, за невыполнение - штрафы. Но почему-то забывают: для того, чтобы этот инструмент работал, надо в повседневном режиме мотивировать людей, разбирать с ними, почему что-то получилось, а что-то - нет, искать новые пути решения задач. Особенно это касается специалистов и руководителей высшего звена: здесь сама постановка и согласование задач - неформальная и нетривиальная процедура. Ставить задачи для планового задания топ-менеджерам - это креативная работа, работа с людьми и работа со смыслами. Чтобы поставить задачи, нужно понимать и быть способным толково объяснить, зачем их ставишь. Определить их приоритетность, организовать диалог с подчиненным по принятию задач и оценке ресурсов. Это серьезная работа, причем работа сугубо менеджерская. И если ей хотя бы слегка пренебречь, понадеявшись на силу самого инструмента, то неизбежен результат, когда после первых попыток его становления топ-менеджер говорит: "МВО - это здорово, только времени нет. У нас есть бюджет, нам его и достаточно". Но заменить МВО бюджетом - все равно, что заменять Олимпийские игры назначением чемпионов в горкоме партии.
      Часто происходит и еще одна подмена: вместо того, чтобы принять непростое решение, менеджер уповает на магическую силу инструмента. Приходит к консультантам руководитель и говорит: давайте сделаем систему мотивации менеджеров моей компании. Совместно набрасывается список возможных показателей, и консультанты задают сакраментальный вопрос: что из них важнее, что приоритетнее? А владелец отвечает: давайте вот такую параболу на такую-то гиперболу помножим, формулу составим, и она сама будет все определять. Возникает иллюзия, что если есть формула, то и решение принимать не надо. Но в итоге, пока руководитель не ответит на вопрос, что для него стратегически важнее в его бизнесе, ни одна формула не определит для него приоритетов.
      Смысл работы менеджера - соединять технологии с людьми - не должен теряться. Представьте картину. Идет перестройка в компании. Топ-менеджеры заняты разработкой новых технологий и структур. А в это время на уровне среднего менеджмента идет полная деморализация, которая неизбежно сказывается и на результатах бизнеса. Почему? Потому что топ-менеджеры с людьми нынче не работают, они создают оптимальную технологию. Вот нарисуем технологию, - думают они, - все придумаем - и тогда выйдем к людям, все им расскажем, покажем. Люди увидят, поймут, как эффективен наш новый бизнес-процесс, и дружно начнут по нему работать. У консультантов прогноз прямо противоположный: эти топ-менеджеры обязательно натолкнутся на неизбежное сопротивление, нежелание работать по навязываемым сверху с непонятными целями новым правилам. Когда говорят об эффективности инструмента, то всегда предполагают, что тот, кому дается этот инструмент, будет им пользоваться. Если Вы едете на зеленый свет, а на красный останавливаетесь, то инструмент под названием "светофор" работает. Но если Вы ездите "по правилам", не глядя по сторонам, то очередной лихач, проскакивающий на красный свет, может поставить крест на вашей карьере. И, как шутят водители, на могиле напишут эпитафию "Он ездил по правилам". Пока правила не "врастают" в плоть и кровь, критически опасно не считаться с тем, что кто-то в данной ситуации будет вести себя нежелательным или просто непредсказуемым образом. Добиваться же от окружающих желаемого поведения - и вовсе особая сложная работа, требующая умелого обращения с кнутами, пряниками, лаской и таской, объяснением и пониманием и пр. Поэтому личностный фактор управления имеет не меньшее значение, чем инструментальный. Никогда не отомрет необходимость обсуждать, убеждать, привлекать к содействию. И всегда будет актуальной задача построения эффективной коммуникации с персоналом.
      И еще одна вещь, о которой нельзя не сказать. Даже когда у менеджера есть хороший инструмент, даже если он не жалеет времени на общение с подчиненными, у него должно хватить воли заставить сотрудников пользоваться этим инструментом. Однако приказом тут не обойдешься. Нужны энергетика первого лица, личная сила, харизма, активность, напор - те самые, что отлично работали несколько лет назад, когда не было иных инструментов управления.
      Мы отнюдь не призываем махнуть рукой на мировую практику менеджмента, ибо овладение современными инструментами управления - действительно актуальная задача развития российских компаний. Делать бизнес "на коленке" с каждым годом все труднее и все бесперспективнее. Сейчас перед менеджерами стоит серьезная проблема: и управленческим инструментарием овладеть, и силу личного воздействия при этом не растерять. В противном случае менеджер начинает превращаться в технократа, в чиновника, для которого правило превыше всего. Решение нестандартных задач, умение убеждать, воля, личное обаяние - все эти качества присущи лучшим менеджерам "первой волны", прошедших "огонь, воду и медные трубы" управления новыми российскими компаниями. Просто не забывайте, что все это у вас есть.
      
      Ю. Капитанчук
      
      
      Исследуем тему
      ЖЕРТВЫ ТОВАРНОЙ МАТРИЦЫ
      
      Кадр из фильма:
      По монитору бежит строка, обращенная к главному герою фильма:
       "Matrix has you".
      Герой пытается стереть эту надпись, но тщетно...
      Перевод за кадром: "Ты увяз в матрице".
      
      Сегодня многие наши клиенты, бизнес которых лежит в сфере торговли, идут по пути создания системы товарных матриц. Суть заключается в том, что для канала сбыта (например, типового оптового клиента, магазина, группы магазинов, относящихся к одному формату) создается перечень ассортимента, который должен быть в нем представлен, а также задаются нормативы товарного запаса - минимальный товарный запас и максимально допустимый. Формируется товарная матрица на основе "истории" - анализа накопленной компанией статистики продаж.
      Работа по товарным матрицам позволяет предотвратить бесконечное разрастание ассортимента, а часто - и сократить товарный запас, автоматизировать процесс планирования текущих закупок, свести к минимуму участвующий в планировании ассортимента персонал. Тем самым - минимизировать субъективность в принятии решения. В идеале, при таком подходе программа "сама" своевременно сообщит о том, когда, сколько и какого товара нужно заказать.
      Казалось бы, все логично. Однако полностью доверяться товарной матрице нельзя. Слепое и некритичное использование этой методики, как и любой другой автоматизированной технологии, нередко ведет к грубым коммерческим ошибкам.
      Без вмешательства менеджера автоматизированная матрица может "работать" лишь в условиях абсолютной рыночной стабильности. Либо когда изменения спроса имеют устойчивую тенденцию, действующую на протяжении длительного времени. В реальной рыночной ситуации часто случаются события, вызывающие кратковременные изменения спроса: избыток товара в предыдущие периоды, действия конкурентов, природные явления и т.п. В этих условиях машинные алгоритмы неизбежно будут давать искаженный прогноз. Поэтому работа с товарной матрицей требует частого - еженедельного или ежемесячного - пересмотра нормативов товарного запаса.
      Основной источник информации о текущих рыночных изменениях - коммерсанты. Только те, кто занимается продажами, могут сказать, например, что в начале периода был всплеск продаж, потому что в конце предыдущего был большой дефицит на рынке в целом. Только они могли бы внести коррективы в компьютерные расчеты и исправить завышение автоматически рассчитанного товарного запаса.
      Но часто коммерсанты за статистикой продаж вообще не видят тех причин, которые на нее влияют. Один из разработчиков системы товарных матриц, получив от региональных филиалов планы продаж, с ужасом обнаружил, что в планах будущего года точь-в-точь повторяется динамика продаж прошлого года. "Год назад у филиалов появился новый, очень ходовой, товар. Они затоварились им "впрок", поскольку не знали, будет ли у них возможность закупать его впредь, а распродали очень быстро. Сейчас совсем другая ситуация: отложенный спрос прошел, и таких высоких продаж уже не будет, а они этого не понимают".
      Будучи автоматизирована, товарная матрица создает иллюзию непогрешимости. Чем сложнее методика, тем более правдоподобно выглядят результаты, которые получаются благодаря ей. И тем выше вероятность, что коммерсанты поверят в правильность ее расчетов и никакой коррекции не внесут.
      Это - опасности, связанные с планированием товарного запаса. Но есть свои сложности и при формировании перечня ассортимента. Одна из распространенных ошибок, возникающих при некритическом отношении к товарной матрице, заключается в том, что на основании статистики из номенклатуры "выкидывается" товар с низкой оборачиваемостью или приносящий небольшую маржу, но являющийся ассортиментным, дополнительным к основному, имиджевым, и т. д.
      Для того чтобы этого не случилось, имеет смысл изначально определиться с целями присутствия в матрице каждой товарной позиции: это получение прибыли или привлечение клиентов для покупки другого товара и т.д. Такой анализ позволяет избежать грубых ошибок автоматизированной системы в тот момент, когда принимается решение об исключении неходового товара.
      Отдельный серьезный вопрос - включение в матрицу нового ассортимента, по которому нет статистики продаж. Для того чтобы не стать жертвой товарной матрицы, в новинках особенно важно уметь использовать "нестатистические" механизмы принятия решений. Не забывать про такие простые способы введения новинок, как метод пробных продаж или изучение прайс-листов конкурентов. Статистика умеет многое, но думать и принимать решения умеет все-таки только человек.
      
      Л. Горбунова,
      Ю. Пахомов
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в туристических агентствах...
      
      Для шестого сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) в преддверии летнего сезона отпусков были выбраны туристические агентства.
      Оцениваемые: сравнивались две сети: "Куда.Ру" и "Магазин Горящих Путевок".
      
      
      
      Результаты:
      1. Интегральная оценка качества обслуживания в сети "Куда.Ру" оказалась выше и составила 68, в то время как в сети "Магазин Горящих Путевок" - 57. При этом разброс оценок в обоих сетях довольно большой (от 94 до 25 баллов в "Куда.Ру" и от 87 до 22 баллов в "Магазине Горящих Путевок").
      Около трети офисов "Куда.Ру" предлагают клиентам обслуживание на "твердую четверку". Такое же качество можно встретить только в каждом десятом офисе "Магазина горящих Путевок".
      Каждый пятый офис "Куда.Ру" обслуживает клиентов на "четыре с минусом". В "Магазине Горящих Путевок" - каждый десятый офис.
      Половина офисов в каждой из оцениваемых сетей не могут похвастать хорошим уровнем обслуживания клиентов.
      Вывод прост: чуть лучше с клиентами работают в сети "Куда.Ру", но в обеих сетях мы с равной долей вероятности можем встретить как хорошее, так и "не хорошее" обслуживание.
      2. Практически по всем основным показателям сеть "Куда.Ру" немного, но превзошла сеть "Магазин Горящих Путевок":
      • сотрудники "Куда.Ру" чуть доброжелательнее, чем сотрудники "Магазина Горящих Путевок";
      • сотрудники "Куда.Ру" внимательнее относятся к пожеланиям и запросам клиентов и с большей готовностью будут подбирать предложение под Ваши требования;
      • офисы "Куда.Ру" выглядят более презентабельно;
      • в рассказе об услуге сотрудники "Куда.Ру" чуть более искусны, хотя в обоих сетях оценки по этому показателю - довольно низкие.
      3. Вместе с тем, в "Магазинах Горящих Путевок" Вы потратите меньше времени в силу того, что очереди там встречаются реже.
      4. И последнее: сеть "Куда.Ру" готовы порекомендовать своим друзьям и знакомым около 67% клиентов, а "Магазины" - приблизительно 46% клиентов.
      
      
      Исследования методом SQI продолжаются
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Финансовый директор: "Почему Вы арестовали наш расчетный счет? У нас ведь нет задолженности по налогам!"
      
      Налоговый инспектор: "Ну, ошиблись. Только имейте в виду: мы еще долго будем ошибаться. До тех пор, пока вы не подпишетесь на предоставление отчетности в электронном виде..."
      
      Покупатель (в автосалоне): "Расскажите мне про эти машины поподробнее, я в них ничего не понимаю".
      Продавец: "А где гарантия, что Вы поймете то, что я Вам расскажу?"
      
      Руководитель компании: "Эта работа никогда не будет завершена, потому что она творческая и для всех бесконечно приятная".
      
      Генеральный директор: "У нас сегодня стратегия, как у динозавров: жрать все! Мы идем и тянем шеи во все стороны, мечтая съесть все до последней травинки".
      
      Отзыв покупателя о качестве обслуживания в одной из столичных розничных сетей: "На выдаче каждый контролер плюет на других клиентов и обдувает их пылесосом"
      Выпуск Љ 4 (22) - август 2004
      
      К читателю
      ФИЗИКАМ ОТ ЛИРИКОВ - ПЛАМЕННЫЙ ПРИВЕТ!
      
      Едва ли не в каждом выпуске "Жизни Бизнеса" мы заводим разговор о кризисе.
      Не для того, чтобы попугать. В конце концов, нам самим гораздо больше нравится работать на растущих рынках, создающих массу интереснейших возможностей...
      Просто мы чувствуем, как неизбежность этого кризиса носится в воздухе. Ну не может такая кривая экономика становиться еще кривее, и при этом на всех парах нестись дальше - к заветной цели удвоения ВВП. Она обязательно сделает что-нибудь для того, чтобы хоть как-то подправить свой организм. На то она и есть саморегулируемая система.
      Но мы помним, как "физики" - люди, умеющие и любящие считать, очень серьезно приводили нам расчеты. Про то, как велик объем денег в стране. И как этот объем с лихвой покроет все проблемы. Про то, как не удовлетворены еще рынки. Про то, с какой отдачей работают вложенные деньги, и как легко можно перенести снижение части этой доходности...
      
      Но вот прозвенел первый звоночек на банковском рынке. И случился он именно так, как мы и предполагали. Посреди полного благополучия и отсутствия принципиальных "физических" толчков, банкиры просто впали в панику после очередного, достаточно заурядного телодвижения властных структур и едва ли не обвалили межбанковский рынок. Похоронив заодно несколько достаточно заметных банков.
      Масс-медиа с твердолобой настойчивостью пытались доказать, что все это - не настоящий кризис, а - "кризис доверия". То есть - иллюзия. Химера и фикция.
      Но только в этом-то и соль. Для возникновения и развития кризисов вовсе не обязательно иметь "физические" причины. Паника - элемент эмоциональный. Но эмоции и люди - их носители - тоже элемент реальности. Эту реальность невозможно рассчитать по формуле, но весьма успешно можно "почувствовать животом" и уловить из колебаний окружающей среды. Эмоции людей запросто порождают события, перед которыми извержение вулкана смотрится как жалкий фейерверк.
      Эмоции нашего президента по поводу "ЮКОСА" легко переломили все объективные тенденции развития бизнеса в стране. Деньги побежали прятаться в других странах. На глазах было свернуто множество "длинных" проектов, а бизнес начал возвращаться к операциям типа "купил-продал". Приоритет роста капитализации, после того, как на "ЮКОСЕ" была продемонстрирована тщетность любых попыток защитить активы, моментально сменился приоритетом роста текущей доходности бизнеса. Вновь возник вопрос о повышении ликвидности активов, - и именно поэтому сейчас можно ждать кризиса на перегретом рынке недвижимости, поскольку многие и много вкладывались в этот рынок в расчете на его фантастическую доходность. Позитивный момент в этой ситуации тоже есть. Кто-то всерьез задумался о возможности вывода части своих бизнесов на международные рынки. Однако также серьезно пришел к выводу, что стоимость вхождения в эти рынки чрезвычайно высока, а отдача от бизнеса несопоставима с российской. Единственное утешение - в том, что на активы там вряд ли будут покушаться так беззастенчиво, как в отеческих пенатах.
      Последствия эмоционального воздействия российской власти на экономику уже выплескиваются на мировые фондовые рынки. Элементы паники в связи с побивающими все рекорды прыжками цен на энергоносители, начинают возникать и там. Думается, господа "физики", что если эта паника будет иметь следствием примерно такой же "кризис доверия", то через какое-то время этот кризис бумерангом вернется в Россию. Период "Пока все хорошо" (см. "Жизнь бизнеса" Љ 5 (11), по-видимому, может закончиться в ближайшее время.
      
      
      
      Инструментарий руководителя
      МЕДВЕЖЬИ СИРОТЫ, ИЛИ КАК РОДИЛАСЬ LVC.
      
      Байдарка с ходу налетела на очередной зубастый валун, который, как скальп, содрал с каркаса кусок шкуры от носа до кормы. Течение с силой бросило остов на гряду камней, винтом перегнув шпангоуты и кильсоны. Выбираться со своенравной новгородской реки пришлось пешком.
      Через несколько часов пути, посреди, казалось бы, не тронутого цивилизацией леса, один за другим стали попадаться странные знаки - дорожные предупреждающие треугольники с надписью: "Осторожно! Медведи!"
      А затем, на открывшейся впереди поляне, обнаружилась группка домов, более всего напоминавшая своим видом европейского стиля коттеджный поселок. Поиск жителей поначалу не привел к результатам, зато оказалось, что все двери домов открыты нараспашку, а внутри их наблюдаются не только вполне интересные интерьеры, но и, к примеру, включенные, работающие в Интернете компьютеры.
      Интрига все нарастала, пока, наконец, не обнаружился обитатель поселка. Оказалось, что судьба занесла нас на международную исследовательскую биостанцию. Одной из наиболее важных задач этой станции было восстановление популяции медведей в европейской России. Со всех регионов сюда свозили маленьких медвежат, матери которых были подстрелены браконьерами. Этих медвежат выкармливали и, главное, адаптировали к самостоятельной жизни в дикой природе, после чего снова развозили по прилегающим лесам, отслеживая их последующую судьбу.
      Сотрудник биостанции совершенно поразил нас, и не только рассказом о медвежьих талантах и трагедиях. До сих пор никогда не приходилось встречать человека, который так досконально чувствовал бы жизнь всех обитателей леса. По следам он показывал и рассказывал о том, что делали в последние несколько часов рыси, кабаны, птицы и даже - мыши-полевки. А потом показал в своем компьютере замечательную программу, позволявшую контролировать плотность тех или иных видов животных, их миграции, вплоть до количества пищи в экосистеме и вычисления возможностей роста популяции в этом регионе.
      Такие приключения не забываются долго. Но, неожиданно, вспомнить об этой истории пришлось почти сразу после возвращения к работе.
      В тот раз известный московский банк поставил перед нами задачу - нужно было точно определить и рекомендовать банку места для открытия группы его филиалов. Все ключевые для решения задачи факторы уже были выявлены.
      Среди них, к примеру, требовалось одновременно учесть пешеходную "проходимость" и загруженность прилегающих автотрасс, характеристики окружающих организаций, присутствие поблизости конкурентов или, наоборот, "якорных" структур типа больших магазинов, ресторанов и пр. Любая из этих составляющих, так или иначе, могла быть проанализирована, но как убедительно сложить их всех вместе, доказательно продемонстрировать заказчику, что именно в этом месте набор факторов перевешивает кажущиеся преимущества другого места?
      Ответ пришел неожиданно. Ведь все эти факторы - почти то же самое, что и параметры экосистемы. В городе свои "миграции" пешеходов и автомобилей, конкуренция подобна совместимости или несовместимости видов в лесу, покупательная способность населения - это количество пищи, которым можно прокормить бизнес... И все это можно отразить в виде распределения плотностей на географической карте.
      Так из экологической программы "Migration Variator Card" родилась программа для "медведей" бизнеса - "Location Variator Card" (LVC). Она с успехом прошла испытания на сети банковских филиалов, потом несколько раз помогала при создании планов развития розничных сетей, а сегодня используется для решения и других, более серьезных задач, связанных с изучением границ насыщенности рынка.
      Медвежьи сироты, по-видимому, так и не знают, как они помогли развитию бизнеса. Но мы можем сказать им спасибо. Они помогли нам научиться...
      
      
      
      Бизнес-встреча
      АУТСОРСИНГ. ПРЕДЛОЖЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
      
      Практически все организации, с которыми нам довелось работать, на сегодняшний день имеют уникальный опыт ведения бизнеса, который интересен партнерам и смежникам. Для распространения накопленного компаниями опыта мы проводим бизнес-встречи наших клиентов, на которых менеджеры и владельцы Компаний могут поделиться находками в области бизнеса, а также задать друг другу волнующие их вопросы.
      
      15 июля 2004 года прошла бизнес-встреча клиентов "ШАГа", посвященная аутсорсингу. Цель встречи - обмен опытом работы с аутсорсерами, а также обсуждение "плюсов" и "минусов" привлечения сторонних организаций.
      Встреча была открыта выступлением Директора по развитию "Национальной Логистической Компании" Алексея Цацулина "Логистика на аутсорсинге".
      По мнению выступавшего, передача складской логистики на аутсорсинг имеет безусловное преимущество перед исполнением этой функций собственными силами: компания-аутсорсер способна обеспечить высокий уровень услуг, а компания-клиент - избавлена от необходимости замораживать собственные средства при строительстве складов.
      Не секрет, что при нынешней неразвитости рынка логистических услуг российские компании с обоснованным недоверием относятся к возможности передать логистику в чужие руки. Не были исключением и участники "шаговской" встречи.
      Артем Скориков, "Спортмастер": "Даже если аутсорсер по логистике является универсалом и готов работать с любым товаром, компания-клиент все равно сначала должна обучить его тонкостям технологии работы со "своим" товаром. По этому пути пошла Компания "Эльдорадо". Но не все могут позволить себе сначала обучить аутсорсера и потом его же покупать. По-настоящему логистический аутсорсинг появится тогда, когда на рынок выйдут "специалисты в товарных категориях": парфюмерии, обуви, фармацевтической продукции".
      Максим Милин, "LFLogistic": "Большинство тех, кому нужны логистические услуги, имеют регионально распределенную дистрибуцию и продолжают двигаться в регионы. Приглашать на аутсорсинг логистические компании, которые не имеют региональных складов, бессмысленно".
      Весьма ярким было выступление Директора розничной сети Компании "Диксис" Дениса Никулина "Разработка стандартов обслуживания в розничной сети и контроль их исполнения силами сторонней организации".
      Компания "Диксис" - розничный оператор на рынке мобильных телефонов, аксессуаров и цифровых электронных устройств. Разработав стандарты обслуживания клиентов в салонах сети, Компания столкнулась с необходимостью иметь для контроля качества обслуживания сторонних оценщиков - регулярно меняющихся людей, которые могли бы оценить "естественное поведение" продавцов. Соответственно, продавцы не должны были знать оценщиков в лицо. В то же время контроль качества обслуживания должен проводиться регулярно и достаточно часто. Компания привлекла стороннюю организацию, сотрудники которой организовали процесс оценки: под видом обычных покупателей оценщики совершали покупки в салонах и анализировали работу продавцов. От полученной оценки зависела оплата и продавца, и директора салона.
      Отвечая на вопрос С. Колесникова ("Гелиопарк Групп") о критериях оценки эффективности работы самого аутсорсера, Денис Никулин сказал: "С одной стороны, у нас есть ежемесячный отчет аутсорсеров по результатам посещений салона. С другой - есть объективные статистические результаты работы продавцов. В салонах установлены датчики посетителей, и с их помощью мы можем получить интегрированную оценку работы персонала: например, в салон в течение дня зашло 200 человек, а покупку совершили двое. Сопоставление этих результатов с отчетом аутсорсеров и позволяет оценить наших партнеров - не кривое ли у них зеркало?"
      Целесообразность контроля качества обслуживания силами сторонних оценщиков подтвердил и Борис Стаценко, Компания "Терволина": "Работа продавцов-консультантов играет неимоверно важную роль. От качества обслуживания при продаже, по нашим наблюдениям, зависит до 40% продаж. Контроль качества обслуживания своими силами невозможен, надо иметь постоянно сменяемых контролеров, которые сложны в управлении".
      По мнению Директора сети "Диксис", необходимость всерьез заниматься качеством обслуживания и привлекать для этого аутсорсеров зависит от позиционирования компании. Например, "Евросеть" делает ставку на низкие цены, и там продавцы работают "на скорость". У сложившейся клиентуры - свой тип предпочтений: им не очень важно внутреннее оформление салона, насколько вежлив продавец, как их обслужили. "Диксис" ориентирован на другую целевую аудиторию. Салоны расположены в торговых центрах, где само место расположения предполагает высокое качество обслуживания. И клиент ожидает, что на него потратят больше времени, расскажут о товаре, покажут новинки... "Если поставить продавца "Диксиса" в "Евросеть", а продавца "Евросети" в "Диксис", то и тот и другой будут неэффективны".
      Если компания "Диксис" убедилась в эффективности работы аутсорсеров, то менеджеры "Русских торговых сетей" в своей сфере пришли к выводу о невозможнсти привлечь квалифицированного аутсорсера для управления торговым центром. Об этом рассказал Директор по маркетингу "РТС" Иван Подкова в своем выступлении "Управление торговым центром. Что можно отдать на субподряд?"
      "Русские Торговые Сети" были созданы компаниями "МВидео", "Старик Хоттабыч", "Спортмастер" и "Перекресток" для строительства торговых центров в России. Изначально РТС была задумана как компания, которая все работы, начиная от строительства и кончая управлением Центром, будет отдавать на аутсорсинг. РТС построила торговый центр "ЛИГА" на 36 тыс. квадратных метров. Во время строительства действительно практически все работы удалось передать сторонним организациям: от РТС стройку вели всего два человека. Но когда дошло до управления построенным Центром, найти аутсорсера оказалось проблематичным. Управление торговым центром - это сложный процесс, включающий эксплуатацию помещения и продвижение имени Центра, планирование совместных рекламных акций арендаторов и урегулирование конфликтов между ними, ведение отношений с владельцами. "В поисках субподрядчиков прошерстили весь российский рынок и были буквально ошарашены: взяться за управление Центром готовы были многие, но результат не гарантировал никто. Тогда мы двинулись в Восточную Европу и продолжили поиски там. Нашли одну именитую компанию и даже подписали с ней договор намерений. Но когда получили план работ, то увидели, что большую часть функций должны будем выполнять мы сами... В результате сейчас передаем на субподряд лишь малую часть работы - ту, на которую у нас нет лицензий. Например, работы, связанные с высотным альпинизмом. Все остальное - выполняем собственными силами".
      Завершило встречу выступление Директора по маркетингу и продажам Компании "Алькор" Александры Ушковой "Взаимодействие с маркетинговыми и рекламными агентствами в процессе построения и управления брендом".
      По мнению А. Ушковой, разработка бренда может быть передана на аутсорсинг лишь частично. Сегодня маркетинговые агентства имеют успешный опыт разработки вариантов креативной концепции бренда и рекламных концепций, медиа-планирования, проведения предварительных маркетинговых исследований, реализации промотивных акций, разработки фирменного стиля и производства рекламы. Однако такие темы, как разработка программ продвижения бренда и мерчандайзинг по-прежнему не удается передать "на сторону" - очень мало компаний, которые могли бы оказать эту услугу на достойном уровне.
      Итоги бизнес-встречи приводят к выводу, что сегодня организации хотели бы передать на аутсорсинг гораздо больше, чем могут: еще не сформирован рынок предложения аутсорсинговых услуг. В результате сторонним организациям передаются обычно наиболее простые функции, некачественное выполнение которых не слишком серьезно ударит по бизнесу. Как сказал один из участников встречи: "В России рука, дающая деньги, не должна отпускать вожжи".
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      
      За время проведения исследований методом SQI у нас накопилась большая база данных, позволяющая анализировать статистику по столичному рынку в целом. Разумеется, мы решили использовать такую возможность. В нынешнем номере представлен новый формат презентации результатов оценки по методу SQI: теперь мы сравниваем розничные сети с уровнем всего московского потребительского рынка. Используемый метод дает возможность выходить за рамки одной специфической отрасли, и ставить в один ряд такие, казалось бы, не похожие друг на друга розничные точки и сети, как супермаркеты и салоны связи, аптеки и туристические агентства.
      Для различения прежней и новой систем представления результатов воспользуемся терминами: абсолютная оценка (ранее использовавшаяся - та, которая сравнивает торговую точку с абсолютным, "идеальным" нормативом качества обслуживания) и сравнительная оценка (новая - та, которая сравнивает исследованные торговые точки между собой). Кроме того, сравнительную оценку мы будем иллюстрировать горизонтально-ориентированной диаграммой.
      Какие возможности дает новая система представления результатов? Сравнительная оценка показывает "место" данного магазина или сети между теми полюсами высшего и низшего качества обслуживания, которые характеризуют исследованный нами рынок в целом.
      Для представления результатов будем использовать шкалу процентов (от 0% до 100%). Крайней верхней точке шкалы соответствует магазин с лучшим на сегодня качеством обслуживания (при этом его оценка по абсолютной шкале может быть ниже 100 баллов).
      Оцениваемые: все сети, фигурировавшие в рубрике:
      "Куда.Ру" и "Магазин Горящих Путевок";
      "Евросеть" и "Связной";
      "Риволи" и "АрбатПрестиж";
      "Техносила" и "Мир";
      "Перекресток" и "Патерсон";
      "36,6" и Муниципальные аптеки.
      Результаты:
      Самую высокую сравнительную оценку имеет сеть салонов связи "Связной": оценка сети равняется 63 %. Это означает, что:
      а) 63% всех обследованных розничных точек столичного рынка имеют сегодня качество обслуживания не более высокое, чем среднестатистический "Связной".
      б) 27% обследованных розничных точек столичного рынка имеют качество обслуживания выше, чем среднестатистический "Связной".
      Саму низкую сравнительную оценку имеет сеть "Магазин горящих путевок" - 24%. То есть, в 76% розничных точек качество обслуживания выше, чем в среднестатистическом "Магазине горящих путевок", и лишь в 24% розничных точек качество обслуживания не выше, чем в среднестатистическом "Магазине горящих путевок".
      
      
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Менеджер: "У всех дети как дети, а у нас - Финансовая служба..."
      
      Менеджер торговой Компании: "Наша задача - повернуться лицом к клиенту в разумных пределах".
      
      Финансовый директор: "Сейчас самая устойчивая валюта - это белорусский рубль, потому что он нигде не котируется"
      
      Финансовый директор: "Когда будем проводить инвентаризацию склада?"
      Коммерсант: "Ты о чем? Как это можно инвентаризировать склад, если ты сам говоришь, что там текущие остатки?"
      Выпуск Љ 5 (23) - октябрь 2004
      
      К читателю
      
      Практически каждого из нас волнует, а что будет? Какая будет погода? Как будут расти цены? Какими станут мои дети? Ответы на эти вопросы определяют наши действия: что мы надеваем, во что вкладываем деньги, как воспитываем детей, как выбираем партнеров.
      И в бизнесе это тоже важно. Настоящий выпуск "Жизни бизнеса" посвящен размышлениям о будущем в некоторых сферах жизни бизнеса. Будет ли жить такой бизнес, как дистрибуция, или его ждет тихое угасание? За счет чего дистрибуция может прийти к процветанию, а где ее подкарауливают риски? Какие решения предстоит принять Владельцу бизнеса, решившему с ним расстаться? Каких усилий потребует от Владельца реализация того или иного решения? Своими мыслями и наблюдениями на эту тему делятся топ-менеджеры двух компаний и консультанты КЦ "ШАГ".
      
      О СУДЬБАХ ДИСТРИБУЦИИ
      
      С нами беседовали:
      Олег Ничипор, Генеральный директор компании "IFD", и
      Дмитрий Агеев, Директор Коммерческого управления компании "Спортмастер"
      - Распространено мнение, что дистрибуция - это тупиковая ветвь коммерции. Производители выходят на розничные сети напрямую, создавая собственные представительства... Согласны ли Вы с этой позицией?
      Д. Агеев: Не согласен. По сравнению с розничными сетями век дистрибуции может быть даже более долгим. Есть масса примеров, когда один розничный оператор "съедал" другого, а дистрибутор, не привязанный ни к какой конкретной рознице, ничего при этом не терял. Если марка успешна, с ней ничего не сделается. А если дистрибутор успешно продвигает эту марку, то он нужен рознице.
      О. Ничипор: В разных отраслях ситуация - разная. Пока цена не главный фактор для отрасли, дистрибуция в ней будет развиваться. В избавлении от лишних звеньев в цепочке заинтересованы лишь те, кто ориентирован исключительно на цену - например, дискаунтеры и работающие с ними поставщики. Но я не знаю ни одной отрасли, где производитель взял бы на себя организацию всей цепочки дистрибуции до точки продаж. На нашем рынке много розничных точек, и производитель не сможет охватить их своей дистрибуторской сетью.
      
      - Некоторые из наших клиентов считают, что дистрибуция может выжить исключительно благодаря сервису, который она предоставляет клиенту: складскому хранению, доставке до дверей, мерчандайзингу...
      Д. Агеев: На нашем рынке этого нет. Формируя предзаказ, Клиент и сам решает, нужна ли ему доставка в его город. У нас нет собственного транспорта, содержать его накладно. При необходимости мы можем заказать доставку клиенту у аутсорсеров.
      В городе, где работает клиент, есть наш торговый представитель. Его функция - не доставка "до дверей", а контроль: все ли у клиента в порядке, получил ли он отправленный товар...
      В собственных региональных складах у нас тоже нет нужды. Склады нужны, когда есть неходовой товар. А у нас весь товар уходит в сезон. Если склады появятся, то это увеличит товарные запасы, и тогда точно появится зависший товар. Сейчас весь товар хранится на центральном складе до того момента, пока клиент не заберет его...
      Что же касается мерчандайзинга... Сеть "Спортландия" - это, по сути, клиентские магазины. Мы задаем мерчандайзинг, когда открываем магазин "Спортландия". А дальше - клиент сам заинтересован в продвижении товара и сам лучше знает, как и где его выставить. Продвигаем мы товар совместно с клиентом, у нас с ним рекламный "ко-бюджет".
      О. Ничипор: Ценность дистрибутора - быстрая и качественная доставка товара в точку продаж и обеспечение маркетинговых функций на месте. Чем выше трафик дистрибутора, тем ценнее он для производителя. Увеличивая количество клиентов и трафик поставки, мы создаем барьеры для поставщиков - на случай, если они захотят выйти на наш рынок и создать собственные каналы продвижения товара.
      Благодаря маркетинговым функциям - мерчандайзингу, рекламе, - мы можем адаптировать товар под конкретный регион и конкретного оптового клиента.
      
      - Какие функции продвижения товара берет на себя оптовый клиент? Как Вы его контролируете?
      Д. Агеев: У нас имеется рекламный ко-бюджет с клиентами, использование которого жестко контролируется с нашей стороны. Бюджета у клиента не будет, пока он не представит макеты щита, фотографии оформления магазина, оборудования и т.д. Только после этого подписывается совместный рекламный бюджет.
      О. Ничипор: У нас нет общих рекламных бюджетов с клиентами. Вся реклама централизована. Однако если наши клиенты скажут, что они хотят ко-бюджет на рекламу, мы готовы этот вопрос рассмотреть. Пока у них основное требование - поставка товара и цена. Сам клиент использует для продвижения те промоматериалы, которые мы ему предоставляем.
      
      - Продажи планируют сами клиенты на этапе составления предзаказа. Не рискованно ли это? Ведь поставщик зачастую лучше своих клиентов понимает, какой товар будет продаваться и в каком количестве...
      Д. Агеев: Если клиент не умеет планировать, значит, он слабый коммерсант. Слабые партнеры нам ни к чему. Наши клиенты покупают товар на собственные деньги, и они сами заинтересованы в том, чтобы продать его. Мы их, конечно, поправим, если заметим ошибку при планировании. Под предзаказом клиента стоит его собственная подпись и подпись нашего менеджера, который этого клиента ведет. Менеджер никогда не даст много того товара, который слабо продается. И всегда предложит взять побольше ходового. Это его ответственность. Мы не видим остатков в клиентских магазинах, но знаем, сколько они еще не выкупили с нашего склада. И если видно, что у кого-то товар завис, а у другого клиента его не хватает - мы, конечно, им подскажем и постараемся перебросить товар от одного к другому.
      О. Ничипор: Если дистрибутор активно продвигает товар собственными силами, не привлекая клиента, то участие клиента в планировании может быть минимальным. Но когда оптовый клиент строит долгосрочные планы своего бизнеса, он сам заинтересован, чтобы ему поставляли товар в соответствии с его планами. Кроме того, дистрибутору важно включать своих оптовых клиентов в совместное планирование, поскольку это привязывает их к дистрибутору. На некоторых рынках дистрибуторы устанавливают клиентам специальное программное обеспечение, которое позволяет клиенту планировать продажи, а дистрибутору - видеть остатки. Это тоже привязывает клиента к поставщику. Так развивается франчайзинговая сеть аптек "Ригла". Важно создать удобную для клиента систему процессов и стандартов совместной работы и кропотливо внедрять ее в сознание клиента.
      
      
      Исследуем тему
      ДРАЙВ БИЗНЕСА УМЕР. ДА ЗДРАВСТВУЕТ БИЗНЕС-ДРАЙВ!
      
      Бизнес, как и всякая в жизни вещь, может надоесть Владельцу. Надоесть потому, что требует ежедневного погружения в рутину. Потому, что побежден на рынке последний реальный конкурент, и не с кем больше померяться силами. Да мало ли из-за чего может надоесть бизнес...
      Итак, Владелец потерял интерес к своему бизнесу. Что дальше? Можно заняться новым бизнесом. Можно выйти на новый бизнес-уровень: построить холдинг и управлять уже им. Можно поискать себя вне бизнеса: путешествовать, коллекционировать, заниматься благотворительностью. Одна из последних тенденций: Владельцы расстаются со своими бизнесами, чтобы стать наемными топ-менеджерами в других, как правило, более крупных бизнесах.
      Когда станет ясно, что придет на смену старому бизнесу, Владельцу останется лишь... освободиться от него. В России, как и во всем мире, практикуют два подхода, две философии.
      Первая идея состоит в том, что управлять "на расстоянии" нельзя, рано или поздно такой бизнес уведут. Поэтому надо продавать, пока он ещё твой. Выстраивать контроль "на длинном поводке" при этом не требуется. Помимо денег, этот подход дает возможность Владельцу вновь почувствовать от бизнеса уже угасший "драйв". Теперь это драйв сделки, азарт борьбы с покупателем за выгодные условия. Хоть и короткий, но достаточно сильный выброс адреналина. Как правило, сегодняшние Владельцы ценят не конкретные "лошадиные силы" бизнеса (эффективные технологии, персонал, налаженные каналы поставки или сбыта), а его "породистость", потенциал (число точек продаж, торговая марка, возможности роста). Поэтому длительная предпродажная подготовка бизнесу не нужна. Важно лишь "зарядить" покупателя вирусом возможностей.
      Совсем другая динамика у второй идеологии "расставания" Владельца с бизнесом. Это передача бизнеса "на депозит", в управление наемным менеджерам. Философия передачи "на депозит": не следует отдавать курицу, которая несет золотые яйца. Пусть в распоряжении Владельца единовременно окажется гораздо меньше денег, чем при продаже, зато - это будет стабильный "ручеек", который, при грамотно выстроенных отношениях с командой управленцев, может литься бесконечно и со временем увеличиваться в размерах. Реализация этих заманчивых перспектив требует другого времени, а также готовности к определенным потерям или инвестициям. По нашему опыту, за год-полтора Владелец может "приподняться" над текучкой бизнеса, передав оперативные функции наемным менеджерам. При этом Владельцу нужно заранее согласиться с временной потерей эффективности: реструктуризация бесплатной не бывает.
      Тем не менее, если Владелец все-таки передает бизнес "на депозит", то самым существенным для него становится вопрос: как отойти от управления бизнесом, сохранив эффективный контроль за его состоянием?
      Задача контроля, вместе с темами разработки новых проектов и юридическими аспектами владения, может быть возложена на личный аппарат Владельца. Тогда к личному помощнику и водителю-телохранителю добавляются финансисты-инвестиционщики, казначеи, юристы. Аппарат растет, содержание его дорожает, не всегда люди могут быть загружены "на все сто". У Владельца появляется задача текущего управления пусть не грандиозным, но все-таки коллективом. Зато в нужный момент специалисты всегда под рукой, они "в теме", они проверены, Владелец знает их сильные и слабые стороны.
      Существует и другое решение задачи организации "удаленного" контроля бизнеса со стороны Владельца. Суть его - в создании "аппарата на аутсорсинге", или в нахождении "поверенного в делах" бизнеса. Вместо того чтобы по крупицам собирать свой аппарат, Владелец находит одного "Генерального менеджера" своей виртуальной Управляющей компании. И уже этот менеджер "приглядывает" за хозяйством Владельца, за действиями и решениями наемных менеджеров. Он сам в нужный момент вызовет или найдет на стороне финансиста, который посчитает новый проект или оценит бизнес-предложение. Юриста, который разработает варианты схемы владения. Аудитора, который проверит учет. Консультанта, который оценит состояние дел в бизнесе.
      Вся формально необходимая для этого инфраструктура уже есть на российском рынке. О своей готовности управлять чужим состоянием заявляют всевозможные инвестиционные фонды, трасты, юристы, бизнес-консультанты.
      Независимо от того, будет ли аппарат Владельца "в штате" или на аутсорсинге, основные риски Владельца и, соответственно, основные затраты его времени идут на "человеческий фактор": проверить людей на честность-лояльность, профессионализм, наконец, просто на психологическую совместимость... Ведь поверенных, также как и людей из аппарата, поменять очень непросто. Особенно в сегодняшней России.
      
      В. Хомутов
      
      
      Бизнес-встреча
      
      ОПЫТ ЛИДЕРСТВА: КОМПАНИЯ "АВТОМИР" ПРЕДСТАВЛЯЕТ..."
      
      Регулярные встречи наших партнеров за "круглым столом" стали традиционной формой обмена опытом ведения бизнеса. 23 сентября 2004 года прошла очередная бизнес-встреча, посвященная лидерству. Тема встречи - представление опыта Компании "Автомир" - лидера автомобильного розничного бизнеса.
      
      Разговор о слагаемых успеха открылся выступлением Генерального директора "Автомира" Евгения Сатыева, который кратко рассказал об истории Компании. "Автомир" начался со сплоченной группы людей, движимых общей целью - быть лучшими в своем сегменте рынка. Одними из первых они занялись "оцивилизовыванием" рынка. Первыми шли на риск внедрения новшеств. Первыми же и снимали сливки. Когда исходная предпринимательская структура, где все делали все, стала мешать управлению растущим бизнесом, вместе осуществили переход к централизованной системе с четко разделенными функциями и полномочиями. Научились играть конкретные роли в вертикали управления, подчинив личные амбиции общим интересам. Последовательно проведя две реструктуризации, команда построила структуру, адекватную задачам управления большой компанией. Деловые взаимоотношения менеджеров были формализованы, но сплоченность команды на уровне человеческих отношений - удалось сохранить.
      Уникальность "Автомира" - считает Президент Консалтинг-Центра "ШАГ" Евгений Емельянов - в способности быстро и эффективно проводить изменения в жизнь. Компания дальше многих прошла по пути организационных изменений. За счет чего? Очень хорошо отстроена система принятия и реализации решений. Здесь много и жарко спорят, но никогда не "забалтывают" дело. Ключевые менеджеры Компании - акционеры. Довольно часто это мешает управлению. Но в "Автомире" это - очевидное преимущество. Совладельцы-менеджеры "держат" каждый свою Дирекцию (в "Автомире" Дирекция - аналог Департамента), проводя единую линию одновременно по всей Компании. Своим авторитетом и энергией они смогли сдвинуть "машину" с места, преодолевая инерцию и сопротивление снизу.
      Централизованная система с "человеческим лицом", сочетание демократии, живого общения при выработке решений - с жесткой регламентацией исполнения принятых решений. Так охарактеризовал систему управления в "Автомире" Административный директор Дмитрий Гулин. Централизация управления сочетается с достаточной свободой "на местах": корпоративный центр управляет дивизионами и филиалами не путем оперативного вмешательства, а через создание единых правил и стандартов. Основные механизмы управления из центра - стратегия и бюджетирование. Важный принцип управления - дать возможность людям действенно проявить себя. Реализуется он через проектное управление. Система проектов - это параллельная структура, которая "накладывается" на пирамиду централизованного управления. Так преодолевается свойственная жесткой структуре ограниченность полномочий и возможностей карьерного роста сотрудников. А некоторые проекты инициируются специально для того, чтобы пробудить энергию и воспитать людей.
      - Что побеждает: придуманная стратегия или реально складывающаяся жизнь? - вопрос Сопрезидента группы компаний "Элфор" Юрия Коржавина. - По мнению автомировцев, побеждает хорошо поставленный процесс стратегического планирования, который включает подготовку и корректировку планов нескольких уровней. Стратегические выборы, которые задают вектор движения вперед, мало меняются в зависимости от обстоятельств и пересматриваются раз в год. Годовые же планы по всем Дирекциям и плановые задания менеджерам корректируются ежеквартально.
      - Как принимаются решения в случае конфликта между подразделениями? - Вопрос, заданный Генеральным директором "Реалтекс" Алексеем Максимовым, интересовал многих участников. В "Автомире" хорошо регламентированы механизмы горизонтального взаимодействия. Прописано, какие вопросы кто и с кем должен согласовывать. Это помогает ограничить круг решений, принимаемых на самом верху. Но дело не только в этом. Многие решения мог бы принимать Генеральный директор, у него очень большие полномочия. Но по жизни он ими редко пользуется. Вырабатывая решения, в Компании всегда ищут консенсус, стремятся убедить коллег аргументами. Если не удается, Генеральный директор приглашает на "честный бой". Но доля вопросов, с которыми обычно ходят к Генеральному - не более 10 %. В остальных 90% срабатывают хорошие отношения в команде и желание найти взаимоприемлемое решение.
      Раскрывая связь между системой управления и корпоративной культурой в команде менеджеров, Дмитрий Гулин подчеркнул, что управление в Компании всегда строилось на принципе: "Сначала - кто, потом - что". Структура должна быть "подогнана" под личные особенности менеджеров. Чтобы структура заработала и дала результат, она не обязательно должна быть "правильной". Гораздо важней, чтобы в нее постоянно "вдыхали" жизнь и энергию. Если наверху сформирована единая команда, персонал подтягивается за топ-менеджерами. Но чтобы осуществить трансляцию командного духа сверху вниз, важно не отпускать на самотек корпоративную культуру. Корпоративная культура создает то, что нельзя регламентировать: дух и энергетику компании. Ее роль в управлении аналогична роли бренда в развитии продаж. И она складывается из субкультур разных подразделений, которые нужно всемерно поддерживать. Этому способствует развитие внутренних коммуникаций в Компании. Люди начинают активно использовать корпоративную газету и Интранет для "PR работы" своих подразделений.
      Дух компании базируется на общности ключевых ценностей. В "Автомире" это - стремление людей к лидерству. Отношения подразделений пропитаны духом здорового состязания. Соревнование между подразделениями возникло даже раньше, чем соревнование с конкурентами. Как только открыли вторую торговую площадку, она сразу же стала бороться с первой за лидерство. Дух конкуренции между подразделениями активно поддерживается руководством, причем, больше на уровне игры, чем администрирования. Моральные стимулы - призы за победу - оказались действенным элементом мотивации сотрудников.
      Необходимая слагаемая лидерства на рынке - успешный бренд. Директор по продажам и послепродажному обслуживанию "Автомира" Николай Груздев считает, что успех работы над брендом во многом определяется тем, на какого именно человека будет возложена обязанность готовить решения и организовывать всю эту работу. Среди требований к нему одно из важнейших - здравый смысл и устойчивость к давлению со стороны специалистов по маркетингу и рекламе. На этапе позиционирования бренда - важнее всего перевести работу из области субъективных оценок в область фактов, провести диагностику бренда на основе стандартных методик. Для этого имеет смысл привлечь специализированные маркетинговые агентства. Важно также вести постоянный мониторинг и заранее планировать диагностику бренда после проведения имиджевых компаний. Главное - бороться с субъективизмом в оценках эффективности бренда внутри компании. Формирование бренда требует серьезной идеологической работы в коллективе. Нужно активно разъяснять людям, чего мы хотим достичь, создавая бренд. Иначе работа по имиджевой рекламе войдет в очевидное противоречие с отношением людей к своей компании, работе и клиентам.
      Максим Климов, Президент группы компаний "КУРС", обратил внимание участников на проблему локализации бренда на региональных рынках. Разные города ("снобистские", "дискаунтерские") - требуют различного позиционирования. Встает вопрос об оптимальном распределении маркетинговых функций между центром и региональными филиалами. Данную тему развил в своем выступлении и представитель "Спортмастера" Дмитрий Агеев. Задача локализации имиджа компании на местном рынке диктует необходимость принятия маркетинговых решений на местах. Подходит ли для этого централизованное маркетинговое подразделение, или в каждом филиале должна быть своя маркетинговая структура? Единое управление маркетинга и рекламы хорошо работает с медиагруппами, но слишком "далеко" от продаж. Местная реклама более ориентирована на потребителя, но не формирует глобального имиджа. По мнению А. Максимова, самая серьезная проблема в локализации управления брендом на местах - кадровая. Трудно найти квалифицированных людей, которые понимали бы, о чем говорят и что делают в Москве. Оптимальное решение - выездные бригады, которые занимаются не только запуском, но и "эксплуатацией", в том числе подготовкой людей.
      В завершение встречи Директор по поставкам компании "Автомир" Алексей Проскуряков попытался найти ответ на наиболее сложный вопрос: какой должна быть эффективная управленческая команда? Сплоченность команды еще не гарантирует ее эффективности. Важно, какие цели объединяют людей, и сколь высоки их ожидания от результатов работы. Сплоченная команда с низкими ожиданиями - самая неэффективная. Чтобы команда не снижала свою эффективность, особенно пока "не грянул гром" и на рынке все благополучно, - нужен постоянный "возмутитель спокойствия" внутри самой команды.
      Основной тезис "закона успеха" компании-лидера резюмировал Максим Климов: пока люди волнуются - во всем разберутся, если перестанут волноваться - компания умрет.
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI? - СТАНДАРТ ИЛИ УДАЧА?
      
      До сих пор в рубрике "Что говорит SQI" мы рассматривали лишь один, хотя и ключевой, параметр методики Service Quality Index: уровень обслуживания клиентов в торговых или сервисных подразделениях.
      Однако возможности SQI не исчерпываются измерением уровня качества обслуживания. В сегодняшнем выпуске мы хотели бы представить еще один показатель, важный для организации работы сетевых структур.
      Речь идет о том, в какой мере клиент той или иной сети имеет шанс встретить в ней примерно одинаковый уровень обслуживания - независимо от того, посетил ли он торговую точку в Москве или в Екатеринбурге, ранним утром или в час пик, попал он на "удачную" смену обслуживающих его работников, или на "неудачную". Иными словами, методика SQI позволяет количественно оценить, насколько сети удалось стандартизовать качество обслуживания клиентов. Стабильность качества обслуживания помогает сети формировать свою клиентскую группу и, соответственно, свой розничный бренд. Собственно, бренд и формируется из двух составляющих: узнаваемости названия и единства методов работы в розничных точках - от ассортимента и формата магазинов до единого уровня обслуживания.
      Диаграмма 1
      
      
      Показателем единого уровня обслуживания является стандартное отклонение: чем ниже значение этой величины, тем более магазины сети и их персонал близки по качеству обслуживания. Как правило, чем выше стабильность качества обслуживания, тем точнее компания настроена на какую-либо клиентскую группу.
      Рассмотрим с этой точки зрения результаты измерений, публиковавшихся ранее в "Жизни Бизнеса", добавив к показателям качества обслуживания показатели стабильности этих данных по сети. "Двумерное" сопоставление столичных розничных сетей представлено на двух диаграммах. На диаграмме Љ1 - величины обоих показателей по каждой из исследовавшихся сетей. На диаграмме Љ2 - те же данные представлены в форме, визуализирующей сходство или различие сетей по двум показателям одновременно.
      
      Диаграмма 2
      
      
      
      Обсудим вторую диаграмму, "прогуливаясь" по образовавшимся на ней областям.
      Начнем с нижнего левого угла, который, как следует из расположения осей, характеризуется низким уровнем качества обслуживания и высокой стандартизованностью поведения продавцов. В гордом одиночестве здесь расположена только одна сеть - это магазины "Арбат Престиж". Как им удается унифицировать плохое обслуживание - по-видимому, "секрет фирмы". Однако факт попадания в этот сектор абсолютно закономерен для сети, стремящейся занять нишу торговца-дискаунтера.
      Под верхним левым углом разместились компании, которые отличает низкое качество обслуживания и высокий разброс по этому показателю. Это означает, что в сетях "Магазин горящих путевок" и "Евросеть" клиенту может повезти на встречу с хорошо работающим продавцом. Но не надо рассчитывать, что это случится и при повторном посещении сети в другом месте или в другую работающую смену.
      Почти в "зените" диаграммы оказалась сеть "Куда.ру", среднее качество обслуживания в которой близко к удовлетворительному, а разброс показателей - самый большой из всех оцениваемых компаний. Это может свидетельствовать только об одном: при явных усилиях повысить уровень обслуживания клиентов, эта компания не смогла пока добиться стабильности работы персонала. Ситуация с качеством обслуживания в этой сети можно оценить как наиболее рискованную: если клиент привык к хорошему обслуживанию в одном офисе и затем вдруг сталкивается с плохим обслуживанием в другом, то есть риск потерять его навсегда.
      Под компанией "Куда.ру", в центре диаграммы расположились три сети (Муниципальные аптеки, "Мир" и "Техносила"), которые характеризует удовлетворительный уровень обслуживания при относительно невысоком разбросе индивидуальных показателей. Этим компаниям удалось добиться одинакового, хотя и не очень высокого качества обслуживания в большинстве своих розничных точек.
      К этим трем компаниям примыкает наиболее многочисленная группа сетей (нижний правый сектор) - компании "36,6", "Риволи", "Патэрсон", "Перекресток" и "Связной". При достаточно высоком уровне обслуживания (от "выше среднего" до "хорошего") им удалось добиться и неплохой стандартизации качества.
      Заметим, что верхний правый сектор остался незанятым, - в нашей выборке нет сетей с высоким, но нестабильным качеством обслуживания. Более того, отчетливо видна тенденция: чем выше качество обслуживания в сети, начиная с некоторого уровня, тем стабильней оно поддерживается в разных ее точках. И это неудивительно: если компания ведет целенаправленную работу по повышению качества обслуживания своих клиентов, то это сказывается на всем - и на среднем уровне обслуживания, и на постоянстве качества обслуживания в разных точках.
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Главный бухгалтер: Фискальные бухгалтера живут фискальной жизнью, а реальной жизнью живут реальные люди.
      
      
      Владелец компании: Я советовался по этому вопросу с владельцем аналогичного бизнеса, и он мне сказал: "Я это проблему понимаю, но думать о ней не хочу".
      
      Из письма ИТ-директора Финансовому директору холдинга: "Прошу определить финансовую стратегию в области закупки тонера для принтера".
      
      Топ-менеджер: Ни одно из наших решений не фиксируется на бумаге, и из-за этого решения со временем дематериализуются.
      
      
      Текст на сайте консалтинговой фирмы: Наши консультанты работают с организацией, не входя в нее. Это позволяет сохранить существующую структуру организации.
      Выпуск Љ 6 (24) - декабрь 2004
      Кому: Бизнес-дворянству
      RE: НОВОГОДНИЕ ПОЗДРАВЛЕНИЯ
      Прогнозы относительно бизнеса у нас не очень веселые. Но, с другой стороны, примерно такие же невеселые были они и на прошедший год. И, тем не менее, уходящий год отличался такими добрыми чертами, как рост рынка, во-первых, и относительная стабильность - во-вторых. Рост рынка (по прикидкам, в диапазоне от 25 до 40% по разным направлениям) позволил всем нам вырасти вместе с ним. И за это ему - отдельное спасибо. Практически везде повысилась плотность конкуренции, это привело к относительному снижению рентабельности и заставило всех плотнее взяться за более эффективную организацию собственного бизнеса. Стабильность, как в позитивных, так и в негативных тенденциях, позволила прогнозировать будущее в обозримых пределах и строить такие планы, которые имели шанс сбыться. Стабильно росли цены на нефть, на недвижимость и на персонал. Стабильно подрастал уровень доходов и, соответственно, спрос и жизненный уровень людей. Стабильно продолжалось наступление государства на бизнес и гражданские права - и это то, что тревожит бизнес более всего.
      Но, как заметил еще один из историков, в царской России дворянство, несмотря на массу своих отдельных недостатков, все равно было вынуждено быть самым прогрессивным классом по одной единственной причине. У дворян была собственность - усадьбы, поместья и деревеньки, - физически непереносимая за пределы страны. Поэтому, в конечном счете, этот класс все равно думал интересами этой самой страны.
      Сегодня, похоже, в позиции дореволюционного дворянства волей неволей оказывается значительная часть бизнеса. Расплодив в погоне за бешено растущим рынком низколиквидные торговые розничные сети, склады и базы, наинвестировавшись в реконструкцию заводов и закупившись оборудованием с многолетним сроком амортизации, бизнес по уши завяз в своей собственности именно в этой стране. И потому - все больше начинает думать в масштабах страны.
      Поэтому главное наше новогоднее пожелание российскому бизнесу - это иметь возможность продолжать делать свое дело. Остальное все - приложится.
      
      
      
      Интервью
      
      Накануне Нового года мы попросили наших партнеров бросить два коротких взгляда - в прошлое и в будущее - и рассказать, что же они там увидели...
      
      - Наиболее значимые на Ваш взгляд события и тенденции бизнеса в уходящем году?
      
      Денис Никулин, директор Департамента розничной сети компании "Снежная Королева". Бизнес взрослеет. Проявляются тенденции интеграции с мировой экономикой. Компании активнее используют финансовые инструменты. Региональное развитие вышло на первый план.
      Дмитрий Агеев, директор Коммерческого управления компании "Спортмастер". В прошедшем году стали очевидней тенденции глобализации. Мы теперь не просто знаем, но и чувствуем на себе взаимопроникновение западной и российской экономик.
      С одной стороны, вступление Прибалтики в Евросоюз показало, что наш российский "экономический остров" съеживается. Прибалтика теперь живет по европейским законам. В результате мы потеряли многих клиентов, работавших на этой территории.
      С другой стороны, российский "остров" не только территориально съеживается, но и разъедается изнутри. На российском спортивном рынке появилась сеть "Интерспорт". Для нас это значит не столько появление сильного конкурента, сколько создание прецедента работы иностранного бизнеса на нашей территории, в наших условиях и на нашем рынке. "Интерспорт" использует другие, чем мы управленческие, финансовые и маркетинговые ресурсы и технологии, зачастую - более эффективные. Придя в Россию, западные компании типа "Интерспорта" задают новые для нас правила, с которыми мы будем вынуждены считаться, в чем-то перестраиваться под них.
      Другая наметившаяся тенденция - уменьшение отдачи с квадратного метра в сетях. Это общая мировая тенденция: по мере развития розничного рынка отдача с квадратного метра падает. Российский рынок не является исключением. Западный ритейл умеет жить при небольших затратах, что у российских компаний пока не всегда получается. В связи с этим мы сейчас тоже возвращаемся к теме наших затрат, пересматриваем их и ищем возможности для их сокращения.
      Дмитрий Гулин, Административный директор компании "Автомир". Главным событием была ситуация с развалом "ЮКОСа", которая вызвала огромное недоверие бизнеса к государству.
      Григорий Рысин, Коммерческий директор сети магазинов "Старик Хоттабыч". За истекший год наша Компания многое сделала для того, чтобы не только выжить, но и активно развиваться на своем рынке. Обсуждались и тестировались новые концепции, приходили новые люди, менялись многие, в том числе базовые, представления и понятия.
      А теперь на нашем рынке появился еще один давно ожидаемый западный мультинациональный конкурент. Значит, рынок стал теснее, и работать на нем будет еще труднее. Но и интереснее!
      Максим Климов, Президент группы "КУРС"
      - Ощущение опасности, возникшее из-за процессов вокруг "ЮКОСа".
      - Для среднего бизнеса - осознание размера бизнеса, из которого проистекает взрыв спроса на консалтинговые и аудиторские услуги.
      Максим Милин, Генеральный директор компании "LF Logistic". Мне ближе логистический бизнес, поэтому буду говорить только про него. В 2004 году московские логистические операторы пошли в регионы. Рынок в Москве переполнился, а региональный, наоборот, дает слишком бедное предложение. Московские компании стали открывать региональные представительства и филиалы. Наиболее интересны города-миллионники: Екатеринбург, Новосибирск, Нижний Новгород, города юга - Краснодар, Ростов, Самара. А делается все это для того, чтобы увеличить скорость поставки, дать своим клиентам-дистрибуторам возможность поставки "в дверь", в течение дня с момента получения заказа.
      Московские логисты пошли в регионы не сами по себе, а вслед за своими клиентами. Сегодня и опту, и рознице нужна скорость выполнения заказов. Мое мнение: основная тенденция 2004 года состоит в том, что дистрибуторские компании стали приходить к аутсорсингу логистики. Они перестают держать логистику внутри, начинают привлекать внешних логистических операторов.
      Недавно я был в Екатеринбурге, и мне сказали, что слово логистика у них появилось только в 98 году. В Москве это был 94-95 год, уже тогда делались инвестиции в обучение, подготовку профессиональных логистов. Конечно, это были западные компании. По-моему, все московские топ-менеджеры в области логистики - выходцы из западных компаний. И вот когда регионы заговорили о логистике, москвичи начали вкладывать средства в строительство складов. То есть, сейчас регионы отстают на 4-5 лет. Но подтянутся они очень быстро, года за два. Поэтому у московских логистических компаний есть только 2 года на то, чтобы закрепиться в регионах. Потом туда будет очень тяжело войти, т.к. предложения местных операторов будут все более привлекательными по качеству услуг и по цене.
      Игорь Ильчук, Генеральный менеджер компании "Формула кино". В уходящем году развитие бизнеса определяли два основных фактора - арест Ходорковского и рост цен на нефть.
      Арест Ходорковского явственно продемонстрировал, что власть намерена активно вмешиваться в сложившуюся структуру собственности. Эта тенденция не может не настораживать, причем как крупный бизнес, так и лидеров среднего бизнеса. Это также и морально тяжело, так как многих людей из команды Ходорковского я лично знал.
      Рост цен на нефть благоприятно сказывается сейчас на потребительском секторе - люди активно тратят деньги, в том числе и на развлечения. В то же время в долгосрочной перспективе ничего не происходит - государство просто копит деньги, и эта копилочка не используется на развитие экономики страны. По-прежнему неизменна ситуация с чиновничеством - чем ближе человек к кормушке, тем лучше, по сравнению с остальным населением, он чувствует этот приток нефтяных денег. Влияние чиновника на бизнес также по-прежнему слишком велико.
      Сергей Колесников, руководитель Гостиничного дивизиона группы компаний "Гелиопарк". В уходящем году мы вышли в регионы, готовим к запуску объекты в Сочи, в Тульской и Тверской областях. Мы структурировали Компанию по-настоящему; создали скелет, к которому в дальнейшем будет прирастать мясо. Бизнес развивается, компания растет, и созданная структура наполнится задачами и людьми.
      На рынке вокруг нас растет конкуренция: дыхание конкурентов чувствуется и заставляет серьезней относиться к бизнесу.
      Андрей Гусаров, руководитель ФПК "САТОРИ". 2004 год дал пищу для разных мыслей и выводов. Летняя волна неплатежей и возникшие вслед за этим взаимоотношения на рынке напомнили очень непростой 95-й год. Власть открыто признает значимость частного бизнеса для страны, заявляет о необходимости построения партнерских отношений с ним. Под социальной ответственностью бизнеса понимается уже не только спонсорство конкретных мероприятий, но и создание рабочих мест, поступление налогов в бюджеты всех уровней. Создается впечатление, что во взаимоотношениях власти и бизнеса акцент смещается с краткосрочных целей на долгосрочные. В тоже время, не может не настораживать ситуация с "ЮКОСом".
      В целом заканчивающийся год я оцениваю позитивно. Много приходится ездить по регионам. Вижу - жизнь налаживается. Активно развивается экономика. Восстанавливаются храмы. И дороги - одна из главных бед России - ремонтируются не только в Москве.
      И "САТОРИ" тоже развивается. Главным достижением года я считаю создание генподрядного направления в нашей Корпорации. Завершены крупные строительные проекты в Бутово и в поселке Федюково Подольского района. Так что "САТОРИ" реально выходит на новый уровень бизнеса.
      Николай Редько, Генеральный директор Межбанковского Финансового Дома.
      1. Одно из серьезных бизнес-событий уходящего года - процесс по делу Михаила Ходорковского. Событие - знаковое для российского бизнеса. В начале 90-х я был лично знаком с этим человеком, и могу сказать, что среди людей своего уровня он отличается моральной чистоплотностью и порядочностью. Он первым начал строить в России вертикально интегрированные структуры - те управленческие модели, которые доказали на Западе свою эффективность. Он переложил понятие бизнес-культуры на российский менталитет. И вдруг оказалось, что именно этот человек в глазах власти - самый крупный негодяй. Мало кто сомневается, что процесс над ним имеет политическую подоплеку и является показательным для других. Вместе с тем через подобные действия власти иностранные инвесторы определяют состояние нашей судебной системы. Несколько лет назад судебная система зависела только от денег, теперь - еще и от политики. Но она не должна зависеть ни от того, ни от другого.
      Иногда кажется, что в стране ничего не изменилось - только поменялись вывески.
      Иностранные Компании оказались в сложной ситуации - с одной стороны, Россия остается очень привлекательной для инвесторов, с другой стороны - высоки риски. В результате многие инвесторы перевели инвестиции в форму депозитов, чтобы в случае необходимости вложенные средства можно было бы вывести из России в максимально короткие сроки. В то же время кто-то из них, видимо, надеется, что экономические репрессии ограничатся российскими бизнесменами, иностранцев трогать не будут.
      2. Относительно другой тенденции... Я в этом году не в первый раз побывал в Лондоне, заходил в лондонские супермаркеты и подумал: "Как бедно они живут!". Мы обогнали Европу по богатству ассортимента, по технологиям и культуре торговли. Три года назад такого разительного различия между Россией и Европой не было. В розничных сетях это наиболее заметно. Но на самом деле и в других сферах - то же самое. Уровень предоставляемого в коммерческих банках сервиса не уступает западным коллегам. Мы стартовали с другого уровня. У них во многих сферах старое оборудование и технологии, а мы сразу внедряли новое.
      3. За последний год стало очевидно, что розница может быть только крупной и сетевой. Раньше это был теоретический посыл, сегодня - реальность, которую видит каждый.
      
      - Тенденции будущего года, которые, на Ваш взгляд, определят характер бизнеса?
      
      Денис Никулин. Дальнейшее повышение прозрачности бизнеса (надеюсь, государство не будет создавать для этого помех). Продолжится экстенсивный путь развития, но все больше внимания будет уделяться росту эффективности. Продолжится бурное развитие в регионах. Думаю, именно на наступающий год придется начало конкуренции с мировыми игроками. К сожалению, ведущую роль в экономике продолжает играть сырьевой сектор. И, похоже, здесь изменений не произойдет.
      Дмитрий Агеев. Основная тенденция бизнеса будущего года - дальнейшая легализация российского бизнеса. С одной стороны, к этому подталкивает государственная политика и перспектива вступления в ВТО, с другой стороны, этого требует сам бизнес.
      Другая общая тенденция будущего года (видимо, не только в нашей компании, но и во многих других) - необходимость совершенствования логистики. Собственные логистические ресурсы, как правило, не поспевают за бурным развитием компаний. Рынок логистических услуг России пока не развит и крупным розничным компаниям приходится много сил тратить на "непрофильную" деятельность организации логистических комплексов. Становится очевидным, что невозможно решить задачу создания современной логистической системы, которая отвечала бы масштабам крупной компаний, опираясь только на собственный или российский опыт. Необходимо привлечение западных компаний-интеграторов, специализирующихся на построении таких систем и обладающих передовым мировым опытом.
      Дмитрий Гулин. Продолжится "закручивания гаек", которое будет опускаться с крупных компаний на средние, а затем и на мелкий бизнес. Это - о грустном. Что же касается плюсов - повысится кооперация с мировой экономикой.
      Григорий Рысин. Наша компания приготовилась сделать качественный скачок вперед, и весь будущий год будет посвящен воплощению того, что было задумано в этом. То, что будет меняться - более или менее определено и запланировано. Но вот конечный результат изменений, как и полагается, покрыт завесой неизвестности. Ожидаю от наступающего года много сюрпризов, открытий, огромного числа изменений. И надеюсь, что результат большинства из них окажется положительным.
      Максим Климов. Каких-то знаковых событий на 2005 год не вижу. Будет усиливаться конкуренция, увеличиваться прозрачность бизнеса. Я думаю, что делить собственность будут до 2007 года, значит, пока ощущение опасности не уменьшится.
      Максим Милин. В логистическом бизнесе есть четыре очень разных направления, обслуживающие разные типы бизнесов:
      А. дистрибуция товаров народного потребления;
      Б. фармацевтика - здесь колоссальный документооборот, получение разрешений на склады и т.д.;
      В. дистрибуция одежды - здесь логистика очень тесно связана с маркетингом: где лучше купить, угадать, где лучше продастся, потому что на следующий год этот товар будет продаваться на 50% дешевле;
      Г. винно-водочная - это более легкий вариант фармацевтической логистики.
      Работа с разными бизнесами - это разные типы и размеры склада, разные способы доставки.
      Нельзя предлагать всем все, хранить на одном складе покрышки, пиво и духи. Поэтому логистические операторы будут профилироваться, позиционировать себя в привязке к определенной области бизнеса.
      Игорь Ильчук. Иных способов вложения, кроме недвижимости, так и не появилось. Люди по-прежнему не доверяют другим инвестиционным инструментам, не готовы вкладывать деньги ни в акции, ни в страховые, ни в пенсионные и иные фонды. Цены на недвижимость встали, замедляются темпы экономического развития. Сейчас люди безудержно бросились тратить свободные средства, но в будущем на фоне всех указанных тенденций я предполагаю некоторый "откат" в поведении потребителей: люди будут более осторожны в трате денег, большее будут планировать свои траты, и это обязательно скажется на потребительском секторе.
      Сергей Колесников. В следующем году объемы бизнеса будут расти, будет расти и конкуренция. Усилится борьба между конкурентами за персонал, и поиск квалифицированного персонала станет проблемой.
      Андрей Гусаров. Мне кажется, маховик развития закрутился так, что его не остановить, даже если в будущем году случится кризис. Во всех частях общества появились люди, которые хотят жить лучше и делать свое дело. Ещё один положительный признак - приход в страну многонациональных компаний: "Ашан", "Метро" и другие. Я надеюсь, что бизнес будет развиваться по нарастающей.
      Николай Редько. Тенденция, которая уже началась и будет продолжаться в перспективе нескольких ближайших лет, - страна живет в состоянии подготовки продажи своей экономики на Запад. Иногда этот же самый процесс называют улучшением инвестиционного климата и привлечения иностранных инвестиций в отечественную экономику.
      Сейчас это отчетливо видно по банковской сфере: происходит вытеснение отечественной инфраструктуры западными коллегами. Например, "Райффайзен Банк" пришел в Екатеринбург (раньше активность западных банков ограничивалась двумя российскими столицами) и предоставляет кредиты под 9%. Отечественные банки такого низкого процента за кредит предоставить не могут. Они не располагают такими ресурсами, как "Райффайзен", и оказываются неконкурентоспособны. По размеру активов все российские банки (а их около 1300) меньше одного голландского банка. В результате у них не будет другого выхода, кроме продажи, конкурировать с мировыми сетями бессмысленно. Многие из российских банков уже создают собственные сети в целях увеличения капитализации для последующей их продажи.
      Другой показатель: совокупный кредитный портфель российских компаний на 30% сформирован из кредитов, взятых непосредственно в зарубежных банках (не путать с банками, которые являются дочерними банками иностранных компаний и банков, но зарегистрированы в России). Что это значит? Крупнейшие отечественные компании-экспортеры больше не обслуживаются в Сбербанке, он их не устраивает. С клиента сняли ограничения на обслуживание только в отечественных банках. Куда он пойдет? Туда, где ему будут предоставлены лучшие условия, гарантирована стабильность и безопасность. Неразумно страховать жизнь на 20 лет в страховой компании, которая сама зарегистрирована менее чем 20 лет назад.
      Дальнейшие процессы будут аналогичны тому, что произошло в Чехии и Польше. Вся польская банковская система была приобретена голландской. В результате даже картошка в Польше теперь голландская.
      При вступлении в ВТО мы обречены на потерю национального экономического характера еще и потому, что у нас нет национальной экономической идеи. Нам не удается продавать даже электроэнергию или бензин - только нефть. Когда Президенту России задали вопрос о позиции государства по отношению к формированию приоритетов и государственной поддержки приоритетных отраслей экономики, президент ответил, что с нашей чиновничьей системой любое выделение приоритетов и их государственная поддержка выльется в расцвет коррупции. То есть, приоритетов и их поддержки пока не будет, возможно, до завершения административной реформы. А пока у нас идут те же процессы, что и в Восточной Европе. И так же, как Восточной Европе, нам вероятнее всего, не удастся сохранить собственный национальный экономический характер.
      Но не бывает худа без добра. Потребитель получит более дешевые кредиты, будет страховаться в тех компаниях, которые выполнят свои обязательства через 20 лет.
      
      Бизнес-встреча
      ХОЛДИНГ ПРОТИВ ТАНКА
      
      
      25 ноября 2004 года прошла традиционная встреча партнеров Консалтинг-Центра "ШАГ", посвященная вопросам управления в группе компаний. Основная тема встречи - "Модель построения и управления группой компаний" - обсуждалась бурно и заинтересованно всеми участниками. Вот краткие выдержки из дискуссии.
      
      Николай Фартушняк, Президент компании "Спортмастер":
      Когда масштаб бизнеса и численность людей достигают критической величины, управление приходится децентрализовывать, чтобы сохранить управляемость. В своей компании мы почувствовали проблему еще два года назад, но лишь недавно начали целенаправленную реорганизацию, выделив дистрибуцию и розницу в отдельные дивизионы. Дивизионы - это не обособленные бизнесы в полном смысле слова. Скажем, опт и розница могут столкнуться лбами в каком-нибудь городке. Можно открыть большой собственный магазин, а можно обеспечивать своим товаром три небольших местных. Как управленец, я должен принять решение: какой вариант принесет большую прибыль? И вмешаться - иначе дивизионы просто передерутся между собой.
      Леонид Страхов, Генеральный директор компании "Спортмастер":
      Соотношение и степень самостоятельности розничного и дистрибутивного каналов в группе компаний должны определяться положением на рынке. Принципиальный вопрос: в каких пропорциях должны пересекаться их ассортиментные портфели? Пока доля Компании на рынке невелика, и бизнес является нишевым, можно "танцевать" без оглядки на структуру рынка: портфель розницы может совпадать с ассортиментным портфелем дистрибуции. Но если доля компании на розничном рынке достигает 20-30%, структура ассортиментного предложения должна соответствовать структуре потребления. Как правило, розница вынуждена искать дополнительный товар на "стороне", вводя отсутствующие в дистрибутивном портфеле бренды. Это создает неизбежные противоречия: дистрибутор продвигает собственные бренды, а розница пытается вводить альтернативные марки. В такой ситуации коммерционализация отношений между бизнес-направлениями - розницей и дистрибуцией - неизбежна.
      Максим Климов, Президент Группы "КУРС": Можно жить в "танке" , используя все преимущества согласованности в работе подразделений, можно отпустить бизнесы на волю, чтобы они росли и захватывали рынки. Но какой смысл жить в промежуточном дивизиональном состоянии?
      Л. Страхов: Любой резкий переход от одной структуры к другой сопровождается потерей эффективности операций, а для компаний, работающих на динамично развивающихся рынках, - к потере доли рынка. Дивизиональная организация - это промежуточная фаза, обеспечивающая "смягчение" процесса перехода и связанных с ним потерь. Она позволяет, в том числе, вырастить людей, подготовить их к работе с рынком. Для успешных бизнесов на быстрорастущих рынках статичные структуры вообще мало приемлемы: по западным меркам удвоение масштаба операций означает неизбежное изменение структуры и системы управления бизнесом. А ведь успешные российские компании решают задачу удвоения бизнеса как минимум раз в два года.
      М. Климов: Постепенность можно позволить себе лишь на рынках со слабой конкуренцией. В свое время мы двинулись по пути решительного разделения бизнесов: отдельно розница, отдельно опт, даже логистику выделили в отдельный бизнес. Теперь, правда, потихоньку втягиваем обратно. Людей у меня на тот момент не было. И были, конечно, свои минусы: мы теряли наработанные технологии, падала доходность операций. Но в результате оба торгующих направления бросились осваивать новые рынки, и мы сильно выросли по оборотам.
      Л. Страхов: Вы пошли на выделение бизнесов в тот момент, когда почувствовали перекос в товарном портфеле розницы?
      М. Климов: А это как маятник. Когда мы работали в "танке", розница, естественно, была недовольна суженным и негибким набором брендов нашей дистрибуции. А как только розницу отпустили - тут же шарахнулась в противоположную крайность: практически перестала покупать у "своих". Сейчас маятник снова пошел обратно. Я думаю, к концу года выяснится, что товаров от своей дистрибуции они явно перебрали.
      Марина Мосина, помощник Президента Группы компаний "Ведис": Сейчас в нашей компании началось разделение торгового направления на два отдельных бизнеса. Мера их самостоятельности, возможность иметь свою инфраструктуру, свобода действий на рынке - все это сейчас активно обсуждается. Реальным же толчком к начавшемуся разделению послужил конфликт двух топ-менеджеров. Оба они крайне ценны для нашей компании, и при этом каждый хочет управлять своим бизнесом.
      Николай Редько, Генеральный директор Межбанковского Финансового Дома: Сфера финансовых услуг отличается от торговли. Но, создавая группу компаний, мы тоже строились вокруг единого клиента. Наш клиент - банки. Многообразие их потребностей и возможность строить на них разные бизнесы мы осознали еще в 92 году. А идея создания группы родилась еще раньше, из соображений безопасности: в одной компании храним активы, в других - делаем бизнес. Еще один аргумент: компаниям, работающим на одном рынке, легче выходить с новыми продуктами под единым брендом. Рынок узок, все друг друга знают. И бренд МФД тянет за собой новые бизнес-направления.
      Уровень самостоятельности у направлений - разный. В одних, которые работают уже более 10 лет, - свобода ограничена только бюджетом. Что касается маркетинговых ходов, переговоров, новых продуктов - в этом полная самостоятельность. Другие направления менее самостоятельны. А взаимоотношения с инфраструктурой очень просты: единый налог с зарабатывающих направлений в 200$ за каждое рабочее место. Все вопросы неудовлетворенности работой инфраструктуры решаются на уровне Генерального директора. В нашей компании, где всего 350 человек и все сидят в одном офисе, такая система работает давно и работает неплохо.
      После перерыва Олег Ничипор, Генеральный директор компании "IFD" представил слайд-шоу на тему "Отношения Владелец-Менеджер в группе компаний". Концерт завершился овациями, переходящими в оживленное обсуждение.
      М. Климов: Есть "дуеры" [от английского "to do"]: они грамотны, знают, как и что делать, у них все по полочкам разложено и по шажкам распланировано. Есть "хантеры" [от англ. "to hunt"], вроде меня. Такие много чего не знают и часто спотыкаются. Но драйв у них такой, что они стены прошибают. Удачные расклады - как на уровне топ-менеджмента, так и в отношениях владелец-управляющий - зависят, прежде всего, от того, кому с кем удобнее и комфортнее работать.
      О. Ничипор: Отношения Управляющего и Владельца очень похожи на брачные. Контракт, соответствие какому-либо "функционалу" - дело десятое.
      М. Климов: Я, как большинство владельцев, не отхожу от управления. У таких, как я, не бывает хобби: бизнес забирает все. Именно поэтому невозможно по 18 часов в день работать с менеджером, который чужд тебе ментально. Бизнес - это та же семья: слишком много времени приходится проводить вместе. Если владелец по природе "хантер", он может тысячу раз понимать, насколько полезен ему управляющий-"дуер". Он найдет такого, они впрягутся и потащат. Но не протянут долго: рано или поздно совместная жизнь станет невыносимой. Мне повезло с Олегом. По сути-то он "дуер", но умеет переключаться на мою волну. Другого такого мне, наверное, не найти. Отношения владельца и управляющего - это тонкий баланс, позволяющий и жить вместе, и эффективно двигать бизнес. А не будь я в гуще бизнеса - конечно, нанял бы "дуера".
      Вугар Исаев, Президент компании "Снежная Королева": Мы можем иметь свои соображения относительно того, какой человек нужен для управления бизнесом. Но обычно делаем противоположный выбор. Я говорю себе: нужен человек, способный дополнить меня. А доходит до дела - и выбираю себе подобного. Знаю, что для той фазы развития бизнеса, когда нужна стабилизация, необходим "дуер". Но выбираю "хантера".
      Последний виток дискуссии - мотивация управляющего бизнесом. Мотивирующая амбициозность задачи - или денежное вознаграждение? Математической формула расчета премии - или интуиция владельца? Вознаграждение в предсказуемой рыночной ситуации? В непредсказуемой? В ошибочно принятой за предсказуемую? Среди участвовавших в дискуссии управляющих обозначилось представительное "антитехнократическое" крыло, позицию которого четко выразил Алексей Максимов, Генеральный директор компании "Реалтекс": Главное, чтобы менеджер и владелец по-человечески сошлись; без этого не сработают никакие мотивационные схемы.
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в спортивных магазинах
      
      Для очередного сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны магазины спортивных товаров.
      Оцениваемые: сравнивались две сети: "Эпицентр" и "СпортСити".
      Результаты:
      Средние оценки сетей по относительной шкале близкие и весьма невысокие: "Эпицентр" - 26%, "СпортСити" - 27%. Это означает, что 74% и 73% магазинов всех московских сетей обслуживают клиентов лучше, чем "среднестатистический" магазин данных сетей.
      
      В прошлом номере мы публиковали сравнительные оценки московских сетей, напомним: оценка лидера "Связной" - 63%, оценка аутсайдера "Магазин горящих путевок" - 24%. Если сравнить "Эпицентр" и "СпортСити" с другими сетями, то наши сегодняшние фигуранты оказываются на втором ("Эпицентр") и третьем ("СпортСити") с конца местах.
      Второй критерий оценки - стабильность качества обслуживания - показывает, насколько отличается уровень обслуживания в разных магазинах одной сети. Чем меньше балл, тем меньше различий между магазинами - тем выше стабильность. По второму критерию несколько лучший результат имеет сеть "Эпицентр": 10 против 15,3 у "СпортСити".
      В ряду других сетей "Эпицентр" занимает первое место по стабильности качества обслуживания. Раньше лучший результат по этому критерию принадлежал сети "Арбат Престиж" - 11,7. "СпортСити" с оценкой 15,3 занимает третье место по стабильности качества обслуживания среди московских сетей после "Эпицентра" и "Арбат Престижа".
      Сопоставив два критерия (оценку качества обслуживания и стабильность качества обслуживания), можно было бы сделать вывод, что обе сети культивируют формат дискаунтера: обслуживанию клиентов уделяется минимально необходимое внимание, зато во всех магазинах вас обслужат практически одинаково. Однако, это вовсе не дискаунтеры: они работают в средней ценовой нише, а отдельные категории товара находятся в высоком сегменте. А значит, уровень обслуживания в обеих сетях не соответствует их позиционированию на клиентском рынке.
      Выпуск Љ 1 (25) - февраль 2005
      
      Интервью
      ГОСТИНИЧНЫЙ БИЗНЕС ТЕМ И СЛОЖЕН, ЧТО В НЕМ УЧАСТВУЕТ МНОГО ЛЮДЕЙ
      
      Разговор с Сергеем Колесниковым, руководителем
       гостиничного дивизиона группы компаний "Гелиопарк"
      - Как возникла компания "Гелиопарк"?
      - История нашей компании началась в 2000 году вместе с проектом создания дома отдыха в Подмосковье. Новизна заключалась в том, что объект был рассчитан на людей, уже поездивших за границу и видевших хороший сервис. В России аналогов такого сервиса в то время почти не было.
      Идея нас увлекла, мы рискнули. В 80-и км от Москвы находился заброшенный пионерский лагерь, уже 5 лет он не работал. Четыре корпуса, столовая, природа вокруг...
      И у нас получилось! Была создана Управляющая Компания "Гелиопарк", хотя управлять первое время было нечем. Да и сам объект назвать отелем можно было лишь условно: обычные двухэтажные здания, чуть переделанные и приведенные в порядок. Но мы уже видели перспективу. Поэтому присвоили объекту гордое звание Отель и дали имя "Гелиопарк". Уже тогда было несколько "фишек", которые выделяли нас среди остальных: анимация, шведский стол. Для России того времени это было действительно ноу-хау.
      Постепенно улучшалось качество приготовления блюд, обучался и набирал квалификацию персонал - а персонал был из местных, из Москвы возить людей мы не могли. Управляющая компания, которая в то время только зарождалась, сумела "раскрутить" наш первый объект через его эксклюзивность; на рынке он был первый.
      После года работы стало ясно: чтобы развиваться дальше, не обязательно приобретать новые объекты. Можно управлять чужими объектами, можно управлять и быть совладельцами. Мы понимали, что время - не лучший наш союзник: рынок начал быстро развиваться, хороших загородных отелей не хватало. И мы стали искать партнеров. Поначалу предложений о партнерстве было немного, но они все-таки появлялись. Чтобы появилось хотя бы одно - обязательно нужен первый успех на собственном объекте. Кто передаст посторонним людям недвижимость, пока эти посторонние на своем собственном объекте не покажут, на что они способны? Два года работы нашего первого отеля дали хороший финансовый результат. Туристы стали интересоваться: когда еще у нас появится что-то аналогичное? В нас поверили. Все подталкивало нас к открытию нового отеля.
      Но партнерство - это очень непростой вопрос. Если из 5 - 10 партнерских предложений одно становится реальным проектом - уже хороший результат. Не складываться может по разным причинам: нет единого понимания сути партнерства, нет необходимого пакета подтверждающих собственность документов... Сегодня далеко не все объекты однозначно находятся в собственности тех, кто заявляет права на них. Мы искали надежного партнера со всеми необходимыми документами. Нашли коммерческую организацию, владевшую объектом в Звенигороде. Достаточно быстро начали совместную деятельность. От первых переговоров до запуска объекта прошло полгода. Потом была дополнительная реконструкция объекта, но начали мы его коммерческую эксплуатацию на том, что там было.
      
      - И что там было?
      - Один корпус 68 номеров с рестораном и медобслуживанием. Он был в нормальном состоянии и соответствовал стандартам, требовалась лишь небольшая "шлифовка". Мы установили программы, обеспечивающие жизнедеятельность отеля. Установили специализированные программы гостиничного управления. И приступили к работе. Это было 14 марта 2003 года, а уже 1 апреля мы закрыли свой первый объект на реконструкцию. К 6 июля мы открыли его в новом формате, увеличив в полтора раза номерной фонд и площади помещений. То есть, четыре месяца у нас функционировало 68 номеров и ничего более! После этого к середине июля мы открыли еще 92 номера, серьезно реконструировав старые летние корпуса. И к 1 августа нам удалось увеличить свой номерной фонд в 3 раза - это по сравнению с 14 марта, когда мы еще не имели второго отеля, а первый еще не закрыли. За 5 месяцев номерной фонд компании вырос со 106 до 314 номеров!
      Именно тогда появилась уверенность: мы можем расти и дальше при тех же людях, тех же ресурсах. Наверное, мы смогли сделать то, что сделали, в том числе и за счет безрежимной работы, - я не знаю, когда у нас кто отдыхает. Но тогда вопрос привлечения специалистов не стоял. Стояла задача: имеющимися силами "вытянуть" новые объемы. Все-таки главное - это не наши гражданские подвиги, а опыт и появившиеся наработки. Когда кто-то говорит, что может запустить объект, хотя ни разу его не запускал, а только книжки читал - не верьте. Чудес на свете не бывает: сначала надо все это пройти своими ногами и получить результат. Лишь после этого появляется реалистичное представление о том, что и как надо делать. И еще должна быть команда - энергичная, увлеченная и знающая. Только при наличии опыта и безумной энергетики за короткий промежуток времени и ограниченными силами можно совершить некий прорыв.
      
      - Многие компании идут путем увеличения собственно недвижимости: строят, покупают. Вы действуете по-другому...
      - Гостиничный бизнес очень затратен; одной компании трудно стать владельцем пула из сотен отелей. "Holiday Inn", например, развивается через франчайзинг. В Москве на сегодняшний день 3 гостиницы "Мариотта" не являются собственностью, это - чистое управление. Почему-то в нашей ментальности "все должно быть мое". Весь мир уже освоил искусство управлять чужими активами. Просто мы где-то отстаем.
      
      - Видимо, бизнесмены опасаются строить бизнес, зависящий от отношений с владельцами недвижимости
      - В Чикаго в 30-е годы, судя по фильмам, было еще страшнее. Сегодня мы находимся в ситуации, когда выживет тот, кто первым поймет реальность. А реальность, мне кажется, такова: страна выпрыгнула из социализма в самый натуральный рынок, и мы должны принять законы рыночного общества, которое пошло этим путем намного раньше нас. Время, быть может, еще и не пришло, но мы - "ГелиоПарк" - хотим быть первыми, и где-то нам это удается.
      
      - Верно ли я понимаю, что Ваш бизнес сильно зависит не только от юридической проработки, но и от человеческих отношений с владельцами объектов?
      - Абсолютно. Выбор партнера, условий партнерства и его содержания, - для нас самая важная тема. Вы знаете, выбрать партнера - это круче, чем жену выбрать. Жену можно и поменять, а с партнерами сложнее. Но и любовь с первого взгляда тоже случается. В одном городе мы вошли в управление объектом через 11 дней после первой встречи с его владельцами, хотя объект был на 380 номеров.
      
      - Душевное родство? Магия?
      - Случилось так, что мы друг в друга поверили. И начали заниматься объектом еще до подписания всех документов. Месяц после этого мы работали с документами и, наконец, подписали все официально. Есть разные пути вхождения в партнерские отношения. Где-то решающим оказывается доверие, где-то - союз нащупывается в эксперименте. Сказать, что между нами и партнерами не было недоверия, что все острые вопросы сейчас закрыты, - значило бы сказать неправду. Должна быть какая-то притирка, как в семье. Первое время - недоверие, сильное недоверие. Затем постепенно притираемся, и, в конце концов, устанавливаются те правила игры, которые устраивают всех.
      
      - Сказывается ли на стоимости объекта то, что он длительное время находился у Вас в управлении?
      - Безусловно. Если актив начинает приносить деньги, он и оценивается иначе. Одно дело, когда дом просто стоит в поле - и совсем другое дело, если кто-то покажет, что на этом доме можно зарабатывать деньги. Где-то мы преуспели и в строительстве, и в реконструкции отелей. Сейчас создаем собственную строительную компанию, которая уже построила 2 отеля. Но главное - не реконструкция и строительство, а управление. У нас есть понимание того, как это делается. Понимание, основанное на собственном опыте и собственных ошибках. К счастью, - ошибках оперативных, а не стратегических. Допусти мы стратегическую ошибку, у нас не было бы этой компании. Да и сегодня мы не имеем права на такую ошибку: рынок не простит.
      
      - В чем сегодня нельзя ошибаться?
      Важно правильно выбрать концепцию, правильно позиционировать объект. Собственник не всегда хочет что-то менять. Поэтому важно доказать ему: Вы знаете, чего отелю не хватает для коммерческого успеха. Приехать и посмотреть, что получается - собственник часто готов лишь единожды. Надо суметь его удивить в первый же месяц работы. А сделать это сложно, поскольку персонал еще не обучен. Гостиничный бизнес тем и сложен, что в нем участвует много людей. Одна официантка может загубить труд огромного коллектива. И пустить по ветру все деньги, которые мы вложили в рекламу, раскрутку, в оборудование - одним лишь тем, что она не профессиональна.
      
      - То есть, еще одно важное условие - это персонал и стандарты обслуживания?
      - Конечно. Мы только что закончили тренинг. Два выходных дня занимались по программе "Мариотта". Пригласили тренинг-менеджера из "Мариотта" - и со своими менеджерами среднего звена организовали корпоративную учебу. В следующую субботу у нас снова учеба в "Мариотте". Цель - разработка и внедрение стандартов обслуживания. Затем нужно будет обеспечивать контроль их выполнения. И персонал, и стандарты - это, конечно же, необходимые составляющие успеха.
      
      
      
      Инструментарий руководителя
      "ПОСМОТРИТЕ ЧЕЛОВЕКА?..."
      Одна из особенностей последних лет - новая, нарастающая волна запросов. "Не могли бы вы посмотреть человека? Нам нужен... (управляющий, маркетолог, логистик, руководитель торговой сети)", - так обычно начинаются подобные разговоры. Кандидат уже может быть "на подходе", или мысль о нем появилась только в проекте - неважно. Характерно для такого запроса то, что с ним обращаются именно к консультантам.
      Но ведь консультанты - не рекрутеры. Они не занимаются поиском кандидатов, не ведут необходимых баз данных. Боже упаси консультантов и от попыток заниматься хедхантингом, сдергивая известных им сильных менеджеров из одних организаций в другие. Конфликт интересов с основной консалтинговой деятельностью во всех этих ситуациях настолько велик, что подвергает консалтинг катастрофическому риску.
      Единственное, что могут сделать консультанты при появлении подобных запросов - это еще раз своими глазами посмотреть на кандидатов, предварительно отобранных рекрутерами или хедхантерами, и высказать по поводу этих кандидатов свое особое мнение. Плюс, возможно, если у организации нет службы персонала или просто необходимого опыта, помочь фирме "зарядить" поиск необходимых кандидатов, оказав содействие в составлении грамотных технических заданий, организации тендера рекрутинговых компаний и т.п.
      Отчего же вдруг бизнес-компании, давно научившиеся "отстреливать" лишних посредников, сегодня вновь готовы платить дополнительные деньги консультантам? Зачем им еще одно промежуточное звено между специалистами по поиску кадров на открытом рынке - рекрутерами и хедхантерами - и своими потребностями?
      Попробуем поискать ответ, опираясь на полуторагодичный опыт работы с этой темой.
      Первое объяснение, которое с ходу просится на язык и очень льстит самолюбию консультантов - качество отбора. Однако, такое объяснение более чем сомнительно. Сегодняшние рекрутеры, особенно из компаний со сложившейся историей, - это достаточно квалифицированные специалисты по рынку труда. Они отлично разбираются в том, чем один кандидат отличается от другого, и даже в резюме соискателя легко увидят между строк его сильные и слабые стороны. Они неплохо "фильтруют мусор" и представляют заказчикам достаточно интересные кандидатуры. Правда, по роду деятельности у них действительно несколько меньшие возможности разобраться в устройстве работы тех компаний, для которых они подбирают людей. Внутреннюю жизнь организаций рекрутеры познают главным образом по многочисленным рассказам кандидатов, с которыми проводят собеседования. А вот консультанты, гораздо хуже зная современный рынок труда со стороны продавца, все же "варятся" в живых организациях. Поэтому лучше знают этот рынок со стороны покупателя.
      По-видимому, именно это различие позиций рекрутера и консультанта делает взгляд консультанта "дополнительно полезным" для заказчика, поскольку ему нужно быть уверенным: он берет не просто хорошего специалиста, но человека, способного встроиться в реальные жизненные процессы его компании. Особенно это важно для организации в ее "критические дни" - на пороге больших преобразований, реализации новых планов и программ, при необходимости выхода из внутренних кризисов развития и т.п.
      Другая составляющая в запросе к консультантам, имеющая свою стоимость - это экономия времени. Вот как оценил этот ресурс один из "пользователей" услуги по отбору - Генеральный директор Компании "СПОРТМАСТЕРа" Леонид Страхов:
      "По моим оценкам, предварительная работа консультантов по отсеву кандидатов дала существенную экономию времени руководителей и тем самым позволила упростить процедуру принятия решения. Насколько я помню, мы просмотрели около 12-и кандидатов и выбрали двоих. Но одного из них в последний момент "перекупили". Таким образом, получается пропорция 1 из 6-и - достаточно хороший выход. А при работе непосредственно с кадровыми агентствами, этот коэффициент, я думаю, получается, как минимум, 1 из 20. На самом деле, этот показатель зависит от профессионализма агентства, однако в среднем он равен 1 из 20".
      В том же интервью Л.Б.Страхов обозначил и еще один важный аргумент в пользу привлечения консультантов. "Преимущество в работе с консультантами по подбору специалистов для ключевых вакансий - это конфиденциальность работ. Иногда (например, когда создается новое направление) сохранить конфиденциальность до поры, до времени очень важно. Но это невозможно сделать, если подбором занимается собственная служба персонала".
      К этому неожиданному мотиву конфиденциальности мы могли бы добавить еще одно соображение о роли консультанта в подборе менеджеров, особенно - высшего уровня. Совсем недавно нам пришлось принять участие в поиске кандидата на позицию руководителя розничной сети. В перспективе этот руководитель, если бы он успешно зарекомендовал себя, мог бы занять более высокую позицию управляющего бизнес-направлением. Проще говоря, пришедший кандидат мог бы стать прямой угрозой карьере ряда менеджеров, работавших на тот день в организации. Случилось так, что часть кандидатов владелец компании не смог просмотреть самостоятельно, и на промежуточных встречах с ними вели беседы представители различных служб компании. Поразительное наблюдение: как только кандидат оказывался по своему уровню сильнее, чем проводящие с ним собеседование менеджеры, как он тут же "зарубался приемной комиссией". А о своих впечатлениях о кандидате менеджеры докладывали руководителю в самых черных тонах, стремясь, быть может, неосознанно, но не допустить "к телу" руководителя опасного соперника. И, наоборот, на все лады расхваливали посредственных кандидатов, неуспех которых или хотя бы подконтрольность своим интересам можно было прогнозировать.
      По секрету. Как консультанты, мы не очень любим, когда к нам обращаются с такими запросами. Огромные затраты времени при отсутствии прогнозируемого результата. Высокие репутационные риски. Если не возьмут кандидата - "плохих показываете", если возьмут - ответственность еще выше. Вот только компаниям нужно развиваться, а делать это на старом кадровом потенциале уже не всегда невозможно. Поэтому - все равно приходится делать. "Посмотрите человека? - Ну, давайте посмотрим".
      
      P.S. Уже в процессе подготовки этого материала мы выяснили, что новая тенденция у нас - это давно сложившаяся традиция за рубежом. На Западе уже сложилась отдельная профессия - люди, которые не занимаются поиском подходящих кандидатов, а только оценивают уже найденных претендентов и помогают руководителям отобрать наиболее подходящих. Об этом можно прочитать в замечательной книге П. Морнеля "Технологии эффективного найма", вышедшей на русском языке в 2003 году.
      
      О. Сидельникова,
      Е. Емельянов
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в кофейнях...
      
      Для очередного сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны кофейни.
      Оцениваемые: сравнивались две конкурирующие сети кофеен: "Кофе-Хауз" и "Шоколадница". Формат обслуживания в сравниваемых сетях очень похож: и там, и там Вы можете заказать себе что-то у стойки, либо сев за столик и дождавшись официанта.
      Результаты:
      Средние оценки сетей по относительной шкале: "Кофе-Хауз" - 61 балл, "Шоколадница" - 52 балла.
      Таким образом, результат кофеен "Кофе Хауз" ощутимо выше среднего значения по всем измерявшимся прежде торговым точкам московских розничных сетей. Кофейни "Шоколадницы" находятся на среднем уровне сегодняшнего качества обслуживания по столице в целом. Один из важных нюансов, повлиявший на итоговый результат: в кофейнях "Кофе-Хауза" официанты чаще здороваются с клиентом и с большей готовностью предлагают свою помощь.
      Если сравнить "Кофе-Хауз" и "Шоколадницу" с другими обследованными сетями, то наши сегодняшние фигуранты оказываются на втором ("Кофе-Хауз") и шестом ("Шоколадница") местах.
      Стабильность качества обслуживания - показывает, насколько отличается уровень обслуживания в разных торговых точках одной и той же сети. Чем меньше балл, тем меньше различий между торговыми точками - тем выше стабильность. По этому критерию несколько лучший результат имеет сеть "Шоколадница": 11 против 12,5 у "Кофе-Хауз". Переведем эти цифры на язык впечатлений и наблюдений, которыми поделились с нами участвовавшие в оценке клиенты - наши "тайные покупатели".
      Большинство впечатлений "тайных покупателей" после посещения "Шоколадницы" весьма близки: "Сдержанная, вежливая девушка, ничего особенного не запоминается". Впечатления после походов в "Кофе-Хауз" не столь одинаковы. Вот одно из них: "Официантка, как только увидела нас, поздоровалась и пригласила присесть за столик. Была очень приветлива и доброжелательна, приглядывала за нами: не нужно ли чего-нибудь еще". Сравним этот отзыв с рассказом другого "тайного покупателя" "Кофе-Хауза": "Рядом со мной сидела пара - их игнорировали минут 10, потом принесли меню и еще столько же времени не подходили. Молодой человек отнес меню на стойку, сказал, что "больше ждать не можем", и они ушли. Перед ними даже не извинились".
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      Место в рейтинге Сеть
      1 Связной
      
      2 Кофе Хауз
      
      3 Риволи
      
      4 Патэрсон
      
      5 36,6
      
      6 Шоколадница
      
      7 Перекресток
      
      8 Мир
      
      9 Муниципальные аптеки
      
      10 Техносила
      11 Куда.ру
      
      12 АрбатПрестиж
      
      13 Евросеть
      
      14 СпортСити
      
      15 Эпицентр
      16 Магазин Горящих Путевок
      
      
      Насколько организация обслуживания в кофейнях отвечает их маркетинговой стратегии? В своих рекламных материалах "Шоколадница" представлена как сеть элитных кофеен с высоким качеством блюд и напитков. В таком позиционировании, на наш взгляд, просматривается определенный диссонанс: какое бы замечательное блюдо ни отведал клиент, он не ощутит своей причастности к элите, если элитность яств не будет подкреплена столь же элитным уровнем обслуживания. В этом отношении "Кофе-Хауз" к рубежу "элитности" продвинулся, пожалуй, чуть ближе.
      
      
      Крохи книг
      ЧУДЕСА ЛОГИСТИКИ
      
      "В начале 50-х г.г. компания Henry Beck, штат Техас, продемонстрировала, насколько быстро она сможет построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранее заложенном фундаменте... С момента начала сборки до того, как дом был закончен и покрашен, прошло менее трех часов, причем одна женщина в это время уже принимала горячую ванну, а другая готовила ужин на кухонной плите... Обычное время постройки подобного дома - 30 дней и больше...
      Если плотник начнет прибивать доску через секунду после того, как ее отпилят, а не через 15 минут, затрачиваемое на строительство время уменьшится в 900 раз! Три часа превратятся в 2700 часов. Однако, на постройке дома невозможно организовать работу людей таким образом, чтобы терялись лишь секунды... На производстве такой точности достигнуть также трудно. Но мы можем сделать каждую операцию более точной, и если добьемся этого, то ошибки, брак, задержки - все это станет исчезать..."
      
      Майрон Трайбус. "Вирусная теория менеджмента". М., 1997.
      
      Комментарий
      В этом фрагменте мы бы обратили внимание на один важный для управления бизнесом момент.
      В организации бизнес-процессов чрезвычайно важно не просто планировать определенную последовательность и продолжительность действий, но и точно оценивать временные промежутки между ними. Как бы ни были точны действия, затягивание промежутков между ними может обратить результат в ничто. Тогда как сокращение разрывов между действиями может оказаться значительно более эффективным средством оптимизации процесса, чем совершенствование самих этих действий. А зачастую - и намного более простым и более легко реализуемым мероприятием. Поэтому планирование промежуточных состояний объектов и бизнес-процессов - неочевидная на первый взгляд тема, которая содержит в себе огромные ресурсы для оптимизации бизнес-процессов, ускорения оборачиваемости активов и тому подобных немаловажных для бизнеса тем.
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Из резюме менеджера по персоналу: "Мой энтузиазм не отменяет мою управляемость и будет реализован в рамках моих полномочий".
      
      Руководитель компании: "А что это у Вас за прибыль с учетом НДС?" - Экономист: "Ой! Сейчас исправлю!"...
      
      Консультант: "Делаете ли Вы прогнозы относительно того, сколько людей Вам нужно?"
      Менеджер: "Мы делаем прогнозы относительно того, сколько людей нам не нужно!"
      
      Генеральный директор: "Западный менеджер - он как работает? 50% времени место свое охраняет, 40% думает, как отчет написать, а 10% - уже по работе"
      
      Руководитель (он же владелец) небольшой компании в новогодние праздники: "Хочу - пойду на работу, ... хочу - ... все равно пойду".
      Выпуск Љ 2 (26) - апрель 2005
      Исследуем тему
      КАК ХОЧУ? КАК МОГУ? ИЛИ - КАК НАДО?
      (Попурри на тему планирования)
      
      Сегодня о том, как нужно правильно планировать развитие бизнеса, не читал только ленивый. Но во всем разнообразии мнений часто теряется одна важная деталь - что реально лежит в истоках планирования? Одни, используя красивое слово Vision, утверждают, что планирование начинается с желания или даже мечты предпринимателя. Другие, обращаясь к суровой реальности, полагают строгие данные маркетинговых исследований началом всех начал. Третьи просто считают планирование вредным занятием и отказываются заниматься им в принципе.
      В нашей практике встречались аргументы и за, и против всех этих вариантов действий. Был случай, когда владельцы захотели фантастического результата - и получили его. Был случай, когда захотели результата даже не фантастического, а просто продолжения линии успехов. И - провалили бизнес. Случалось, что маркетинг успешно помогал рассчитывать темпы дальнейшего роста. Но были и такие случаи, когда маркетинг не мог предсказать взрывного роста или падения рынка, и компании, следовавшие плану, оказывались далеко в хвосте у тех, кто предпочитал не планировать, а просто внимательно смотреть по сторонам. Жизнь всегда намного интереснее книг. Поэтому несколько фрагментов из бесед с теми, кто реально планирует развитие своего бизнеса, представляются нам весьма интересными - а как же это происходит на самом деле?
      
      Наши собеседники по этой теме - Виктор Рябенко, совладелец и Генеральный директор производственной компании "Формат"; Андрей Яковлев, Генеральный директор развивающейся сети Fauchon, и Дмитрий Китченко, совладелец и Генеральный директор группы компаний "РОКСА".
      
      - Что заставляет бизнесменов строить долгосрочные планы и пытаться заглядывать как можно дальше в будущее?
      В. Рябенко: В нашем случае к нам просто пришел новый акционер, и в ходе переговоров с ним нам пришлось разработать план перспективного развития на ближайшие 5 лет. Это было необходимо новому совладельцу для понимания перспектив развития бизнеса и возможной стоимости нашей компании по истечении 5-ти лет.
      Андрей Яковлев: Чтобы что-то планировать, приходится, прежде всего, вытянуть клещами из владельца то, чего же он хочет добиться по бизнесу через 3 года, 5 лет. Хотя бы на уровне ощущений и действий, - условно говоря, это бизнес, чтобы его потом продать, или он на всю жизнь. Мне кажется, свои желания и цели легче формулируют те люди, для кого этот бизнес - не первый или не единственный. Они относятся к бизнесу по-деловому, без сантиментов. А если это единственный бизнес в жизни, и тем более если он был у владельца с тех времен, когда все это зарождалось, то тогда уже бизнес неотделим от самого владельца, от всей его жизни.
      
      - Когда Вы планируете конкретные цифры, - Вы из чего исходите? Почему пишете, скажем, 39, а не 41?
      
      Виктор Рябенко: Точных методик здесь не существует. Учитываются статистика продаж, сезонность, текущее состояние, изменения, происходящие на рынке. На основе анализа этой информации определяются конечные задачи и способы их достижения.
      Андрей Яковлев: Этот процесс невозможен в отрыве от реальной ситуации на рынке. Условно говоря, можно себе цель поставить - еще 15 магазинов в год открыть, а рынок таков, что помещений просто физически нет: найдешь 5, а другие не подходят. Часть вопросов, на которые мы ответили интуицией, предыдущим опытом, мы проверяем исследованиями. Недавно мы запустили для нашей сети достаточно широкое качественное исследование, заказали глубинные интервью, потому что по каким-то вопросам велика вероятность того, что проинтуичишь неправильно.
      
      - А есть ли какие-то особенности планирования, - например, связанные с вашим рынком, или возникшие в этом году?
      
      А. Яковлев: Наша сеть - это франчайзинг, и тут очень многое было понятно изначально: какой ассортимент, как его подавать, что с персоналом делать, с дизайном и так далее. Главная задача была маркетинговая, как эту марку вложить в потребителя. Сейчас мы делаем новый проект, в другом формате: уже не супермаркет, но еще не бутик. Там тоже многое понятно, но, тем не менее, много уже других вопросов, которые приходится решать.
      Д. Китченко: Главные особенности нашего планирования в начавшемся году - те же, что и у всего сектора бизнеса, работающего с федеральными заказчиками. Они связаны с проводимой административной реформой. Во-первых, это выделение ряда федеральных структур из министерств в отдельные агентства. Во-вторых, реформирование российского законодательства в сфере закупок для государственных нужд. Это обсуждение и, вероятнее всего, будущее принятие Закона "О размещении заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд". Принятие закона изменит конкурентное поле и, как следствие, изменит затраты. В-третьих, планируемый переход федеральных структур к трехлетнему бюджету.
      - Если и владелец, и наемный управляющий имеют четкое видение перспектив развития бизнеса, - становятся ли конкретные цифры предметом разногласий и торга?
      
      А. Яковлев: Торга может и не быть. Приходишь и говоришь: вот данные исследований, вот наше видение. Мы считаем, что цифры должны быть такие-то. Мы исходим из того, что владелец адекватный человек. Поэтому, если аргументы - действительно серьезные и убедительные, особого торга быть и не должно.
      Неправильная, на мой взгляд, модель, - когда владелец считает, что чем более амбициозные цели он поставит менеджменту, - пусть они будут сколь угодно нереальными, - тем большего менеджмент добьется. Но чудес не будет. Если бизнес, в силу внутренних причин или в силу возможностей рынка, растет на 30% в год, то он не вырастет на 3000%. Владелец говорит: хочу через 5 лет 40% рынка занять! Все понимают, что это нереально, и все понимают, для чего это: дай-ка я поставлю ребятам цель 40%, - авось 15% сделают. Но когда ставят нереальные задачи, за них не хочется браться. Не хочется вкладывать ни силы, ни душу.
      Бывают и другие ситуации, конечно. Что я очень ценю в акционерах - у них есть особая предпринимательская интуиция, есть этот дар. Например, один из акционеров компании, где я работал раньше. Чем дальше, тем больше я убеждаюсь, насколько "впередсмотрящие" у него были идеи. Мы к ним сейчас приходим, но он их предвидел несколько лет назад и об этом говорил.
      
      - Неужели все планы в точности сбываются?
      
      В. Рябенко: Люди мы все здравомыслящие и понимаем: нарисовать можно все, что угодно, но это еще не является гарантией того, что все обязательно сбудется. Нужно ли тогда рисовать все эти планы? Мы считаем, что нужно.
      Когда новый партнер впервые предложил нам составить пятилетний план, нам такая задача показалась неразрешимой. Но когда мы начали этим заниматься, некую картинку нарисовать удалось. Начали с продаж. Далее производство, инвестиции, финансы. Появилось более четкое понимание общей картины, умение раскладывать все по полочкам.
      По прошествии шести месяцев по одному направлению, судя по тому, как развиваются события, мы пока угадали, а в другом ошиблись, но не принципиально, а по определенным группам продуктов. Сейчас мы исправляем допущенные ошибки. Ничего страшного! При составлении бюджета мы преследуем цель не только добиться запланированного результата, но и сбалансировать деятельность компании по всем подразделениям, вплоть до отпусков сотрудников. У менеджеров появилась возможность через сопоставление плана и факта проверить свой профессионализм, стать более ответственными и самостоятельными.
      У нас есть большая стратегическая задача: в течение 5 лет прийти к определенным цифрам. А квартальный и ежегодный анализ позволяют нам понять, какие мы допускаем ошибки, и какие у нас могут появиться резервы для того, чтобы - пусть не напрямую, как мы рисовали, а окольными путями, - но прийти к конечной цели.
      
      
      Бизнес-встреча
      
      СРАЖАТЬСЯ ИЛИ ПРОДАВАТЬСЯ?
      
      18 февраля 2005 года состоялась очередная бизнес-встреча партнеров Консалтинг-Центра "ШАГ", посвященная стратегиям бизнеса в условиях возникающих сегодня угроз. Если оглянуться года на три назад, то, кажется - какое же счастливое было время! Все развивались, захватывали рынок, - и было понятно, зачем. А сейчас вопрос "зачем" встает все чаще. Одна из причин - изменение политики государства по отношению к бизнесу. В конце 2004 года КЦ "ШАГ" задавал собственникам и руководителям бизнесов свой обычный вопрос - "что было основным событием в бизнес-жизни 2004 года?". Практически все среди знаковых событий назвали дело Ходорковского и то ощущение неуверенности в завтрашнем дне, которое оно породило.
      Тема первого выступления - угрозы со стороны власти и западных конкурентов. Говорит Николай Витальевич Редько, Генеральный директор МФД.
      Существуют несколько негативных тенденций, представляющих реальную угрозу развитию бизнеса. Во-первых, отношение общества к предпринимателю. Сегодня оно постепенно скатывается к состоянию конца 80-х - начала 90-х, когда имидж предпринимателя-кооператора был крайне негативный ("они украли у нас"). Профессия бизнесмена очень непопулярна в народе. В этом есть вина и самого бизнеса, который не прилагал усилий к собственному PR. Но в большей степени отношение народа к бизнесу проистекает из той модели, которую демонстрирует власть, задавая стандарт поведения. Если при Б.Н.Ельцине власть предпринимала попытки диалога с бизнесом, то сейчас ситуация диаметрально противоположная. Во власти на федеральном уровне господствует установка - "задушить". Не "поделить" или "отнять", а именно - "задушить".
      Какие возможны варианты защиты бизнеса? Первый - приобретение зарубежной "крыши": например, привлечение иностранного инвестора. Все-таки власти больше думают прежде, чем "наехать" на компанию с иностранным капиталом. Второй вариант - имиджевая составляющая, PR собственной якобы близости к власти.
      Другая тема - это приход к нам западных сетей, ставший реальностью в последние 1-2 года. Западные сети с их технологическими и финансовыми ресурсами ставят перед российской розницей вопрос: сопротивляться конкуренции, развиваться самостоятельно или - продать бизнес западному инвестору? В зависимости от ответа бизнес должен выбирать стратегию: изыскивать ресурсы для быстрого наращивания мощи и конкурентоспособности собственной сети, или предпринимать действия по повышению привлекательности бизнеса для возможного инвестора. В последнем случае компания начинает совершать действия и производить расходы, связанные не с извлечением прибыли, а с повышением капитализации и улучшением имиджа для потенциальных инвесторов. Примером такой стратегии может служить "Альфа-экспресс" - розничный проект "Альфа-банка". В ближайшие 5 лет он не имеет никаких шансов окупиться, но инвесторы покупают именно такие структуры: крепко стоящие на земле, имеющие разветвленную сеть и обслуживающие тысячи посетителей.
      
      Стратегия "бизнес на продажу" и особенности взаимоотношений с инвесторами разных типов были проиллюстрированы во второй части бизнес-встречи ярким рассказом о продаже акционерами части своего бизнеса. Генеральный директор крупной производственной компании, являющийся одним из акционеров, поделился опытом продажи фонду прямых инвестиций.
      Компания образовалась в 1999 году, все делали "с нуля". Первые годы шел бурный рост, поэтому акционеры думали, прежде всего, о том, как насытить текущие потребности рынка, а не о перспективах. "Но в какой-то момент стало страшно: мы развиваемся, мы привлекаем средства, мы реинвестируем практически всю прибыль - а что дальше, какие перспективы у этого бизнеса?" Из общения с зарубежными партнерами акционеры сделали вывод: для успешного развития в будущем надо либо переходить в другую ценовую нишу, либо развивать новое направление, продукция по которому на тот момент не пользовалась спросом. Направление должно было стать перспективным через 2-3 года. Акционеры рискнули и вложились в его развитие. "И когда спрос стал действительно появляться, мы начали осознавать, откуда могла прийти угроза. Приходя в Россию, западные производители неизбежно приведут за собой западных же поставщиков комплектующих, с которыми нам придется конкурировать. А нужно ли с ними конкурировать? Может быть, лучше организовать с ними партнерство? Мы сделали для себя вывод: лучше уйти от столкновения с конкурентами, а для этого объединиться, усилив тем самым свои позиции на российском рынке. Мы видели только два реалистичных варианта: прямой выход на стратегического инвестора или выход на него через фонд прямых инвестиций".
      Фонд прямых инвестиций в первую очередь интересует прибыль бизнеса на момент приобретения доли и прибыль на момент перепродажи этой доли. Поэтому фонду интересно работать с компанией, которая не окрепла, но имеет хорошие перспективы, - с тем, чтобы на начальном этапе вложить средства, повысить стоимость компании и затем, на пике, продать ее. За 5 лет фонд "причесывает" компанию, делает предпродажную подготовку, находит покупателя - стратегического инвестора. Того же интересует в первую очередь доля компании на рынке, а не ее финансовый результат. Акционеры выбрали работу через фонд. При этом принималось в расчет и то, что работа с фондом позволит затем продать компанию дороже.
      Докладчиком были обозначены следующие особенности сделки с фондом и последствия сделки:
      1. Фонд не заинтересован в том, чтобы акционеры выводили хоть какие-то средства из бизнеса. Фонд не покупает контрольный пакет акций, так как не собирается управлять компанией (участвует только в работе Совета директоров), поэтому фонду крайне важно сохранить управленческую команду.
      2. Что дает работа с фондом, кроме денег? Если бы акционерам нужны были только деньги, - они обратились бы в банк. Но им нужна была помощь, возможности, знания и культура фонда для предпродажной подготовки и поиска нового покупателя.
      3. В процессе изучения компании фонд оценил возможности персонала и управленческой команды. В какой-то момент стало ясно, что персонал не удовлетворяет требованиям фонда: планы активного развития бизнеса не смогут быть реализованы этими людьми. За срок чуть больше года из шести топ-менеджеров было заменено пятеро. Важно, что персонал связывал кадровые замены только с новым акционером: пришел фонд и т.д., то есть прежним владельцам удалось сохранить лицо перед персоналом. Второй важный момент: эти замены коснулись только топ-менеджмента, и компания, несмотря на кадровые потрясения, смогла не сильно упасть в обороте и прибыли: средний менеджмент остался на местах в полном составе и поддерживал текущую работу.
      4. Была создана модель компании с перспективой развития на ближайшие 5 лет и обозначены основные задачи. При этом фонд как финансовый инвестор не писал стратегию за компанию. Скорее, он помогал топ-менеджменту более четко ее сформулировать.
      5. В момент заключения сделки фонд всегда интересует момент выхода из проекта, который завершается перепродажей бизнеса инвестору. В данном случае стратегический партнер был найден через 2 месяца после сделки. И ему была интересна даже не столько доля рынка компании, сколько ее менеджеры. Он понимал, что работать на российском рынке крайне сложно. И ему нужен был проводник с опытом, связями и результатами на этом рынке.
      6. Можно ли продать стратегическому партнеру бизнес без акционеров? До сих пор акционерам не удалось сделать это, пришлось самим вернуться в управление бизнесом. И теперь свою основную задачу акционеры видят в передаче максимального числа функций и полномочий топ-менеджерам. Необходимо уменьшить значимость акционеров в бизнесе, - иначе их выход из бизнеса станет невозможным.
      7. Фонд помог наладить контроль за деятельностью компании. Стало понятно, как она живет и чем дышит. Поскольку контролируется только то, что измеряется, фонд помог измерить многие показатели, которые прежде компания не умела или не хотела измерять.
      При обсуждении личной стратегии участвовавших в продаже акционеров было видно, что похожие раздумья и противоречивые чувства испытывают многие собственники: с одной стороны, накапливается огромная усталость от решения проблем бизнеса, с другой стороны, - жалко отдавать свое детище в чужие руки. Решение продать бизнес, который сам взрастил и поставил на ноги, - непростое и неоднозначное решение. Как отметил один из собственников - участников встречи: прежде, чем принимать такое решение, важно прочувствовать в себе этот баланс и разобраться в самом себе.
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в компьютерных магазинах...
      
      Для очередного сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны компьютерные магазины.
      Оцениваемые: сравнивались две сети: "Белый ветер" и "Полярис".
      Результаты:
      Средние оценки сетей по относительной шкале: "Белый ветер" - 34 балла, "Полярис" - 21 балл (см. Диаграмму).
      
      
      Как видно из таблицы, по качеству обслуживания "Белый ветер" оказался в группе аутсайдеров, а "Полярис" - занял последнее место в рейтинге московских сетей. Причины низких показателей в обеих сетях во многом схожи: а) недостаточная внимательность к посетителям, - продавцы не здороваются с клиентами, часто забывают попрощаться и пригласить в магазин в будущем; б) недостаточно наглядно и понятно для неискушенного клиента проводится презентация товаров (надо отметить, что в "Белом ветре" продавцы все же лучше справляются с этой задачей).
      Общий градус доброжелательности невысок в обеих сетях, однако "Белый ветер" по этому показателю заметно переигрывает "Полярис".
      Сильной стороной "Белого ветра" является внешний вид торговых залов магазинов и мерчандайзинг. Сильная сторона "Поляриса" в сравнении с "Белым ветром" - более высокая скорость реакции на посетителя: клиенты тратят меньше времени на ожидание консультации продавца.
      Стабильность качества обслуживания - показывает, насколько отличается уровень обслуживания в разных торговых точках одной и той же сети. Чем меньше балл - тем меньше различий между торговыми точками. По этому критерию несколько лучший результат имеет сеть "Белый ветер": 19 против 26,3 у "Поляриса".
      Место в рейтинге Сеть
      1 Связной
      2 Кофе Хауз
      3 Риволи
      4 Патэрсон
      5 36,6
      6 Шоколадница
      7 Перекресток
      8 Мир
      9 Муниципальные аптеки
      10 Техносила
      11 Куда.ру
      12 Белый ветер
      13 АрбатПрестиж
      14 Евросеть
      15 СпортСити
      16 Эпицентр
      17 Магазин Горящих Путевок
      18 Полярис
      
      Приведем несколько характерных впечатлений и наблюдений, которыми поделились с нами участвовавшие в оценке клиенты - наши "тайные покупатели".
      
      Впечатления "тайных покупателей" после посещений магазинов "Полярис". "Продавец был вежлив, но самоутверждался за мой счет. Чувствовался снобизм. Постоянно сыпал терминами, и мне приходилось просить его переводить все на простой человеческий язык". "Двое продавцов играли в "стрелялку" и всех игнорировали. Потом прибежал еще один и стал заниматься с клиентами". "Ко мне вообще никто из продавцов не подошел в течение 20-ти минут. Так ждать можно было до закрытия. Продавцы смотрят сквозь покупателей, даже тот, который встречает всех на входе". А вот один нетипичный отзыв "тайного покупателя": "Продавец был предельно вежлив и корректен. Ни разу не отвлекся от общения со мной. Чувствовалось, что он заинтересован в клиенте, предложил все возможные варианты. Очень душевный продавец, располагает к себе".
      Впечатления "тайных покупателей" после посещений магазинов "Белый ветер". "Пока мы не позвали продавца, ни один из них даже не подумал подойти - продавцы в клиентах явно не заинтересованы". "Продавец не подходил ко мне, пока я сама к нему не обратилась, а магазин в это время был пустой..." "Хоть и было понятно, что в этот раз я не буду ничего покупать, продавец уделил мне достаточно внимания и ответил на все вопросы". "На вопрос у кого я могла бы проконсультироваться, меня послали искать другого продавца". "Продавец был немного не "в материале". После того, как я объяснил ему, какой ноутбук хочу, мы принялись вместе изучать модели, причем продавец явно не знал, что в каком ноутбуке есть. Например, про одну модель сказал, что в ней два USB - порта, а когда я показал ему: "Вот, смотрите, здесь есть еще и третий", он очень обрадовался, прямо, как ребенок".
      
      Результаты исследования говорят о том, что компьютерные магазины все еще отстают от большинства розничных сетей по качеству облуживания. Похоже, старая присказка о том, что компьютерные магазины созданы для компьютерщиков, еще не потеряла своей актуальности.
      
      
      
      Инструментарий руководителя
      
      КАК ВНЕДРИТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В КОМПАНИИ
      13 вредных советов Генеральному директору
      
      1. Решили внедрять бюджетирование? Купите информационную систему, да покруче. И не терзайтесь интеллигентским вопросом, подойдет ли она к вашему к бизнесу. Сделайте этот решительный шаг, ведь главное - начать!
      2. Хотите получить точные данные, с которыми выходите "на старт" нового финансового года? Тогда повремените с началом подготовки бюджетов до той поры, пока не закончится уходящий год!
      3. Подразделения все разные, пусть и бюджет составляют по-разному. Не ломайте голову над единым форматом, - всех под одну гребенку не загонишь!
      4. Сразу гоните (увольняйте, расстреливайте...) тех, кто спрашивает: "Зачем нам бюджет?". Бюджет должен быть. И точка.
      5. Если Вас спрашивают, кто отвечает за планирование каких-то расходов (доходов, остатков, долгов...), то отправляйте его к Финансовому директору: он про финансы знает лучше всех. Если это спрашивает Финансовый директор, то отправляйте его к Директору по персоналу, - пусть пишет заявление об уходе.
      6. Бюджет - это финансовый план? План! А план - это закон? Закон! А в компании закон это что? Это приказ! Вот и напишите для подчиненных бюджеты, а потом утвердите их приказом. И никаких обсуждений! Приказы не обсуждаются.
      7. Бюджетирование - тема финансовая, вот и поручите подготовку бюджетов Финансовой службе. Боитесь, менеджеры не подпишутся под цифрами? Но им ведь помогли, привлекли профессионалов квалифицированных, сделали всю работу, - кто ж после этого станет привередничать?
      8. Что такое бюджет - простому менеджеру не понять. Сначала обучите его премудростям экономики, чтоб он к бюджету "грязными руками" не прикасался.
      9. Язык финансов - это язык цифр! А всякие там разъяснения и инструкции придумали дилетанты.
      10. Кажутся непомерными затраты, которые напланировали подразделения? Терпите. В таком деле нельзя не доверяться подчиненным: на месте, небось, виднее, что почем!
      11. Особенно точно и тщательно планируйте мелкие статьи. Ведь не зря говорят - копейка рубль бережет!
      12. Цифры надо обосновывать. Пока Вам каждый менеджер свои затраты на год вперед не распишет по дням и до последнего цента, бюджет не утверждайте. Тише едешь - дальше будешь!
      13. Никаких махинаций со статьями! Кончились деньги на степлеры - нечего их из расходов на дыроколы выкраивать. Пусть подразделение ждет следующего бюджета!
      
      
      Из записной книжки читателя
      ИСТОКИ ЛИБЕРАЛИЗМА
      Налоговый юрист в любой стране мира наизусть помнит вердикт федерального судьи Хэнда по делу Gregory vs. Helvering, слушавшееся Верховным судом США в 1935 году:
      
      "Каждый имеет неотъемлемое право вести свой бизнес таким образом, который снижает до минимума налоговые выплаты; никто не обязан планировать свои доходы и расходы для максимального удобства Министерства финансов; для граждан не существует никакой патриотической обязанности увеличивать свои собственные налоговые платежи".
      
      (Прислал М. Климов)
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Менеджер об основных проблемах развития Компании: "У нас нет лидера, который мог бы потратить на нас деньги".
      
      Из беседы с покупателем: "А что такое шуба? - Та же кожа, только волосатая!"
      
      Консультант: "Мы прописали задачи, которые поставил уходящий исполнительный директор перед несуществующим директором по развитию..."
      
      IT-директор: "Нельзя вырастить ресурс в инкубаторе. С виду он будет как настоящий, а на самом деле - глупый и бестолковый".
      
      Консультант о кандидате на должность коммерческого директора: "Никуда не годится, но очень хорош!"
      Выпуск Љ 3 (27) - июнь 2005
      Интервью
      "ЖЕНЩИНА В КРАСНОЙ ШАПОЧКЕ"
      или качество обслуживания как объект управления
      
      Своими мыслями по этой теме поделился Денис Никулин, менеджер с большим и успешным опытом руководства розницей в таких известных компаниях как "М.Видео", "Снежная Королева", "Диксис".
      - Расскажите, пожалуйста, о системе оценки, которую Вы используете для управления качеством обслуживания в розничной сети.
      Сегодня клиенториентированность стала модной темой. О своей клиенториентированности говорят все. Но чтобы это не было голой декларацией - нужны ясные и однозначные критерии клиенториентированности. Мы должны разработать нормативные документы под названием "стандарты обслуживания" или более широко - "стандарты клиент-ориентированности". Содержание стандартов будет зависеть от того, чем занимается компания, и каким образом она собирается добиваться расположения клиентов. Многим кажется, что когда такие нормативные документы разработаны, а персонал прошел соответствующее обучение, то стандарты вроде бы и внедрены. Но ведь нужно еще посмотреть: как они выполняются?
      Делать это можно по-разному. Некоторые пытаются получать информацию через знакомых: просят посетить магазин жен друзей сотрудников или родственников. Метод - не затратный, но, к сожалению, дает слишком большую погрешность. Один обратил внимание на то, другой на это; отзывы никак не унифицированы, их невозможно сопоставить. В результате мы получаем пеструю и расплывчатую картину, которая мало что дает для реальной оценки ситуации. Для того, чтобы получать более точные данные, компаниям приходится прибегать к услугам аутсорсеров. Формируется специальная группа оценщиков, иногда их называют "таинственными покупателями". Под видом обычных посетителей они отправляются по магазинам, совершают там покупки, общаются с продавцами, осматривают залы - и все фиксируют в анкете, специально разработанной под стандарты компании.
      После обработки анкет мы получаем оценку качества обслуживания в виде конкретной цифры. Как правило, результат первой оценки далек от желаемого. Качество нужно поднимать, а для этого - заинтересовать персонал не только в продаже штук, но и в качественном обслуживании. Так в системе мотивации появляется новый параметр: величина отклонения фактического уровня обслуживания от запланированного. Этот показатель начинает влиять на реально получаемое продавцом вознаграждение. Лучшие продавцы при этом могут отмечаться и поощряться дополнительно, а худшие помимо штрафов получают иногда и предложение об увольнении. Как правило, результатом работы такой системы является существенное улучшение показателей качества обслуживания. Хотя, конечно же, поначалу внедрение оценки качества встречает ожесточенное сопротивление персонала.
      
      - Люди сопротивляются самому факту оценивания или влиянию его результатов на зарплату?
      Влиянию на зарплату - это само собой. Тем более что первые оценки, как я уже говорил, - обычно невысокие. Но и сам факт оценки тоже встречает сопротивление: люди по своей природе таковы, что не любят, когда их оценивают. Не помню случая, чтобы при своем запуске система приветствовалась низовым персоналом компании. Но управленцы, которые отвечают за бизнес, к системе оценивания относятся с пониманием.
      
      - Как долго длится сопротивление и что происходит после этого?
      При ежемесячной оценке притирка идет, как правило, 3-4 месяца. Самый острый момент - реакция на результаты первой оценки. Кем-то эти результаты воспринимаются сразу: "Ох, надо же, у нас глаза открылись!". Но чаще реакция другая: "Все неправда! Снова в офисе придумали какую-то глупость и прислали некомпетентных людей!". Из ножен достаются шашки - и начинается схватка, начинаются жаркие разбирательства. Вторая и третья оценка - это уже меньше эмоций, больше аргументов и разговоров по делу. Директора магазинов начинают разбираться с новой системой мотивации, многих это заставляет по-новому взглянуть на себя и свою работу. Четвертый отчет оценщиков всеми воспринимается более-менее ровно, и после этого наступает стабилизация. Основные проблемы улажены, идет конструктивная работа. Хотя какие-то вопросы все равно возникают и решаются во взаимодействии оценщиков и директоров магазинов. Это нормальная ситуация: оценщики тоже могут ошибаться. Не хотелось бы, чтобы из-за их ошибок пострадал невиновный человек. Случаи такие, наверное, неизбежны. Но важно свести их к минимуму.
      
      - А нельзя ли проще? Имел бы каждый директор магазина список вопросов о выполнении стандартов - и сам оценивал бы по нему своих сотрудников? И тут же мог бы и санкции применить, и бонус дать - и не надо никаких сложностей устраивать.
      Конечно, директор лучше всех знает своих сотрудников. Но, в отличие от "таинственного покупателя", он не может быть беспристрастным. Во-первых, он тоже человек. К кому-то из продавцов он относится лучше, к кому-то - хуже. Во-вторых и "в-главных", наша оценка качества - многоуровневая, мы оцениваем не только продавцов, но и их директора. Если отдать оценку на откуп директору, то он должен будет оценивать себя сам. Какая уж тут объективность?
      
      - Вы сказали, что продавцы поначалу серьезно сопротивляются. А директора?
      Многое зависит от степени зрелости директоров. Но мы должны понимать: директор магазина находится между молотом и наковальней. Он отвечает за работоспособность коллектива и должен управлять так, чтобы не перегнуть палку и не убить в людях желание работать. При этом руководитель сети требует от него результатов еще и по качеству обслуживания. Директора реагируют по-разному. Одни, наиболее зрелые, - объективно воспринимают критику, стараются учесть замечания и выправить ситуацию. Другие - идут на поводу у своих коллективов и пытаются дискредитировать проведенные замеры. Оценщиков обвиняют в том, что они умышленно подлавливают людей на ошибках, которые, конечно же, случаются во всякой работе. И начинается активная переписка, призванная убедить руководителя сети...
      
      - ...В некомпетентности оценщиков?
      В некомпетентности оценщиков, в непригодности всей системы. Но на самом деле директор демонстрирует, прежде всего, свой собственный уровень. А бывают случаи совсем печальные, когда директор вообще никак не реагирует. Это означает, что он не заинтересован в результате и к вопросам качества относится формально. Тут можно задуматься: а нужен ли компании руководитель взаимодействующего с клиентами подразделения, который не ориентирован на качество обслуживания?
      
      - Традиционно премия продавцов рассчитывается от оборота. Чтобы система качества обслуживания работала - каким, по-вашему, должен быть бонус или штраф за качество обслуживания в сравнении с премией от оборота?
      Универсального рецепта нет: многое зависит от типа бизнеса, от тех задач, которые ставит перед собой компания. В магазинах самообслуживания покупатель сам набирает товар, и консультации продавца минимальны - минимальна и его возможность повлиять на решение о покупке. В этом случае вес оценки качества обслуживания в мотивации продавца не должен быть очень большим. Да, продавец должен быть опрятен, умыт, побрит, и, самое главное, - вежлив. Но если покупатель набирает товар сам, то главная задача продавца - не испортить уже сложившееся впечатление от магазина. Если же мы работаем в бизнесе, где продажи - сугубо индивидуальные, зависящие от мастерства продавца, и если для нас важно, чтобы у нас был не разовый клиент, а постоянный, то влияние оценки качества обслуживания на мотивацию будет существенно выше. Еще один момент. Если качество обслуживания в сети - ровное, и мы хотим поддерживать его, то вес оценки в мотивации будет одним. Но если нужно значительно улучшить ситуацию с облуживанием, то значение оценки должно возрасти.
      
      - Влияет ли контроль качества на объем продаж?
      Это непрямое влияние. Не стоит ожидать, что после появления "таинственных покупателей" сразу же выстроятся очереди в магазины. Но вот средняя частота посещений сети одним и тем же клиентом - повысится. Второй важный показатель: появляется все больше лояльных клиентов, предпочитающих нашу сеть другим сетям. Этот показатель также - измеримый. То есть, система реально работает на привлечение и удержание покупателей.
      
      - Среди наших читателей наверняка есть дотошные, которым интересно знать: а данные-то есть?
      Конечно, есть. Все эти корреляции достаточно наглядно прослеживаются на нашей статистике. Хотя в разных бизнесах эти зависимости будут выглядеть по-разному.
      
      - Привлечение для оценки аутсорсинговой организации стоит денег. Окупаются ли затраты?
      Экономика процесса - очень интересная. У каждого директора магазина в бюджете есть фонд оплаты труда. Так вот, во всех случаях, которые были на моей памяти, расходы на привлечение сторонних оценщиков компенсировались из фонда оплаты труда, за счет экономии, полученной от... штрафов.
      
      - И этого хватало?
      На первоначальном этапе - даже с избытком. Потом, когда уровень обслуживания стабилизируется, ситуация несколько меняется. Но существенная часть расходов все равно компенсируется из фонда оплаты труда.
      
      - А что, кроме повышения качества обслуживания вносит система оценивания в поведение продавцов?
      Очень часто персонал начинает играть в игру под названием "Вычисли оценщика по его вопросам". Как правило, ошибаются. Я слышал много таких историй: люди уверены, что "та женщина в красной шапочке - это оценщик", а она обычный покупатель.
      
      - В любом случае, это держит их в тонусе.
      Да, конечно. И это замечательно. В завершение - два слова. Я рассказал о моей собственной практике. Быть может, у других есть какие-то иные решения, позволяющие улучшить качество обслуживания. Я бы с удовольствием познакомился с этими решениями.
      
      
      
      Бизнес-встреча
      ГОРМОНЫ КАПИТАЛИЗАЦИИ
      
      21 апреля 2005 года состоялась очередная бизнес-встреча клиентов и партнеров Консалтинг-Центра "Шаг". На этот раз выбор повестки дня определила проблематика "предпродажной подготовки" бизнеса, актуальность которой для владельцев явно обозначилась на предыдущей встрече. Обсуждались такие влияющие на капитализацию факторы, как региональное развитие компании и внедрение ERP-системы. К сожалению, найти пример удачного внедрения в российской компании ERP-системы оказалось значительно труднее, чем мы предполагали. В частности, несмотря на большое количество сообщений об успешном внедрении системы AXAPTA, ни одна из известных нам компаний, фигурирующих в списке внедрений, не решилась рассказать о своем опыте как о большом успехе. Больше повезло с системой SAP...
      
      Своим опытом поделился Сергей Дмитриев, Директор по информационным технологиям компании "Копейка", которой принадлежит сеть одноименных супермаркетов в Москве, Московской области и Туле (всего 80 магазинов).
      В компании удалось внедрить SAP в поставленные сроки, не выходя за рамки запланированного бюджета. С самого начала акционеры ставили своей целью построить общенациональную компанию. Необходимо было обеспечить контроль за деятельностью и развитием сети. Акционеры хотели иметь рычаги управления всеми универсамами из центрального офиса, контролировать закупки, управлять товарными запасами, проводить единую маркетинговую и ценовую политику и тем самым обеспечить управляемость компанией даже в случае ее значительного роста.
      Первые три года, когда компания только создавалась, о какой-то серьезной ERP-системе речь не шла. Это был период освоения технологий, становления бизнес-процессов, создания системы управления. Лишь в 2000 году началось внедрение SAP. Эта система была выбрана как отвечающая высоким требованиям компании. Внедрение было решено проводить пошагово, и, не закончив один этап, не начинать следующий.
      На первом этапе система была внедрена в бухгалтерии как в пилотной зоне проекта. На втором этапе система внедрялась в основных подразделениях: логистика, продажи. Было задействовано еще 34 подразделения (включая магазины) и более 300 пользователей. На третьем этапе наработанный подход был распространен на другие подразделения. Сейчас компания находится на четвертом этапе освоения SAP, и он будет длиться до тех пор, пока существует компания. Ежегодно Департамент информационных технологий собирает от подразделений компании заявки на дополнения к системе, на основании которых составляется годовой план работ.
      
      Основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться при внедрении ERP-системы:
      • Появление по ходу внедрения новых задач, угрожающих размыть границы проекта.
      • Отношение сотрудников к проекту как к чужому, не касающемуся их делу и, как следствие, - незаинтересованность в результате.
      • Неприятие, сопротивление новому.
      Компания сумела преодолеть эти сложности, жестко регламентируя цели и задачи проекта, заинтересовывая и вовлекая в процесс внедрения людей, терпеливо подготавливая персонал к работе с новой системой.
      
      Факторы успеха внедрения ERP-системы в компании "Копейка":
      
      1. Систему управления компанией изначально предполагалось стоить как автоматизированную, и все бизнес-процессы осознанно выстраивались под задачу автоматизации.
      2. В Компании была создана собственная проектная группа. Костяк составили люди, работающие в компании с момента ее создания, они на 100% были заняты только этим проектом. Внешние консультанты привлекались только для того, чтобы обучить и подготовить участников. Так удалось минимизировать расходы на внедрение и снизить зависимость от внешних консультантов.
      3. В проект были вовлечены менеджеры подразделений, в которых происходило внедрение. Они выступали в роли экспертов по бизнес-процессам подразделения и являлись ключевыми пользователями, которых обучали работе с системой.
      4. Все менеджеры, участвовавшие в построении единой системы, были мотивированы на результат большой премией по завершении проекта.
      
      Артур Попельнюхов поделился опытом внедрения ERP-системы AXAPTA в компании "Старик Хоттабыч". "Любая реформа идет вдвое медленнее и стоит вдвое дороже, чем предполагалось изначально", - переформулировал он известный "закон Хеопса - Лужкова". За полтора года проектная группа, осуществлявшая внедрение, поменялась на 100%. Специалист, получивший опыт внедрения ERP-системы в крупной компании, сразу становится лакомым куском на рынке. Поэтому работающие в проекте сотрудники были быстро перекуплены другими компаниями. "Мы не разочаровались, но поняли, что недооценили сложности всего процесса". Работа над внедрением продолжается, и уже можно говорить об успехах, сулящих надежду на достижение желаемого результата.
      Тему ERP-системы продолжил Герман Алексеев, IT-директор Группы компаний "Спортмастер". 1999-2001 годы были временем выбора пути. В 2001 году, после неудачной попытки внедрения Navision Financials, Компания приняла решение о разработке собственной информационной системы. Учитывались бурный рост Компании, специфичные для российских условий требования к функционалу системы, финансовые возможности, ситуация на рынке ERP-систем. Сейчас, в 2005 году, многое в развитии информационной системы разошлось с первоначальным планом: изменились приоритеты, сильно довлеет фактор огромного объема данных и т.д.
      Тем не менее, система отвечает основным потребностям бизнеса, реализует многие наши конкурентные преимущества. Идея использования стандартных решений не отбрасывается, она все время имеется в виду. Достоинства стандартных решений очевидны, как очевидны и их недостатки. Весь вопрос в конкретных возможностях внедрения стандартной ERP. Сейчас, например, такая возможность серьезно рассматривается в связи с задачей совмещения управленческого и корпоративного контуров управления, требующей стандартизации большого количества бизнес-процессов.
      Дмитрий Агеев, Директор дистрибуционного дивизиона "Спортмастера": "Быстрый рост компании существенно затрудняет внедрение новой ERP-системы. Вырастить что-то на движущемся процессе сложно, а остановиться - значит упасть. Так что автоматизация в равной мере может как помочь рвануть вперед, так и разрушить все бизнес процессы".
      
      Общий вектор высказанных в ходе обсуждения мнений не был однозначным. Внедрение ERP-системы - это и большой риск, и огромная головная боль. Но и не делать этого невозможно: ERP-система необходима для управления масштабным и быстро растущим бизнесом.
      
      Вторая часть встречи была посвящена теме регионального развития.
      Ринат Умаров, компания IGA, рассказал об опыте регионального продвижения этой американской розничной сети. IGA работает по франчайзинговой схеме, привлекая к сотрудничеству партнеров для работы под брендом материнской компании. Отдавая свое имя партнеру, IGA получает союзника в такой глубинке, куда ей самой не добраться. Партнер знает особенности местного рынка, покупательские предпочтения. Приходя в небольшой городок, IGA стремится стать центром притяжения для его жителей и обеспечить их не только товаром, но и достойным обслуживанием. IGA завоевывает симпатии клиентов, активно участвуя в жизни города. И успешно конкурирует с крупными магазинами в районных центрах, куда покупатели ездили раньше.
      Франчайзи получает от компании возможность начать торговать под брендом раскрученной сети, закупать товар у поставщиков по более выгодным ценам, получает технологии работы, торговое оборудование, оформление магазина. Магазин должен соответствовать стандартам компании по широте ассортимента, уровню сервиса, санитарно-гигиенические требованиям, требованиям безопасности и проч. Однако сам ассортимент магазина жестко не регулируется: какой товар продавать - решает сам владелец магазина.
      В настоящее время компания IGA разрабатывает планы продвижения в Россию.
      Российский опыт использования идеологии франчайзинга в региональном развитии представил Алексей Мартыненков, Группа компаний "Спортмастер":
      "Розница в России растет и будет расти. Если мы не займем рынок, его займут конкуренты". Сделав для себя такой вывод, Группа компаний начала широкую экспансию в регионы. Но до Якутска или Хабаровска "дотянуться" собственной сетью проблематично и дорого, а вот найти там союзника вполне возможно.
      Проект "Спортландия" был запущен в конце 2003 года, когда Компания начала открывать региональные магазины под этим названием. Сейчас большая их часть работает по франчайзинговой схеме. Владельцами магазинов часто становятся прежние оптовые клиенты и дилеры "Спортмастера". Политика прихода в регион та же, что и у IGA. Приходя в город, "Спортландия" дает местным жителям возможность приобрести товары для спорта и отдыха в местном магазине, не уступающим по уровню сервиса даже Москве. "Зачем куда-то ездить, когда и у нас не хуже?"
      Однако в отличие от компании IGA, "Спортмастер" жестко регулирует и контролирует соблюдение стандартов: магазин на 60-70% должен быть заполнен товаром "Спортмастера"; централизованно задаются товарный портфель и зонирование магазина, единые для всей "Спортландии" и "Спортмастера" розничные цены.
      Соглашаясь на столь жесткие ограничения, франчайзи получают взамен содействие "Спортмастера" в получении дополнительных скидок у поставщиков, апробированные технологии работы, регулярное обучение персонала, подключение к единой общероссийской системе рекламы, а также необходимое для магазинов оснащение по льготным ценам.
      Сейчас открыто более 50 магазинов "Спортландия" в России, Украине, Казахстане и Белоруссии. В 2006 году компания собирается утроить их количество.
      Обсуждение сосредоточилось на преимуществах и недостатках схем "своя сеть - сеть франчайзи". Не ускользнуло от участников и то, что в управлении франчайзинговой сетью фактически обозначились две модели построения отношений - "демократическая", где максимум свободы действий предоставляется франчайзи, и "патерналистская", где действия франчайзи достаточно жестко регламентируется. Какая из этих моделей более эффективно сработает в России, покажет время.
      
      
      Инструментарий руководителя
      СКОЛЬКО СТОИТ СОБСТВЕННЫЙ БИЗНЕС?
      (когда и зачем это нужно знать)
      
      Понятно, что узнать, сколько стоит ваш бизнес, хотели бы многие. Налоговая инспекция, например. И некоторые другие "силовые" ребята. Журнал "Форбс" активно интересуется стоимостью бизнесов. Наверняка любопытствуют по этому поводу сотрудники фирмы, дальние и ближние родственники, да и просто весь круг знакомых. Удовлетворяют любопытство всех этих людей пока только те немногие, которые решаются вывести свои компании в ранг публичных. Остальные часто и сами предпочитают не знать или не задумываться на эту тему - ведь так легче всего сохранить конфиденциальность информации.
      Однако все чаще стали встречаться случаи, когда владельцы компаний добровольно, "для себя" решают провести оценку стоимости своего дела. Зачем и когда они это делают? Наш материал - это небольшой анализ проектов по теме оценки бизнеса, которые впервые появились в практике "ШАГа" всего лишь в 2001 г., но с тех пор имеют отчетливую тенденцию к интенсивному росту.
      
      В каких ситуациях появляется запрос на оценку стоимости бизнеса
      
      Чаще всего оценка стоимости бизнеса интересует заказчиков в ситуациях купли-продажи. Более 60% наших проектов по оценке стоимости бизнеса были связаны с "продажей доли", когда часть бизнеса предлагалась для приобретения третьим лицам (как правило - инвесторам, реже - кандидатам в управляющие партнеры), или когда заказчики решали продать пакет своих акций Генеральному директору - наемному управляющему. Как правило, результаты расчетов консультантов использовались для определения позиции наших клиентов в переговорах о цене и условиях вхождения в бизнес.
      Несколько более редки в нашей практике случаи, когда прогноз стоимости бизнеса был необходим для оценки и выбора вариантов стратегического развития. Анализ изменения стоимости бизнеса в каждом варианте был использован акционерами для выработки своей позиции о том, как долго им оставаться в этом бизнесе и на каких условиях целесообразно выходить из него.
      Один раз результаты оценки текущей стоимости бизнеса основной владелец бизнес использовал для оценки результатов года работы второго партнера в должности Генерального директора. На основании прироста стоимости бизнеса был определен размер пакета, который был передан Генеральному директору.
      
      Чего хотят от консультантов?
      
       ряде проектов, особенно на начальном этапе, заказчики использовали консультантов как носителей "священного знания" методики оценки бизнеса. Консультанты отвечали за формирование запроса на информацию, а ответственность за адекватность статистики и прогнозов клиенты брали на себя. Но в последнее время клиенты все чаще требуют, чтобы консультанты сами делали прогноз рынка, оценку динамики ключевых показателей и т.п. В результате, если проекты первого типа выполнялись одним консультантом и требовали 20 - 30 консалт-часов чистого времени, то все проекты по оценке стоимости бизнеса с экспертизой состояния и тенденций развития рынка выполнялись двумя консультантами: специалистом в финансах и в маркетинге. При этом трудозатраты уже составляли порядка 100 - 120 часов.
      
      Что имеем на входе?
      
      За последние 3 года ситуация со статистической финансовой информацией внутри компании изменилась не сильно. В лучшем случае удается получить отчеты о прибылях и убытках или о движении денежных средств за 2-3 последних года. Часто приходится тратить время на приведение этих таблиц в сопоставимый вид. Нередко к сопоставимому виду удается привести только очень агрегированные статьи: общая сумма затрат, выручка. Это, конечно, сильно затрудняет работу.
      А вот маркетинговой информации в компаниях становится все больше. Она ещё зачастую разрознена, но маркетологи-энтузиасты присутствуют уже во многих компаниях. Наработанные ими материалы являются хорошей отправной точкой для консультантов. Особенно когда приходится оценивать бизнес на очень закрытом или незнакомом рынке.
      
      Каким аршином мерить?
      
      Во всех проектах оценки стоимости бизнеса в обязательно порядке консультантами применялся метод дисконтирования будущих денежных потоков бизнеса. Как и во всем мире, этот подход стал доминирующим и в России. В 40 процентах проектов было необходимо и возможно использовать и остальные подходы, известные в теории оценки. Для производственных предприятий довольно полезно использовать затратный подход, отталкиваясь от балансовых сумм и настраивая их соответствующими поправками. В ряде случаев, особенно для мелкого сетевого бизнеса, сегодня можно найти хороший массив информации для проведения оценки методом аналогов, через анализ цен фактических сделок или цен спроса и предложения.
      
      В чем смысл?
      
      Оценка стоимости бизнеса явно начинает вытеснять показатель прибыли с пьедестала основного мерила эффективности бизнеса и топ-менеджеров. Сравнительно недавно это происходило в мире. Этот же процесс уже идет в России. Тема ежегодной оценки стоимости бизнеса становится обычной в Соглашениях учредителей. Среди наших заказчиков все чаще встречаются попытки строить мотивацию топ-менеджеров в зависимости от изменения стоимости бизнеса. Причем этот процесс идет даже в тех компаниях, которые пока не собираются выходить на фондовый рынок.
      
      В. Хомутов
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в магазинах спорттоваров...
      
      Для очередного сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны спортивные магазины.
      Оцениваемые. Сравнивались три сети: "Интерспорт", "Профи-Спорт" и "Спортмастер".
      Результаты.
      Средние оценки сетей по относительной шкале: "Интерспорт" - 29 баллов, "Профи-Спорт" - 26 баллов, "Спортмастер" - 48 баллов. Таким образом, "Интерспорт" и "Профи-Спорт" попали в группу аутсайдеров, "Спортмастер" же занял место в середине рейтингового списка. В целом в обследованных магазинах продавцы были вежливыми и доброжелательными, хотя "Интерспорт" и "Профи-Спорт" несколько проигрывают по этому показателю "Спортмастеру". Вместе с тем, в большинстве случаев продавцы не производят впечатления профессионалов. Во многом из-за того, что забывают о простых правилах хорошего тона: редко здороваются с клиентами, не прощаются, не приглашают приходить вновь. Часто не ощущается заинтересованность в клиентах: продавцы лишь пассивно отвечают на вопросы или работают "курьерами" между покупателем и складом, принося товары.
      Сильной стороной обследованных сетей оказалась удобная организация пространства в торговых залах, которую отметили практически все. К сожалению, по этому показателю "Профи-Спорт" несколько уступает обоим конкурентам.
      Стабильность качества обслуживания - показывает, насколько отличается уровень обслуживания в разных торговых точках одной и той же сети. Наиболее ровное обслуживание клиенты встречают в сети "Профи-Спорт", чуть менее стабильное обслуживание в "Интерспорте". "Спортмастер" по этому показателю проигрывает.
      Приведем некоторые из наблюдений "тайных покупателей", небезынтересных для руководителей магазинов и сетей.
      "Интерспорт": "Я долго, минут 5-7 рассматривала один костюм, брала в руки, крутила, выворачивала и т.п. Очень близко ко мне стояли два продавца и никак не реагировали на мои действия..." "Продавец был вежлив и доброжелателен. Когда выяснилось, что в магазине нет того, что я ищу - посоветовал расположенный поблизости "Спортмастер..."
      "Профи-Спорт": "Пока я не обратилась к продавцу, ко мне никто не подошел, хотя несколько продавцов видели, что я "брожу" вокруг велосипедов уже несколько минут...
      Один продавец катался по залу на детском велосипеде и был собой очень доволен..." "В зале было пусто - ни посетителей, ни продавцов. Я осмотрела все витрины с обувью, померила несколько пар, потом пошла искать продавца. Продавец и кассир беседовали, не обращая на меня внимания. Когда спросила, где висят ветровки, продавец ответила: "Что, сами не видите?"
      "Спортмастер": "Продавец действительно эксперт по палаткам и всему походному инвентарю..." "В обувном отделе была продавец и покупательница. Продавец попросила меня подождать, пока она закончит. Но занималась с покупателем так долго, что ждать я устала. Другие продавцы не подходили, мне пришлось самой звать одного из них на помощь..." "Увидев меня, продавец подошел и предложил помощь. Расспросил о пожеланиях, подробно рассказал про товар. Понравилась вежливость и предупредительность продавца..."
      
      Место в рейтинге Сеть
      1 Связной
      
      2 Кофе Хауз
      
      3 Риволи
      4 Патэрсон
      
      5 Аптеки "36,6"
      
      6 Шоколадница
      7 Перекресток
      8 Спортмастер
      
      9 Мир
      
      10 Муниципальные аптеки
      
      11 Техносила
      12 Куда.ру
      13 Белый ветер
      
      14 Интерспорт
      
      15 АрбатПрестиж
      
      16 Евросеть
      
      17 СпортСити
      
      18 Эпицентр
      
      19 Профи-Спорт
      20 Магазин Горящих Путевок
      
      21 Полярис
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      
      Менеджер о сотруднике: "Настолько широкий кругозор, что это мешает ему сфокусироваться на конкретной задаче"
      
      Менеджер на совещании: "Я, конечно, это сделаю. Но... не могу!!!"
      
      Из бесед с покупателями: "А что Вы чувствуете, когда к Вам приближается продавец?" - "Ух, как не люблю я этого... Как будто им "Фас!" сказали!"
      
      Из обсуждения видов логистики: "А еще есть управленческая логистика - это когда директоров на машинах возят..."
      Выпуск Љ 4 (28) - август 2005
      Исследуем тему
      
      АДРЕНАЛИН
      У всех свежи еще в памяти времена героического прорыва, когда известнейшие на сегодня бренды бизнеса были еще относительно небольшими компаниями. Как же тогда все работали! Особенно - акционеры, владельцы бизнеса. Рабочий день по 20 часов, 10-12 перелетов в неделю, бесконечные авралы и критические угрозы существованию. Сегодня, казалось бы, ситуация у владельцев бизнеса стала более уверенной. Но, похоже, это относительное спокойствие обеспечивается тем, что значительную долю бизнес-адреналина сегодня принимают на себя топ-менеджеры компаний.
      Некоторое время назад мы провели небольшой опрос ведущих менеджеров ряда компаний на тему о том, как они проводят свое свободное время. Большинство опрошенных отвечало: "Cовершенно не умею отдыхать". "Владелец как-то вывез меня в отпуск, но потом, видимо, понял, что насильно отдыхать не заставишь, и больше этого не делал",- рассказывал о себе один из управляющих.
      Трудоголизм исполнительского и среднего менеджерского звена заметно уменьшился за последние год-полтора. Люди стали больше зарабатывать, и у них, естественно, появилось стремление пользоваться своими деньгами, а на это тоже нужно время. Но если среди исполнителей стало меньше тех, кто посвящает свою жизнь работе, то эффективные топ-менеджеры по-прежнему днюют и ночуют за решением проблем бизнеса. Даже если они покидают офис рано, то продолжают решать проблемы бизнеса дома, за рулем автомобиля, на отдыхе, во сне...
      "Выбрав бизнес, мы обрекли себя на одиночество", - говорит один из управляющих. Домашние их не понимают, не чувствуют, что с ними происходит, не разделяют их ценностей. С друзьями, если не рассказывать о делах, становится скучно уже через полчаса. Чтобы окончательно не превратиться в сыча, топ-менеджеру остается одно - ограничивать свое общение тем кругом, который имеет общий с ним рабочий контекст. В результате он все больше времени проводит с сотрудниками компании, с акционерами, с партнерами по бизнесу и все глубже уходит в бизнес. В полвторого ночи топ-менеджер ждет звонка владельца, чтобы обсудить планы борьбы со складскими остатками, и с чувством глубокого удовлетворения кладет трубку после разговора с ним.
      Впрочем, жизненная позиция "мы обречены на одиночество" распространена лишь среди управленцев-мужчин. За женщинами-менеджерами такое поведение замечено только в редких случаях. Необходимость заботиться о семье и детях не позволяет им уходить в работу "с головой" и жить только бизнесом. Однако все управленцы - и мужчины, и женщины - оказываются во власти некоторой сверх-идеи, которая фокусирует их сознание на одной сфере и заставляет их отказывать себе в отдыхе.
      Ради чего топ-менеджеры и владельцы работают по 26 часов в сутки, что заставляет их жить бизнесом? Проанализировав стиль жизни тех, с кем нам приходится общаться, мы выделили 4 модели поведения топ-менеджеров, полностью отдающих себя работе.
      
      Модель 1. Бизнес как способ получать адреналин.
      
      "Бизнес дает такое количество адреналина, которое не может гарантировать ни одно развлечение". Менеджер, чьи слова приведены выше, - типичный представитель той категории людей, для кого бизнес стал главной частью их жизни, поскольку именно там можно получить самые острые переживания и почувствовать полноту жизни. Бизнес задает такую высокую планку по уровню получаемого адреналина, что для ее поддержания требуется постоянный экстрим. "Несколько лет назад американские коллеги показали мне свою статистику по топ-менеджерам: алкоголь, наркотики, а потом депрессия. Кто сидит по ночам во всяких нестандартных клубах? Все те же. Большинство знакомых мне топ-менеджеров ищет необычные переживания, связанные с адреналином. Но - главное, недалеко от дома, чтобы не пришлось надолго отрываться от работы".
      На фоне бизнеса меркнут все другие занятия. "От разрушающего стиля жизни спасаются только те, у кого есть хобби, страсть. К сожалению, у меня хобби носит сезонный характер: летом - мотоцикл. А все остальное время - работа, спортивный зал, ресторан, 4 часа сна. Меня такая ситуация не устраивает. Но я ничего не сделал для того, чтобы эта ситуация изменилась. Значит, все-таки меня это устраивает".
      
      Модель 2. Оставить след.
      
      "Последнее время я все думаю, что же я оставлю детям". Автор этих слов, генеральный директор крупной компании, надеется, что дети сами смогут всего добиться в жизни. Может так получиться, что детям вообще не пригодится родительское наследство. Но, тем не менее, ради получения "кусочка бизнеса", который можно передать детям, готовы работать многие. "В нашей компании управляющий получает статус младшего акционера, и бизнес в какой-то мере становится его собственным. И это работает лучше, чем проценты от финансового результата".
      По большому счету, мотив передать детям бизнес по наследству - частный случай более широкой мотивации "прожить жизнь не зря". "На склоне лет, сидя в кресле-качалке, я хочу оглянуться назад и сказать молодежи: эту компанию создал я, я ее отладил, и вот она живет уже без меня".
      
      Модель 3. "Слабо?!".
      
      Часто встречаются случаи, когда возможность занять престижную и статусную позицию одного из топ-менеджеров компании связана с задачей доказать свою состоятельность окружающим. Для многих новая должность - вызов судьбы, на который он не ответил бы, если бы не желание доказать всем свои возможности. "Укусил то, что не может прожевать", - говорят сотрудники. Но эти слова только подстегивают новоиспеченного управляющего: "Я всем докажу, что могу". И, действительно, добивается успеха: "Сильнее всего мобилизует масштаб задачи как вызов и возможность ответить на него".
      Перед женщиной - генеральным директором стоит дополнительная серьезная задача: постоянно доказывать акционерам, что она справляется со своими обязанностями не хуже того потенциального генерального-мужчины, который мог быть на ее месте. При этом владельцы предъявляют к женщине-директору требования, не делая скидок на пол. В результате они вынуждены вести себя по-мужски: беспросветно работать и добиваться результатов.
      
      Модель 4. Харизма владельца/управляющего.
      
      Многие топ-менеджеры работают, не покладая рук, только ради одного - ради привязанности к Владельцу. Владельцы, рискнувшие несколько лет назад начать свой бизнес и добившиеся к сегодняшнему дню коммерческих результатов, обладают харизмой и часто по-человечески привлекательны для своих менеджеров. Не будь они обаятельны, не смоги они вести за собой других людей, они не достигли бы того, что сегодня имеют. Неудивительно, что многие менеджеры работают ради хорошего отношения к нему собственника. После того, как достигнут определенный уровень дохода, для многих управленцев дальнейший рост материального состояния становится безразличен. А ценность отношений остается. "К отношениям между Владельцем и Управляющим надо подходить так же серьезно, как к браку". Однако если в браке возможна взаимность, то отношения "Владелец-Управляющий" несимметричны, поскольку, как бы ни был значим вклад менеджера, он - один из инструментов достижения цели владельца.
      
      Л. Горбунова
      
      
      Из сокровищницы корпоративной культуры
      
      ВОСХОЖДЕНИЕ НА КИЛИМАНДЖАРО
      
      Рассказывает Д. Гулин, Компания "Автомир"
      
      Идея
      
      Надвигался день рождения нашего Гендиректора Евгения Сатыева, и мы хотели сделать ему запоминающийся, нестандартный подарок. Это всегда непросто, потому что человек имеет уже много всего, и дарить надо не материальную вещь, а собственно идею. Материальные возможности самого руководителя позволяют реализовать самые сумасбродные замыслы, поэтому самое главное - придумать что-то хорошее, что подойдет человеку и что запомнится. Можно привести пример из нашего прошлого: в один из предыдущих дней рождения мы Евгению подарили полет на истребителе МИГ-25: договорились в Жуковском, и был организован полет на высоту 25 км. И вот Евгений летал с известным летчиком-испытателем, героем России А.Ю. Гарнаевым на такой высоте, где небо становится темным и в солнечный день видны звезды.
      Каждый следующий год нащупать такую идею становится сложней. Поэтому для обсуждений и поисков идеи мы пригласили консультанта "ШАГа", который хорошо знает нашу фирму и ее руководителя. Консультант сыграл роль катализатора: мысли закрутились, и в результате родился замысел похода в горы, на Килиманджаро. Килиманджаро - одна из высочайших вершин в мире, самая высокая гора на африканском континенте. Восхождение же на нее абсолютно безопасно: нет скальных участков, ледников, трещин. Поначалу идти вызвались многие, но потихоньку люди отсеялись. В результате от фирмы осталось четверо сотрудников плюс трое друзей Евгения и два гида.
      
      Путь к подножию
      
      Мы прилетели в Найроби, это Кения, а сама гора - в Танзании, до нее доехали на автобусе. Многие из нас были в Африке впервые, и по дороге нас поразило небольшое стадо жирафов, гуляющих по саванне просто так. Как у нас собаки по улице бегают, так у них там - жирафы по саванне... У подножия - достаточно большой по местным меркам город Моши с цивилизованной гостиницей. В день на гору поднимается несколько групп от 2-х до 10-и человек - туристы со всего мира. Люди там делятся на две категории: те, которые идут туда, и те, которые идут обратно. Те, кто туда - как правило, восторженные, оптимистичные. А те, кто спустился оттуда, задумчивы и необщительны. Николай Груздев очень полюбил общаться с теми, кто уже ходил на вершину. Как хороший руководитель, он решил выяснить, что же нас ждет впереди? Выяснилось: ничего хорошего. Все, кто спустился, как правило, употребляли единственное выражение: "Very hard".
      После ночевки в Моши мы выехали к горе. Вся территория вокруг Килиманджаро, включая саму гору, - большой Национальный парк. Он создан в 1973 году и очень хорошо содержится: следят за чистотой, за дорожками, мостики устанавливают, все очень цивилизованно. В то же время, Африка есть Африка - мы с удивлением узнали, что на нашу группу из 9-и человек выделена большая толпа носильщиков и обслуживающего персонала в размере 22-х человек.
      
      Прогулка
      Четыре дня мы поднимались, два дня - возвращались обратно. В день шли часа по три-четыре. Восхождение делится на 2 части: первая часть - до последнего штурма, и вторая - сам штурм. До штурма - это приятная, неутомительная экскурсия по горам, с очень пологой, ровной комфортабельной дорогой. Первый день - подъем до высоты 2700 м.; вокруг - тропический лес с обезьянами. На следующий день мы поднялись до 3800 м. На этой высоте мы провели больше суток, чтобы адаптироваться, а после 2-х ночей перебрались в базовый лагерь на высоте 4730. До 4730 м - это прогулка. Чувствуется легкое отсутствие кислорода, тяжеловато идти. Однако в сравнении с тем, что ожидало нас впереди - это просто детская забава, которая внушает чувство самоуважения, но не сильно напрягает. Все идут веселые, общаются. А вот после этого... Наши туроператоры показали фильм про одну из предыдущих команд. На выходе один товарищ показывал, как он себя хорошо чувствует, сколько раз может отжаться от земли. А потом нам сказали, что он еле-еле дошел последним, что на вершину его, такого бодрячка, чуть ли не под руки ввели. По статистике на пик доходят 70%, и заранее нельзя определить, кто войдет в это число.
      
      За отметкой 4730
      
      В базовый лагерь мы пришли в середине дня и пробыли там до полуночи. Ночевать не полагалось, - говорят, там спать тяжело; хотя когда мы прилегли, то очень даже неплохо заснули. Но на этой высоте уже конкретно болит голова, практически всех тошнит, кому-то тяжело дышать. В 12 часов ночи пошли на штурм горы. Почему в полночь? Легче идти: во-первых, нет палящего солнца, во-вторых, психологически легче. Перед тобой - небольшой освещенный фонариком участок земли, и не думаешь о том, что там дальше, тебе важно пройти ближайшие несколько метров. Идешь, идешь, мерный круг света перед тобой, медленный шаг.... На все на это накладываются симптомы горной болезни. И возникает такой странный эффект - как бы полусна - какой-то гипноз или галлюцинация, в общем, полное ощущение потери реальности.
      В какой-то момент подъем становится круче, приходится перебираться по большим булыжникам. По такому склону надо подниматься до ключевой точки, которая называется Gillman"s Point, - на высоте 5680. Этой промежуточной точки достигают с рассветом и здесь его встречают. Гиды знают, что дальнейший подъем одолеют не все: как выяснилось, у них есть два вида дипломов. Один - для тех, кто дошел до Gillman"s Point, а другой - для тех, кто дошел до вершины Uhuru Peak высотой 5895 м. В нашей команде молодой спортсмен, кандидат в мастера спорта по легкой атлетике, не смог идти дальше. Хотя до подъема он был в блестящей спортивной форме...
      После Gillman"s Point дорога становится пологой, до вершины остается набрать 200 метров. Но эти последние 200 метров подъема - достаточно непростые, и там все идут очень медленно. Мы с Груздевым пришли чуть раньше, и видели, как приходят остальные. Выглядели они довольно забавно - как очень "тормознутые" ребята и очень невеселые. Мне это напомнило движения астронавтов на Луне - очень замедленные. Только здесь они замедленные - от усталости: до вершины доходили уже из последних сил.
      
      Возвращение
      
      На вершине мы побыли минут тридцать - фотографировались, обозревали ландшафты. Потом пошли вниз. И тут я понял, что абсолютно забыл про обратную дорогу: настолько запрограммировал себя на подъем, что необходимость спускаться назад оказалась большим сюрпризом. Мне важно было дожить до той точки наверху, а все, что после этого, выпало из программы. Конечно, вниз легче идти - это занимает где-то часа 3, но - по палящему солнцу! Лучи солнца бьют в лицо фактически перпендикулярно, будто на пляже лежишь. Единственное, что спасает, - солнцезащитная мазь с фактором 100, иначе там можно испепелиться.
      Спустились до базового лагеря, передохнули. Все как один признали, что физически это была самая тяжелая ночь в жизни, - даже тренер Евгения по каратэ Саша Нестеренко. А ведь он, пока свой шестой дан получил, прошел в своей жизни через много боев и физических испытаний. И в то же время, все были очень горды, что удалось взойти. Делились впечатлениями: оказалось, что у всех по дороге наверх было ощущение потери реальности, полубредового состояния. Ну, а дальше - приятное возвращение вниз, к предыдущему лагерю, опять - приятная прогулка.
      По дороге вниз Николай Груздев мечтал кому-то рассказать о том, как было "very hard", но почему-то нас никто не спрашивал. Наконец, он нашел собеседника - какого-то парня из Австралии, который шел вверх, и живописал ему, вспоминая все познания английского, как там "very-very hard". Мужик задумался... А мы спустились вниз, к выходу из Национального парка. Там нам устроили настоящую церемонию: обед, вручение дипломов, группа наших носильщиков исполнила песню про Килиманджаро. Было трогательно...
      
      Оглядываясь назад
      
      Горы дают сильный эмоциональный и духовный заряд, и он даже на других людей как-то действует. Сейчас, когда мы рассказываем про поход, все говорят: "Что же вы нас не взяли?" или: "Давайте еще сходим". Людей это заряжает позитивом. И командообразование тоже произошло, безусловно. Пример тому - наш "разбор полетов" в Москве: когда мы решили встретиться и выбрали дату и время, то многие говорили: "Нам неудобно", "Не сможем", "Вряд ли появимся". Это было не капризом, а реальными обстоятельствами: кто-то куда-то улетал, прилетал, у Саши Нестеренко в этот день был Российский чемпионат по каратэ, который он организовывал. Но в конечном итоге, пусть с опозданием, собрались все как один! Всех будто магнитом притянуло... А в контексте Компании наш поход приобрел еще и неожиданное символическое значение. Первого марта у нас произошла передача полномочий Гендиректора от Евгения Сатыева к Николаю Груздеву. И то, что они вместе держали флаг "Автомира" в таком неординарном месте, как вершина Килиманджаро, - это как символическая передача эстафеты.
      ...Воздействие гор - очень сильное, его сложно с чем-то сравнить; в каком-то смысле оно равносильно полету на другую планету. И в любом случае, это хороший способ общения с природой и друг с другом.
      
      
      Бизнес-встреча
      КЛАУЗЕВИЦ, МАКЕДОНСКИЙ, И НУЖНА ЛИ ВООБЩЕ СТРАТЕГИЯ...
      
      Судя по аншлагу, тема очередной бизнес-встречи КЦ "ШАГ", посвященная стратегии и стратегическому планированию, оказалась злободневной для присутствующих. Притом, что среди них выявились как сторонники, так и противники создания стратегических планов. "Определяться со стратегией - все равно, что принимать решение о женитьбе", - заметили во вступительном слове организаторы бизнес-встречи, - "Как бы ни была мила тебе именно эта стратегия, понимаешь, что ты отсекаешь массу других замечательных возможностей...". Однако, признавая это или нет, все сколь-нибудь состоявшиеся компании сегодня уже не просто имеют, но уже и последовательно реализуют вполне определенные стратегические линии поведения на своих сложных и, как правило, высоко конкурентных рынках. Другое дело, существуют ли эти стратегии в качестве эксплицированного документа, связанного с программами действий и персональной ответственностью конкретных менеджеров и подразделений, либо - в виде "разделяемого понимания", достаточного, по мнению части участников встречи, для компании. Сторонники первой позиции утверждали к тому же, что грамотно используемая технология стратегического планирования дает все возможности для полноценного учета меняющихся обстоятельств и точной коррекции намеченных целей в соответствии с изменениями рыночной и политической ситуации. О том, как воплощался такой подход на практике, рассказала Светлана Куприянова, Генеральный директор сети "Снежная Королева".
      
      "Когда руль крутят то вправо, то влево, а матросы мечутся по палубе, исполняя противоречивые указания, - корабль стоит на месте"
      
      Светлана Куприянова очень четко обрисовала свою позицию в вопросе "зачем нужно было запускать в Компании процесс стратегического планирования". Она подчеркнула: главной целью было создать рабочий документ, который ответит акционерам, как Компания собирается достигать обозначенных ими целей, а топ-менеджерам даст понимание, куда Компания движется и к чему стремится. По ее мнению, это "согласование на берегу, которое помогает снизить метания и лихорадку бизнеса, дает необходимую для эффективных действий стабильность".
      Подробно рассказывалось о самом процессе стратегического планирования. Задачи на разработку стратегии были поставлены перед Генеральным директором акционерами, которые взяли на себя ответственность за определение требуемых от бизнеса ключевых результатов к 2008 году. Затем Генеральный директор определила регламент стратегического планирования и состав рабочей группы, в которую вошли топ-менеджеры Компании и консультанты. "Был проведен анализ рынков, клиентов, конкурентов и их оборотов. Довольно быстро стало понятно, что простым экстенсивным развитием целей собственников мы не достигнем. Поэтому рассматривались варианты других форматов магазинов и другие, помимо собственной розницы, возможности развития бизнеса. Группа встречалась раз в неделю, и в результате были сформулированы и оценены 4 альтернативных пути развития. Выбор одного из них вновь происходил вместе с акционерами..."
      Светлана отметила несколько важных для нее результатов процесса планирования: "Во-первых, раннее бюджетирование, во-вторых - возможность предупреждающей концентрации ресурсов: стало ясно, какой и когда нужен склад, какие новые люди и какой квалификации понадобятся, какие финансовые ресурсы надо привлекать и т.д. Понимание собственных планов продаж позволило и сэкономить: зафиксировав на два года рекламный бюджет, Компания получила значительную скидку".
      Было отмечено, что приобщение менеджеров к разработке стратегии дает огромный мотивирующий эффект: "Все сегодняшнее поколение топ-менеджеров выросло из пионеров, и нам важно чувствовать себя приобщенным к некой большой цели". И все же, пришлось провести большую работу с сотрудниками, которые в первую минуту лишились дара речи от тех плановых цифр, которые поставили акционеры: "Цифры были страшные: в несколько раз увеличить оборот. Это был шок. Но когда провели анализ и увидели реальные возможности достижения нужных результатов, то бояться перестали".
      В обсуждении темы многих участников интересовал вопрос: стала ли стратегия в Компании незыблемым "идолом"? - ведь рынок в России столь изменчив. Ответ был - "Нет, сейчас в "Снежной Королеве" идет новая волна нормальной технологии стратегического планирования, пошел период рефлексии, когда мы начинаем сверять то, что запланировали с тем, что выходит по факту. Мы смотрим, куда движутся, например, рынки и клиентские группы, иногда нас удивляет развитие событий, так как мы были более скромны в своих ожиданиях, иногда наоборот. Когда получаем информацию с рынка, то корректируем свои действия".
      В обсуждении темы руководители группы "КУРС" высказали мнение, что создание прописанной стратегии с участием менеджеров неэффективно в условиях быстрого роста, реорганизации или кризисных этапов в развитии компании, так как такая объемная, по определению, работа не соответствует требуемым темпам проведения изменений.
      По мнению Дмитрия Агеева, директора дистрибуторского подразделения ГК "Спортмастер", надо различать стратегический план - вещь малодостижимую - и само стратегическое планирование - очень важный процесс, приводящий людей к согласию и понятному сторонам договору между собственниками и менеджерами. Леонид Страхов, генеральный директор ГК "Спортмастер", поддержал коллегу, подчеркнув, что ключевая задача - это формирование согласованного видения. Он добавил, что при стратегическом планировании важно иметь возможность реагировать на изменения рынка, вовремя узнавать о том, что ситуация изменилась. Дмитрий Татарский, представитель "компании "Топсервис", отметил, что в его компании был разработан и выполнялся стратегический план, но "сейчас рынок так сильно поменялся, что в ближайшие два-три месяца план придется пересматривать. "Стратегия - это живая, постоянно меняющаяся вещь". Артур Попельнюхов, Компания "НЭКС", рассказал, что когда в его организации в первый раз приступали к стратегическому планированию, было очень много сомнений: а нужно ли? Но жизнь показала, что это был очень полезный для компании шаг.
      
      "Все знают, что армия Македонского не проиграла ни одной битвы..."
      
      "Когда пятидесятитысячная армия Македонского шла навстречу миллионной армии персов, солдаты Македонского знали, что до сих пор они не проиграли ни одного сражения. И солдаты Дария тоже знали, что Македонский до сих пор не проиграл ни одного сражения..." Так начал изложение своего понимания стратегии как набора базовых принципов, на которых строится вся организация, Александр Кравцов, акционер и Генеральный директор компании "РУЯН".
      Основной принцип "Руяна": "на рынках, где мы работаем, мы хотим быть только первыми". Поскольку владельцы посчитали, что быть лидером на большом рынке трудно, в компании была разработана "теория перекрестных ниш": "нельзя быть первым в обуви, нельзя быть первым в косметике, но можно быть первым в обувной косметике".
      Ключевой организационный принцип компании - проектная организация. Все темы должны разрабатываться небольшими проектными группами, максимум - до 16 человек, и показывать заданные показатели доходности и рентабельности в расчетное время. Иначе - направление закрывается.
      Другие важные стратегические принципы компании и принципы ее организации таковы.
      Любой новый товар должен быть первым в нише: "непрерывная цепочка маленьких успехов на каком-то региональном рынке или в какой-нибудь товарной категории окрыляет людей: они начинают ощущать себя победителями, они идут впереди и уже не сомневаются, что все должно быть именно так".
      Два года назад в компании пришли к выводу, что конкуренция, в конечном итоге, существует только на рынке человеческого капитала. И стали воздавать среду, способствующую раскрытию потенциала людей. Стало ясно, что самые ценные, самые развивающие компанию люди - это не "человеки-функции", а "человеки-оркестры". Поэтому компания должна быть, с одной стороны, очень горизонтальной - состоять из небольших проектных групп, а с другой стороны - группы должны быть гибко связаны и создавать синергию.
      В компании работает кредитный комитет, который инвестирует средства в ту или иную группу. Наиболее действенные аргументы в пользу проекта - это планируемая прибыль на сотрудника, наличие успешно работающего аналога на сопоставимом рынке, но самое главное - наличие менеджера, взявшего на себя полную ответственность. Даже если в компании уверены в успехе продукта - проект будет лежать "в столе" до тех пор, пока не появится такой человек.
      Один из ключевых принципов - все должны гореть продуктом, особенно те, кто принимает решения. Конечно, владельцам и топ-менеджерам очень непросто и поддерживать свое собственное "горение", и заряжать энергией других. Для этого в компании был создан и развивается стержневой проект "Экспедиция-трофи", который дает колоссальную энергетику людям и всему делу: "Это невозможный проект, который на сегодня выступает общей орбитой, по которой мы крутимся".
      Выступление Александра Кравцова вызвало чрезвычайно оживленное обсуждение среди участников встречи. Резюмировать это обсуждение непросто. Но если попробовать, получится примерно следующее. Побеждал Клаузевиц, приучавший всех к диспозициям. Побеждал Македонский, который изобрел тактику гибкого перестроения воинского строя. Побеждал Наполеон, который вообще говорил: "Ввяжемся в бой, а там будет видно". Несомненно одно - все они побеждали, пока в них и в их цели верили идущие за ними люди. Но также верно и другое - все они понимали, а при необходимости могли использовать и методы противника...
      
      
      Инструментарий руководителя
      
      "ТРЕТИЙ ГЛАЗ" ВЛАДЕЛЬЦА
      или об эффективном пригляде за бизнесом
      
      Еще недавно и в деловой прессе, и в нашей работе с Владельцами компаний активно педалировалась тема передачи бизнеса наемному управляющему. Год-полтора назад страсти поутихли, а на смену идее отхода от управления пришел девиз: "Не торопитесь!" Это дал о себе знать горький опыт тех собственников, которые уже попытались отдать дело в чужие руки. Мы, однако, не считаем, что у Владельцев нет шансов на глоток свободы от оперативного управления. А потому - активно и небезрезультатно апробируем инструменты владельческого мониторинга за состоянием бизнеса.
      Главная причина случившихся неудач - отсутствие у отпустившего бразды собственника реальной информации о том, как выполняются решения, какие действия предпринимаются компанией, насколько они адекватны текущей ситуации. К сожалению, часто Владельцу приходится выступать в роли пожарника и спешить на выручку, когда что-то уже полыхнуло. Налаженная же система мониторинга - сигнализирует о проблемах еще на этапе их зарождения.
      
      Что должно стать предметом мониторинга?
      
      Реализуются ли ключевые установки Владельца? Сегодня в основе практически любого бизнеса лежит интуиция и ключевые идеи Владельца. Ситуация меняется, - и Владелец, человек с огромным опытом экстремального выживания, безошибочно нащупывает вектор нужного действия. До сих пор в России никто из наемных менеджеров, если он не имел опыта ведения своего дела, не сравнится с Владельцем по предпринимательскому "чутью". Исполнение стратегических установок Владельца - одно из условий благополучия Компании.
      Нет ли угрозы со стороны недобросовестных сотрудников? В первую очередь это касается печально известных историй увода менеджерами активов или превращения компаний из бизнеса для Владельца в ресурс "бизнеса для сотрудников". Финансовый контроль, мониторинг финансовых показателей, - здесь приоритетны. Практика, однако, убеждает в необходимости использования и других, дополнительных способов контроля.
      Не сбились ли с курса? Бизнес может "тормозить" постепенно и незаметно. Отходя от оперативного управления, отдаляясь от гущи событий, Владелец может перестать чувствовать рыночные течения и назревающие тенденции. Общение с другими Владельцами решает проблему лишь частично. Необходимы мониторинг отраслевого рынка, сравнение себя с конкурентами и компаниями аналогичного масштаба, отслеживание изменений "правил игры" с государством.
      Почему не достигаются поставленные цели? Обычно Владелец назначает Генерального директора и вводит систему показателей, по которым оценивает работу. С точки зрения контроля - шаг необходимый, но недостаточный: нужно еще докопаться до причин отклонений. Не сработала технология? Неверно или не в сроки выполнялись решения? Саботаж? Недостаток квалификации? Состояние рынка? Мониторинг хода исполнения задач и выявление "подводных камней"- еще одна задача текущего контроля.
      Не теряем ли "движок"? Энергетика и целеустремленность людей - одно из важнейших из конкурентных преимуществ Компании. Отдалившись от управления, Владелец перестает давать бывшим своим соратникам энергетическую подпитку. Наемный же управляющий никогда не будет обладать для старой гвардии той харизмой, за которой в свое время пошли люди. Генеральный может поменять людей? Не все так просто: несмотря на идущую профессионализацию управления, рынок эффективных топ-менеджеров пока еще остро дефицитен. А значит, необходим мониторинг персонала в широком смысле: отслеживание достаточности и качества кадровых ресурсов, оценка морального духа, отношения к происходящему в Компании, к наемному управляющему, к тем же идеям Владельца.
      
      Годятся ли для владельческого мониторинга привычные инструменты контроля?
      
      Перечислим вкратце традиционные, с нашей точки зрения, мало пригодные для мониторинга структуры контроля - и более перспективные и оправдавшие себя инструменты.
      
      Традиционные инструменты, не обеспечивающие эффективного мониторинга:
      
      КРО, или Отдел внутреннего аудита. Создается обычно для функций финансового контроля, контроля исполнения решений. В большинстве случаев контроль не идет дальше констатации факта. Специалисты по внутреннему аудиту редко имеют навыки видения бизнеса в целом.
      Управляющая компания. Будучи структурой управления "разветвленными" бизнесами, часто выполняет и функцию контроля за ними. Однако работа управляющей компании сама требует владельческого контроля.
      Совет директоров. Может влиять на стратегические решения, но не отслеживать текущую ситуацию на фирме. Использует в основном информацию от топ-менеджеров, не всегда свободную от искажений в интересах самих топ-менеджеров.
      
      Возможные формы организации мониторинга:
      
      Отдел при Владельце, образованный не из бывших сотрудников КРО, а людей, способных смотреть на ситуацию в компании с позиции Владельца, понимать бизнес и взаимосвязанность протекающих в нем процессов.
      Консультанты, доверенные лица Владельца или вводимые в Совет директоров для выполнения функций контроля Независимые директора, - внешние, не имеющие интересов внутри Компании специалисты, обладающие достаточным профессионализмом в вопросах ведения бизнеса.
      Сам Владелец, если имеет хорошо отлаженный "пульт удаленного мониторинга" и регулярно выходит "в народ" для сбора живой информации.
      
      Ю. Капитанчук
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в супермаркетах...
      
      Оцениваемые: сравнивались сети: "Седьмой континент" и "Spar".
      Результаты:
      Средние оценки сетей по относительной шкале: "Седьмой континент" - 51 балл, "Spar" - 31 балл.
      Главные преимущества персонала "Седьмого континента", повлиявшие на результат: продавцы полнее и информативнее отвечают на вопросы клиентов, в большей степени стараются удовлетворить их потребности, более вежливы и корректны. В "Седьмом континенте" вдвое выше вероятность встретить продавца или кассира, которые отнесутся к Вам неравнодушно, с вниманием и заинтересованностью.
      
      
      Главное преимущество "Spar"а" - это удобная планировка торговой площади, достаточно большие проходы между торговым оборудованием. Здесь вам не придется протискиваться между стеллажами, подавать свою тележку "задним ходом", чтобы разойтись с другим покупателем и т.п. Кроме того, в "Spar"е" самые удобные ценники, и расположены они так, что всегда легко найти цену интересующего вас товара.
      Стабильность качества обслуживания - показывает, насколько отличается уровень обслуживания в разных магазинах одной и той же сети. Более ровное обслуживание клиенты встречают в магазинах сети "Spar", чуть менее стабильно обслуживание в "Седьмом континенте".
      Приведем некоторые впечатления "тайных покупателей" после посещений магазинов.
      "Седьмой континент":
      "В магазине я пообщалась с двумя продавцами в разных отделах. Они обе мне очень понравились, они здоровались и толково отвечали".
      "В магазине очень тесно и очень темно. В проходе у касс даже трудно коляску провести, не то, что разойтись с кем-нибудь".
      "Spar":
      "Особенно понравилось то, что когда я спросила о сыре (конкретный вид), продавец предложила мне попробовать его".
      "Хоть "Spar" и похож на конкурентов, но зал выглядит более уютно и дружелюбно, и места больше".
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Менеджер об особенностях кадровой политики одной из розничных сетей: "У них новый подход к работе с персоналом: ротация проворовавшихся".
      
      Руководитель отдела логистики: "Начальник склада - это не цербер. Это - трехглавый цербер!"
      
      Генеральный директор консультантам: "С нами очень сложно. Но после нас - легко со всеми!"
      
      Генеральный директор о руководителях подразделений после внедрения бюджетирования: "А теперь они вцепились в свои бюджеты и разговаривают друг с другом с позиции Плюшкина"
      Выпуск Љ 5 (29) - октябрь 2005
      
      Исследуем тему
      МИНА ЗАМЕДЛЕННОГО ДЕЙСТВИЯ
      
      За последние несколько лет какие только кризисы не угрожали российскому бизнесу. Приходилось опасаться и прихода западных сетей, и банковского кризиса, и "отмены" бизнеса как такового, и даже "проблемы 2000 года" - правда, кажется, хоть эта последняя осталась жить только на газетных страницах.
      Но вот все это случилось. И тут, конечно, выяснилось, что не так страшен черт, и что большинству угроз есть что противопоставить. И главное - бояться надо было другого, совсем не того, чего собирались бояться.
      А тем временем как-то незаметно созрела целая гроздь проблем, которые и обсуждают не в пример меньше, и со словом "кризис" уж точно рядом не ставят: масштабом не вышли. Но, похоже, впечатление это обманчиво, потому что их последствия для развития бизнеса могут оказаться чрезвычайно серьезными. Впрочем, судите сами...
      
      Кризис кадров
       "Ведь же не на кого опереться! Ну и куда они все подевались, эти менеджеры успешные, неужели все в свой бизнес ушли?" - с недоумением и даже легкой обидой спрашивал нас клиент. Честно говоря, мы не нашлись, что ответить. Одни и вправду сделали свой бизнес, другие работают и уходить не собираются, третьи - наоборот, регулярно уходят на повышение в зарплате. Ну а владельцы бизнесов по-всякому выходят из положения. Приглашают топ-менеджеров: прогрессивных - из Москвы в регионы, - амбициозных и работоспособных - из регионов в Москву. Или из-за границы выписывают. Или, разочаровавшись во всех и вся, делают все сами.
      Но постепенно все более значимой проблемой становится нехватка совсем других людей: менеджеров среднего звена и "простых" сотрудников, - тех, кто "работает руками". И тем компаниям, которые принялись за ее решение, пришлось искать уже совсем другие рецепты.
      Например, аптеки "36,6" стали предоставлять общежитие иногородним фармацевтам. Сеть "Формула Кино", столкнувшись с нехваткой киномехаников, решила отбирать будущих работников уже на начальных курсах профильного ПТУ. А компания "Спортмастер" пошла по пути создания "профильной" кафедры и сотрудничает с Физтехом, выращивая для себя сотрудников на "своей" кафедре управления.
      Хотя большинство бизнесов особенной проблемы здесь не видит: на рынке достаточно желающих прийти на место уволенного или уволившегося сотрудника. Ну не бывает же, в самом деле, незаменимых заведующих, бренд-менеджеров и уж тем более механиков или продавцов! Все это, бесспорно, так, хотя и с оговоркой. Маленькой, но очень принципиальной: чтобы сотрудники были легко заменяемыми "винтиками", сама организация должна быть достаточно технологичной, с "защитой от непрофессионала". Между тем для очень многих активно растущих российских бизнесов такая технологизация - задача даже не сегодняшнего, а завтрашнего дня.
      
      Кризис нового поколения
      
      Еще один разворот кадровой проблемы связан с тем, что устраиваться на работу приходят не просто молодые люди, а люди другого поколения. Довольно сильно отличающегося, скажем, от сегодняшних 25-30-летних.
      Пока они вызывают у работодателей негодование: "Принципиально не беру молодых: ничего не умеют, а амбиций море". Или смех пополам с ужасом: "Я, говорит, серьезно настроен. Спрашиваем - насколько серьезно? - Ну, может, даже до Нового года проработаю. А все это, между прочим, в конце сентября происходит".
      Но дело, конечно, не в их несерьезности, излишней амбициозности, неопытности и так далее. Вряд ли в этом есть что-то новое. Действительное отличие нового поколения сотрудников - в том, что оно хочет работать в комфортной среде: с понятными правилами, с возможностью хорошо зарабатывать, с выходными и отпуском... И не просто хочет, а не сомневается, что имеет на это полное право.
      Они выросли уже "при капитализме", поэтому бизнес для них - естественное и обыденное явление. В институте их - хорошо ли, плохо ли - учили маркетингу и менеджменту. И хотя им недостает собственного опыта, они знакомы и с велосипедом, и с Америкой. Многие их притязания выглядят необоснованными. Но и это, пожалуй, только подтверждает тот факт, что уже пора готовиться к изменениям: системы взаимоотношений с персоналом, рабочих процессов, сложившейся корпоративной культуры...
      
      Кризис мотивации
      
      В последнее время все больше владельцев и топ-менеджеров стало замечать, что в их компаниях растет количество людей, работающих не за деньги. Не то чтобы эти люди готовы были трудиться бесплатно. Просто штрафы-премии-бонусы не являются для них серьезным мотивирующим фактором.
      Потому что основные свои финансовые потребности они уже удовлетворили. Или поняли, что смогут зарабатывать немного меньше - немного больше, но это "немного" отразится только на количестве приложенных усилий, а не на уровне их жизни. Либо работают здесь в основном ради опыта. Или потому что им нравится эта компания, - причины могут быть самыми разными.
      В целом же все это наводит на мысль, что дело все в том, что привычные, выстроенные вокруг денег, мотивационные схемы теряют свою эффективность.
      Впрочем, развивающиеся бизнесы и без того уже столкнулись с необходимостью искать под свои задачи новые инструменты управления людьми. Потому что максимум, что может дать самая жесткая система оплаты, - это отсеять тех, кто не способен в ней выжить. Но "просеянные" таким образом все равно могут оказаться далеко не лучшими из тех, кто есть на рынке. Точно так же, как самый замечательный компенсационный пакет не гарантирует, что работник будет хорошо заботиться об интересах бизнеса.
      Похоже, для сегодняшних сотрудников - тех, кто работает не за деньги, - придется искать какие-то новые смыслы. Убеждать, что все намеченное можно - и стоит - сделать. Объяснять, почему это так важно для бизнеса. И лично для них. Одним словом - подключать нематериальную мотивацию. Но пока что освоили это умение не так много менеджеров. Поэтому разрыв между владельцами, топ-менеджментом и их компаниями зачастую оказывается очень большим, и "тащить" свой бизнес им по-прежнему приходится на собственной харизме и энергетике.
      
      Вместо заключения
      
      Когда задумывалась эта заметка, к ней, как положено, были подготовлены тезисы. В них, в частности, можно было обнаружить кризис идей, с которым столкнулись бизнесы, успевшие скопировать, кажется, все пригодные для этого идеи и обнаружившие, что больше им нечего и некого взять за образец. Или кризис, связанный с нехваткой денег на развитие, который ставит активно растущие компании перед нелегким выбором - вкладывать средства в текущий бизнес или продолжать наращивать масштабы, - и подталкивает к IPO, франшизе и поиску стратегических инвесторов.
      Но потом все эти кризисы по разным причинам отсеялись, в окончательный вариант вошло только три, и тут вдруг обнаружилось, что все три с разных сторон затрагивают тему персонала. А еще - развития бизнеса.
      И что самое удивительное, они оказались связаны как раз с теми темами, которым посвящены современные англоязычные учебники менеджмента: лидерство, корпоративная культура, управление изменениями... Совсем недавно все это казалось далекой теорией, отстоящей от наших реалий не просто на годы, а на целые эпохи. И вот вдруг выяснилось, что эти "эпохи" уже прошли. А проблемы, оказывается, совсем не теоретические и касаются нашего бизнеса не меньше, чем любого другого. Глобализуемся мы, что ли?
      
      А. Куликова
      
      
      Интервью
      СТРАХИ БЫЛИ ПРЕУВЕЛИЧЕНЫ
      
      Обсуждаем тему конкуренции с западными игроками вместе с Леонидом Страховым, Генеральным директором Группы компаний "Спортмастер"
      
      На одной из наших бизнес-встреч мы пытались прогнозировать угрозы, связанные с приходом западных торговых сетей. Сейчас эти игроки уже здесь. Что из того, чего опасались, случилось? Что не случилось? Что оказалось неожиданным?
      
      - Если говорить о спортивном рынке, то на сегодняшний день сильные западные операторы еще не пришли. Есть прибалтийский СПОРТЛЭНД, который открыл в России пять магазинов. У него амбициозная программа развития, но сейчас он плохо платит поставщикам, испытывает проблемы с денежным движением и с настройкой формата на целевую аудиторию. Еще один оператор, американская сеть "Athletes Foots", пришел на российский рынок не своими магазинами, а франшизой. У него небольшое количество магазинов малого формата, которые не очень успешны. И, наконец, ИНТЕРСПОРТ, который тоже пришел не в качестве западной сети, а франшизой, причем через югославскую компанию ДЕЛТА.
      По нашим оценкам, их появление серьезного воздействия на рынок спортивных товаров пока не оказало, а крупные западные операторы пока не пришли. Однако в ближайшее время должны появиться и они. ДЕКАТЛОН, например, подписал контракт на аренду земельных участков, и его первый магазин появится в районе Пушкино в будущем году. По слухам, у него есть пакетное соглашение с АШАН о запуске магазина ДЕКАТЛОН возле каждого магазина АШАН.
      
      А конкуренцию пришедшие с Запада игроки вам составили?
      
      - Составили, но сейчас сложилась уникальная ситуация, когда рынок развивается очень быстро. Поэтому появление новых игроков не вызывает явного обострения конкуренции. Территория России - большая, и эффект от включения новых участников малозаметен. Мы прожили текущий год в режиме ускоренного развития своей сети: решали задачу удвоения торговых площадей, повышая тем самым порог входа на наш рынок. Чтобы воздействие на рынок западных конкурентов стало ощутимым, масштаб их бизнеса в России должен быть сопоставим с масштабом СПОРТМАСТЕР. Быстро и эффективно набрать такой вес непросто. Какое-то влияние, безусловно, есть, но кардинальных изменений рынка пока не наблюдается.
      
      Но принципиального воздействия на рыночную ситуацию западные сети
      все же не оказывают?
      
      - Я бы поставил вопрос так: какие угрозы возможны от западных игроков? С чем неизбежно придется считаться, когда у нас появятся крупные профессиональные операторы с запада? Угрозы состоят в иных принципах и стандартах конкуренции на рынке, в первую очередь, - в ценовой конкуренции. Сегодня все игроки специализируются либо на сервисе, либо на качестве товарного предложения. Агрессивных игроков, которые явно исповедовали бы cost leadership strategy, пока нет. Принципиальное влияние на рынок может оказать появление игроков, занимающих промежуточное положение между дискаунтером и full line ритейлером, с достаточно широким ассортиментным рядом. Появление таких операторов, несмотря на небольшой поначалу масштаб операций, может сгенерировать дополнительную волну спроса. Во-первых, они могут породить спрос у не охваченных до сих пор групп населения, у которых или потребности в соответствующих товарах пока невелики, или низка доступность этих товаров. Во-вторых, эти операторы могут увести часть клиентуры из сегмента классического full line ритейла. Эта угроза достаточно значима не только в связи с появлением новых игроков, но и в связи с общей экономической ситуацией. Есть ощущение, что, несмотря на позитивную экономическую конъюнктуру, уровень тревожности среди потребителей растет. Значимым фактором является здесь потребительское кредитование: люди, не думая, берут кредит, а потом оказываются перед необходимостью возвращать деньги. Их покупательская способность сразу падает, значительную долю своих заработков они вынуждены тратить на погашение кредита, структура их потребления кардинально меняется. Думаю, этот фактор окажет серьезное воздействие на развитие потребительского поведения на рынке в целом и на спортивном рынке в частности.
      Еще одна возможная угроза от прихода западных операторов - перспектива перехода к более жестким ценовым действиям, ценовой политике в России в полном соответствии с политикой материнской компании. Ключевые европейские игроки способны оперировать со стандартным европейским ценовым уровнем. А в России на сегодняшний день цены зачастую выше, чем в Европе. По горным лыжам - процентов на пятнадцать. Тот же ДЕКАТЛОН может себе позволить в течение определенного промежутка времени работать в убыток, ориентируясь на глобальную стратегию удержания цен на нужном уровне. Последствия для рынка могут быть достаточно серьезными: общее изменение цен и, соответственно, изменение структуры доходности операций. Для ключевых операторов это может оказаться достаточно чувствительным, тем более что технологии и издержки большинства российских компаний еще далеки от совершенства. Эта угроза, на мой взгляд, станет реальной, когда масштаб операций новых игроков станет достаточно заметным.
      Что утешает? То, что географически рынок России достаточно сложен. Вероятность возникновения на нем быстрого и масштабного нового предложения невелика, особенно если принять в расчет дефицит недвижимости, лимитирующий любое развитие. Еще один фактор, отличающий нас от Европы - в разы более высокий уровень цен на недвижимость. Так что быстрая экономическая успешность западных игроков сомнительна. Чтобы оправдать инвестиции, нужно выйти на некий минимальный масштаб операций. Еще в расчет надо принять неразвитость инфраструктуры обеспечения бизнеса. Поэтому, ожидать в ближайшем времени (год-два) каких-то драматических изменений на спортивном рынке, по-видимому, не стоит.
      Мне кажется, гораздо большее влияние на российский спортивный рынок оказывает сегодня смена стандартов потребительского поведения и торгового предложения, происходящая из-за активного роста рынка casual-ассортимента. В последнее время открылось очень много торговых центров с магазинами хорошего европейского уровня. Стандарт качества предложения вырос, публика стала более избирательна, меняются стандарты клиентского восприятия существующих торговых операторов. Вот этот фактор наиболее значим в плане долгосрочного влияния на эффективность операций на рынке.
      
      Но если угроза захвата нашего рынка пока не актуальна, могут ли западные сети захватить наиболее привлекательные регионы? Например, Москву?
      
      - Одним, двумя, даже пятью магазинами захватить Москву невозможно. Если прежде человек был готов ехать за кроссовками в другой конец города, то сейчас он покупает там, где ему удобнее, ближе, и где у него будет меньше затрат. Важной становится вся совокупность затрат на покупку, включая не только деньги, но и время. На другой конец города клиента можно заманить только неким супер-предложением. Наверное, какой-то пласт покупателей может пойти за ценой. Какую-то целевую группу может повести имидж магазина. Но в любом случае, чтобы произвести кардинальные изменения в клиентском сознании, для рынка типа Москвы нужны как минимум 10 магазинов большого формата. А тут начинают работать естественные ограничители темпов развития: наличие объектов недвижимости, подготовка помещений, площадки, условия подъезда, парковка и т.д. Наверное, в спайке с АШАН у ДЕКАТЛОН может появиться возможность мощного развития, особенно если учесть число уже существующих в Москве магазинов АШАН. Но продолжится ли этот масштабный рост и дальше - это вопрос.
      
      Получается, что никакие из прошлых опасений не реализовались?
      
      - На сегодняшний день - да, но не надо забывать о других угрозах. До сих пор и мы, и другие розничные операторы поглядывали на Запад на предмет выявления ключевых игроков-лидеров, которые могут прийти с намерением занять российский рынок. Сейчас мы понимаем, что они неизбежно столкнутся с серьезными ограничениями. Но существует и другая опасность, пока мало кем воспринимаемая всерьез: неожиданное и массовое появление большого количества относительно мелких западных операторов. Это компании с оборотом в $200-500 млн. в год, т.е. сопоставимые с действующими российскими компаниями, но стремящиеся выйти на новые рынки из-за высокой конкуренции в своих странах. У них есть серьезное преимущество: опыт работы в конкурентной среде. Угроза заключается в том, что одномоментно таких операторов может появиться много. Не один крупный западный игрок, который в муках будет рожать два-три магазина в год, а 10-20 операторов, которые быстро выйдут на рынок с задачей обозначиться на нем и открыть по 5-6 магазинов. Тогда степень их влияния на рынок может стать значительной.
      Вероятность этого пока невелика, хотя есть информация о том, что ряд операторов подумывает о выходе на российский рынок. На самом деле, ситуация в России не столь уж радужна и прозрачна: рынок специфичен, клиент специфичен, стандарты потребления отличаются. Если смотреть на некрупных игроков, то можно взять для примера австрийскую сеть "HERVIS", которая оперирует в Восточной Европе. Сегодня Восточная Европа дает 30-35% оборота этой сети. Вероятен ее приход? - Наверное. Но пока не будут открыты границы и облегчен таможенный тариф, глобальной экспансии можно не опасаться. Да и для игроков типа ДЕКАТЛОН существуют ограничения эффективности - это пошлины.
      Сейчас реальный уровень пошлин на дешевый товар из Юго-Восточной Азии может быть очень высоким (до ста и более процентов от инвойсовой цены товара), а это серьезно влияет на структуру себестоимости, на доходность, а в перспективе и на инвестиционный потенциал. Со вступлением России в ВТО и ослаблением таможенного и процедурного прессинга, наверное, можно будет прогнозировать более активную экспансию розничных операторов. Мы, со своей стороны, предпринимаем определенные меры воздействия на отрасль, чтобы либерализовать таможенные тарифы, и здесь нам удалось добиться достаточно серьезных успехов. А дальше - посмотрим...
      
      
      Инструментарий руководителя
      
      TIME-TUNING.
      Этот новый старый метод Тэйлора
       "Время - деньги". Эта древняя истина продолжает оставаться для бизнеса чрезвычайно актуальной. Выигрывает по-прежнему тот, кто более эффективно распоряжается всегда ограниченными финансовыми и временными ресурсами.
      Вспомним историю. В компанию, выпускающую подшипники, пригласили консультанта для оптимизации работы службы контроля качества продукции. После внедрения рекомендаций консультанта количество бракованных изделий на выходе существенно снизилось. При этом штат контролеров сократился на 70%, продолжительность их рабочего дня на 20%, а зарплату оставшимся работникам удалось повысить на 80-100%.
      Было это в 1895 году, а консультантом выступил не кто иной, как знаменитый Ф.У.Тейлор. Столь впечатляющих результатов он достиг, используя замеры затрат времени на выполнение рабочих операций (хронометраж).
      С тех пор классический метод хронометража прекрасно зарекомендовал себя при решении задач оптимизации труда. Но - лишь труда физического, направленного на неодушевленный предмет. В наше время, когда ручная работа в значительной мере автоматизирована, все большее значение приобретает работа менеджера, специалиста, управленца, т.е. работа, протекающая как взаимодействие между людьми. Конечно, и в этом случае было бы важно понять, насколько эффективно используется его рабочее время. Но здесь возникает проблема...
      Хронометраж ручных операций именно потому и эффективен, что все эти операции "прозрачны" для наблюдателя, понятны и легко отделимы друг от друга. А вот какие операции можно выделить в потоке служебных коммуникаций, живого взаимодействия, в аналитической работе - это вопрос...
      Ответ нашелся в сфере, далекой от проблем организации труда. В 60-х годах прошлого века Р.Ф. Бейлз разработал "матрицу наблюдения", позволявшую классифицировать и раскладывать на "кирпичики" взаимодействия в малых группах. Выделение базовых составляющих взаимодействия между людьми позволяли как на ладони увидеть, что в действительности происходило на заседаниях советов директоров или в семейных разборках. Стало ясно, к примеру, что решение серьезных проблем происходит эффективнее, когда участники умеют в определенные моменты пошутить; что без занудных критиков самые творческие люди не рождают действительно ценных идей, что легкое смещение с обсуждения проблемы на личностные оценки моментально превращает деловое совещание в склоку, и многое другое.
      А нельзя ли "скрестить" матрицу наблюдений Бэйлза с системой хронометража Тейлора? Да еще добавить к этому наши современные разработки относительно менеджерской эффективности в бизнес-работе? - Оказалось, что "гибрид" от такого скрещивания - рожденная в КЦ "ШАГ" методика TIME-TUNING - дает много новых возможностей.
      "Мне катастрофически не хватает времени. Что делать, чтобы успевать решать хотя бы самые срочные задачи?" - таков был типичный запрос, к которому применялась новая технология.
      "Решение не своих задач" оказалось первым, самым распространенным фактором потерь времени, выявленным с помощью технологии TIME-TUNING. До 60-70% затрат времени менеджеров отводилось на работу, которая не требовала и десятой доли их квалификации. За этим могли стоять привычки, пресловутое "так сложилось исторически...", искусные действия подчиненных в скидывании своей ответственности на начальника и другие обстоятельства. Важно, что метод TIME-TUNING в каждом конкретном случае позволял с точностью до минут и долей процентов показывать, какие именно задачи могут и должны быть выведены их круга забот данного специалиста и переданы на исполнение менее квалифицированным работникам.
      "Попадание на отношения" неожиданно также оказалось значимым фактором временных затрат. До четверти всего ресурса времени менеджеров могло уходить на регулярное общение с кем-либо из коллег или подчиненных. При этом метод TIME-TUNING однозначно показывал, что такое общение, всегда начинаясь с актуальных сиюминутных тем, далее соскальзывало и размывалось на большое количество деталей и отвлечений, и переходило в состояние, когда сам процесс общения становится важнее его содержания. Что стоит за такой активностью "пожирателей времени" - вопрос отдельного исследования, но очевидно, что в каждом случае "пожиратели" получали от этого свою выгоду в виде авторитета у окружающих, поблажек от руководства, скрашивания унылости рабочего процесса и пр.
      "Разбегание между приоритетами" - следующая причина нехватки времени. Известно, что успешно справляются с делами те менеджеры, которые четко отделяют первостепенное от того, что может подождать. Но, как показывает анализ данных TIME-TUNING, множество одинаковых по силе приоритетов может и рождаться в голове самого менеджера, и навязываться ему извне. Достаточно в течение дня побывать на трех рабочих встречах, на каждой из которых настойчиво проводится мысль о том, что именно эта обсуждаемая здесь задача является самой важной для жизни организации.
      "Неэффективный контекст" - последний по очереди, но не далеко не последний по значимости фактор потерь времени. Даже самый талантливый менеджер мало, что может сделать со своими остатками времени, если две трети дня он проводит на совещаниях, где в его присутствии нет необходимости. Или если от трех своих начальников он получает шесть распоряжений одинаковой срочности. Все эти случаи требуют вмешательства уже в более широкий контекст организационного устройства. Но метод TIME-TUNING и здесь выручает тем, что позволяет от субъективного недовольства сотрудника перейти к цифрам и обозначить те узловые точки, в которых в организации в массовом порядке происходит поглощение квалифицированного и, соответственно, достаточно дорогого рабочего времени специалистов.
      Е.Кисель
      Ю.Пахомов
      
      
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в магазинах западных сетей...
      
      Для очередного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI были выбраны западные сетевые магазины.
      Оцениваемые: сравнивались три сети: "Леруа Мерлен", "Ашан" и "OBI".
      Результаты:
      
      
      
      Средние оценки сетей по относительной шкале: "Леруа Мерлен" - 51 балл, "Ашан" - 6 баллов, "OBI" - 58 баллов. Таким образом, "OBI" показал высокие результаты и вошел в группу лидеров столичных сетей, разделив 4-ое место с супермаркетами "Патэрсон". "Леруа Мерлен" оказался в первой десятке, разделив 8, 9 и 10 места с "Перекрестком" и "Седьмым континентом". "Ашан" же занял последнее место в рейтинге московских сетей.
      Главные преимущества "Леруа Мерлен" в том, что здесь очень грамотно реализована идея самообслуживания: навигация в зале - понятная и удобная, ценники расположены в соответствии с выкладкой товара и легко читаются. При этом, хотя формат работы магазина и не предполагает индивидуального обслуживания, клиентам довольно легко найти работника, который может проконсультировать.
      "OBI" получил высокие оценки главным образом за счет того, что продавцы инициативно предлагают свою помощь клиентам. Такое, казалось бы, обычное поведение продавцов в магазине самообслуживания приобретает особое значение. В целом персонал "OBI" более охотно общается с клиентами и более отзывчив к их индивидуальным запросам.
      Преимущества "Ашана" все в той же хорошей организации процесса самообслуживания, но, к сожалению, уровень этой "организации" практически по всем показателям отстает от "Леруа Мерлен" и "OBI".
      Хотим особенно подчеркнуть, что для магазинов самообслуживания, коими являются все наши фигуранты, уровень обслуживания, измеренный методикой SQI, по определению не должен быть высоким. На этом фоне результаты "OBI" и "Леруа Мерлен" особенно впечатляют, хотя и уступают некоторым из отечественных супермаркетов.
      Стабильность качества обслуживания. Более ровное (одинаковое в разных магазинах) обслуживание клиенты встречают в сети "Леруа Мерлен", чуть менее стабильное обслуживание в "Ашан". Магазины "OBI" по этому показателю проигрывают: уровень обслуживания в них существенно менее устойчив.
      
      
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      "Стратегия - это судьба, а структура - это место в жизни"
      
      "Бюджет - это мечта владельца, конвертированная в обязательства менеджеров"
      
      "Чем больше Владельцы разбираются в вопросе, тем меньше денег дают на его решение"
      
      "Истинная свобода у менеджера начинается при двух владельцах"
      Выпуск Љ 6 (30) - декабрь 2005
      
      К читателю
      
      ЧТО ГОД СОБАЧИЙ НАМ ГОТОВИТ?
      
      Закончился год Петуха. Наступает год Собаки.
      Каким был ушедший год для бизнеса и не только?
      Все чаше встречались на улицах молодые женщины с колясками. Что совершенно замечательно. Люди иногда стали улыбаться. Это тоже не удивительно. Ведь недавнее исследование ИС РАН показало, что в стране живет уже 2,5 млн. вполне довольных своей жизнью людей - это чиновники разных уровней. Теперь они делают счастливыми остальных. Улыбнемся вместе с ними и мы. Нас миновало прокатившееся по планете нашествие стихий. Петух не клюнул, но недвусмысленно намекнул: все под Богом ходим...
      Бизнесу Петух как минимум дал возможность продолжать начатое дело. Что тоже следует оценить по достоинству. Были, правда, и отдельные огорчения.
      Например, в этом году у многих, главным образом в сферах торговли и услуг, вдруг случилось заметное отставание от планов продаж. Тут есть над чем поразмыслить. Попетушились во время верстания планов и слегка их завысили? Или неконтролируемое развитие бизнеса уже идет по инерции, "не чуя под собой ног" и опережая где-то исчерпанный рост рынков? Или для массового покупателя пришло время "собирать камни" и расплачиваться по безоглядно нахватанным в свое время потребительским кредитам?
      Другое огорчение - в том, что гораздо быстрее, чем ожидалось, падают все удельные показатели бизнеса - на вложенный рубль, на квадратный метр, на одного сотрудника. Помогают в этом и конкуренция, и растущие аппетиты счастливых представителей "вертикали". Но, главное, сошлись вместе собственная потребность бизнеса в любой момент быть готовым к продаже (так, на всякий случай) и внешнее давление в сторону "обеления". Но это занятие, как и ожидалось, стоит немалых денег.
      В этом году владельцы как никогда, разочарованы своими наемными управляющими. Историй изгнания управляющих и возвращения владельцев за баранку прямого управления бизнесом более чем достаточно. Когда мы спросили одного из таких опальных специалистов, чем именно оказался недоволен его хозяин, он ответил просто: "Да ничем таким особенно. Вы просто посмотрите, на какой машине он ездит. 100 километров за 4,6 секунды. А у меня тачка обычная, сотня за 10,2. Также и в делах. Чем не причина для того, чтобы выйти из себя?"
      Ответ в точку. Ведь если бы менеджеров с их талантами да еще лишить и нормальной человеческой осторожности и нежелания рисковать сверх меры, быть бы им классными предпринимателями. Может, все-таки не стоит ждать от окружающих, что они с таким же кайфом, как вы сами, будут засовывать голову в пасть ко льву?
      В связи с "изгнанием отличников", за головами которых охотились еще так недавно, встал вопрос о том, какие же кадры теперь искать? Попытка призвать на поле боя старых лояльных сотрудников, пусть и не умеющих "делать правильно", но готовых "бежать, куда скажут и быстро", дала лишь ограниченный эффект. Лояльность в нынешних условиях становится особо важным качеством, но и без нового профессионального уровня тоже далеко не продвинешься... Многие пришли к выводу, что если на рынке нет подходящего материала, нужно искать и выращивать его у себя. И это - новая задача для бизнеса. Так жизнь в очередной раз показала, что человеческая энергетика компании, ее наполненность жизнью куда важнее сложных систем управления, с трудом перестраиваемых под меняющуюся ситуацию.
      Но вот наступает год Собаки. Надеемся, что он будет все же не про собачью жизнь. И не про отношение к бизнесу как к шелудивому псу. Главное, что собака - друг человека. Больше того, говорят, что собака - самое человечное из всех существ, включая и самого человека. И это созвучно с нашим ощущением, что человеческие отношения в бизнесе были и остаются одним из ключевых факторов успеха.
      Что уже понятно про новый год? - Очень много позитивного. Бизнес пока никто не запретил. Это раз. Как и прежде, в его развитии у нас есть столько возможностей, о которых в других странах могут только мечтать. Это - два. Ну и, наконец, пока еще никто, насколько нам известно, не сделал из своего бизнеса того, что хотел. То есть - самая главная работа еще впереди. Это - три.
      Есть кое-какие сложности. Это уж как всегда. Прежде всего, уже сильно чувствуется тема приближающихся выборов. Обычно бизнес в эти периоды времени напоминает Каштанку, исполняющую команду "Умри!". Но это тоже привычно. Важнее то, на что прошедший год дал пока только намек, но намек серьезный. Намек на то, что период безудержного роста, время, когда темп движения определял все, потихоньку подходит к концу. Уже в этом году задачи развития отчетливо конкурировали с поднимающими голову задачами борьбы с издержками, необходимостью реструктуризации, борьбы за качество работы сотрудников и т.п. То есть, эпоха бури и натиска как-то незаметно начинает сменяться пошлой классической стагнирующей стадией, когда поиск лишней затраченной копейки станет таким же привычным и необходимым занятием, как ловля блох у скучающего пса. Все бы ничего, но это потребует других ориентаций у сотрудников, других специалистов и, главное, другого настроя у руководителей бизнеса. Которым может стать попросту скучна такая жизнь. Но тот, кто вовремя не настроится на такую работу, может сильно проскочить.
      Не будем много фантазировать в своих новогодних пожеланиях к читателям "Жизни Бизнеса". Пожелаем того, что лежит на расстоянии вытянутой руки. В год Собаки - поменьше собачьей жизни на бегу и с высунутым языком! А уж что освободившееся время само заполниться простым человеческим счастьем - в этом не сомневаемся. С Новым годом!
      
      Е. Емельянов
      
      
      Бывало и так...
      
      КАК ПОССОРИЛИСЬ ИВАН ИВАНОВИЧ С "СИТИБАНКОМ"
      
      Эту удивительную историю рассказал на днях один наш клиент - назовем его, по примеру классика, Иваном Ивановичем. История эта показалась нам настолько невероятной, что мы тут же клятвенно пообещали поделиться ею со всеми читателями "Жизни Бизнеса".
      Так вот. Совладелец бизнес-направления в весьма успешном - да что там, лидирующем на своем рынке, - холдинге, - наш Иван Иванович попал в поле зрения "Ситибанка". И, судя по всему, показался ему клиентом интересным. Во всяком случае, менеджеры "Ситибанка" в течение нескольких месяцев убеждали его положить свои деньги в "Ситибанк". И, натурально, убедили.
      Спустя какое-то время Иван Иванович решил купить квартиру. И в этой связи попросил "Ситибанк" перевести требуемые 100 тысяч по указанному адресу. Тут-то и началась наша фантасмагорическая история.
      "Сначала докажите нам, что эти деньги Вы заработали законным путем", - ответил "Ситибанк". "Но позвольте, - поразился Иван Иванович, - когда Вы уговаривали меня принести эти деньги к Вам, Вы не требовали никаких "родословных". Однако сколько-нибудь четких разъяснений на этот счет не получил. То есть что-то ему ответили, но из всего сказанного Иван Иванович только и выяснил, что менеджер, уговаривавший его стать клиентом "Ситибанка", в этом банке уже не работает. И даже уже успел смениться еще один менеджер, пришедший на эту должность вслед за ним. И что воспользоваться собственными деньгами до подтверждения своей благонадежности он ну никак не сможет, поскольку "Ситибанк" его счет - замораживает. (Тут, судя по всему, полагается театральная пауза).
      Выяснение судьбы злосчастных денег, начавшееся вполне обычно, вскорости, понятное дело, перешло на повышенные тона. Благодаря чему вся имевшаяся на тот момент в банке очередь - не самая маленькая, заметим, - смогла ознакомиться с предметом. Разгоряченный общением с банковскими служащими, Иван Иванович не удержался от того, чтоб поинтересоваться у стоящих в очереди людей, почему они все еще хотят иметь дело с этим банком. И когда в ответ люди стали отводить в глаза, он вдруг явственно ощутил, как стремительно превращается из уважаемого и порядочного человека в афериста и мошенника. Потому что - поставьте себя на место этих стоящих в очереди людей, - ну не может же быть, чтобы такая солидная организация, как "Ситибанк", позволяла себе без серьезных на то оснований так обращаться со своим клиентом... В общем, дальнейшие переговоры с "Ситибанком" Иван Иванович решил вести через своих адвокатов.
      Результатом этого нового витка переговоров стало предложение банка снять деньги и закрыть счет - правда, с одновременным занесением в "черные списки" "Ситибанка" по всему миру. Не то чтобы наш Иван Иванович горел желанием оставаться клиентом "Ситибанка", но предложение не показалось ему справедливым. Иван Иванович понял, что вся эта история уже стала для него делом принципа. И даже отвоеванное в конце концов согласие "Ситибанка" перевести-таки злосчастные деньги - уже не могло изменить положения. Одним словом, процесс продолжается, и точка в этой истории еще не поставлена...
      Ну а теперь, как водится, мораль. Мы, конечно же, отдаем себе отчет в том, что рассказ получился пристрастным. Наверняка у "Ситибанка" были какие-то достаточно серьезные основания, и его служащие, скорее всего, не имели ничего против лично Ивана Ивановича, а просто следовали определенным требованиям - законодательным или корпоративным... Но все дело в том, что довести эти требования до Ивана Ивановича никто не потрудился. Ни на этапе ухаживаний, ни при выяснении отношений.
      Поэтому, нам кажется, эта история вполне может быть рассказана и по-другому. Один банк - назовем его для краткости просто "Банк", - потратил несколько месяцев работы своих сотрудников на то, чтобы убедить одного успешного бизнесмена стать своим клиентом. Но поскольку продавать свои услуги Банк умел не в пример лучше, чем их оказывать (согласитесь, удовлетворенность клиента и есть показатель качества услуги), то в лице этого бизнесмена довольно быстро нажил себе - скажем так - убежденного недоброжелателя. И обеспечил себя очень качественной антирекламой. Скорее всего, все же за свои, а не за клиентские, деньги.
      
      А.Куликова
      
      Бизнес-встреча
      "ТАМ, ГДЕ КОНЧАЮТСЯ ОГУРЦЫ"...
      
      "Василий Иванович, а ты ведро вина выпьешь?" - "Выпью, Петька..." -
      "Ну, а бочку выпьешь, Василий Иванович?" - "И бочку выпью, Петька..."
      - "Ну а..., ну, а море вина ты выпьешь, Василий Иванович?!"
       - "Нет, Петька. Море не выпью. Огурцов не хватит..."
      Из советского сериала "Василий Иванович и Петька"
      
      Этот стародавний анекдот пришел на память, когда сотрудники КЦ "ШАГ" пытались вычислить пределы и ограничители роста для нескольких российских розничных сетей. И обнаружили, что таких очевидных ограничителей - ресурсных или технологических, или связанных с потенциалом рынка - в обозримой 3-5 летней перспективе для этих компаний не наблюдается. "Может быть, не учли огурцы?" - подумали мы. И решили посвятить этой теме очередную бизнес-встречу, позвав на нее в качестве выступающих представителей именно таких компаний.
      "Что способствует активному развитию бизнеса? Какие факторы ограничивают возможности и целесообразность его дальнейшего роста? Наконец, что же мы все-таки растим, когда развиваем бизнес?" - обсуждению этих вопросов была посвящена организованная КЦ "ШАГ" очередная, октябрьская, бизнес-встреча.
      Своим мнением на этот счет с участниками встречи поделились представители очень успешных и при этом очень разных сетевых бизнесов: Элдар Разроев, президент "Евросети" - пожалуй, одной из самых агрессивных российских компаний, и Татьяна Карпачева, совладелец аптечной сети "Вита" - "социально ориентированного бизнеса, бизнеса с человеческим лицом".
      
      "На гоночном автомобиле по пересеченной местности, причем - без тормозов"
      
      По признанию Элдара Разроева, работа в "Евросети" вызывает у него именно такие ассоциации. Нет ни одного года, когда Компания не выросла бы в два раза; соотношение собственного капитала к заемному составляет 3% к 97%. Компания научилась работать в городах с населением в 12 тыс. жителей... Успех "Евросети" Разроев связывает с тремя основными факторами.
      Во-первых - с тем, что у компании - два владельца, которые, будучи очень разными людьми, имеют взаимодополняющие сильные стороны. Важно, что они знакомы с детства и потому доверяют друг другу.
      Второй фактор, по мнению Разроева, - это подход к ведению бизнеса. "Философия Чичваркина - захват жизненного пространства. Это идет от харизмы, от личного".
      "Мы отжимаем рынок по принципу отбойного молотка: перед сезоном роняем цены, после - поднимаем и добираем маржу. А тем временем конкуренты вымываются с рынка". Вообще, для "Евросети" бизнес - это отнюдь не "бег по параллельным дорожкам", а "бой, бокс, если хотите, где единственное ограничение - это этика бизнеса". Поэтому желание "снести" конкурента с рынка - это здоровое желание. "Потребитель любит сильного, ему приятно видеть, что за него борются".
      Ну, а третий фактор успеха - это высокий уровень образования владельцев, благодаря которому "Евросеть" стала формироваться "не как сеть ларьков, а как крупная компания": с разделением сфер ответственности, с сильной командой наемных менеджеров, с антибюрократическими правилами вроде: "одна задача - одна бумажка и максимум две подписи". Наконец, с намерением сделать "правильную" компанию, что на сегодняшний день означает - "прозрачную".
      Для достижения прозрачности "Евросеть" решила отгородиться "китайской стеной" от основных зон риска: зарплаты, аренды и ввоза товара. С этой целью Компания постепенно перевела работу с персоналом на аутстаффинговую схему , передала обслуживание арендных договоров арендному оператору, а при ввозе товара выбрала для себя роль "добросовестного приобретателя", решив, что риск лишиться товара - меньшее зло, чем конфликт с законом. О том, что "Евросеть" успешно справилась с поставленной задачей, свидетельствует прохождение аудита у одной из компаний "большой четверки", славящейся своей консервативностью.
      Способы построения "китайской стены" вызвали у присутствовавших большой интерес. Участников встречи заинтересовали подробности этой схемы: сколько подрядчиков удалось найти для тендера, на "чьей стороне" находится служба персонала и обучение, как увольняются не понравившиеся сотрудники, сколько зарабатывает подрядчик. Не меньший интерес вызвала и работа с арендным оператором: как отбирался подрядчик, кто договаривается об аренде, сколько "старых" точек было потеряно при переходе на эту схему.
      На вопрос о том, как кредиторы решаются на предоставление новых займов при соотношении собственных и заемных средств 3% к 97%, Элдар Разроев ответил, что ключевой фактор здесь - прозрачность компании, ее готовность "вывернуть себя наизнанку". В этой связи он процитировал высказывание одного из кредиторов "Евросети": "Не хочется давать взаймы людям с бегающими глазами".
      Говоря о факторах, ограничивающих потенциальный рост бизнеса, Элдар Разроев указал на роль захваченной доли рынка. "Когда компании принадлежит больше 45%, она теряет симпатии потребителей и начинает восприниматься как "диктатор". Но это ограничение преодолимо: можно вывести второй бренд, либо выйти в новые регионы - такие, например, как Индия, Пакистан, Китай.
      
      "Я занялась построением не бизнеса, а аптеки"
      
      Татьяна Карпачева в своем выступлении сравнила создание бизнеса с выращиванием цветка: "сажали цветок, и вот этот цветок вырос в одночасье, - и мы задумались, что с ним делать дальше: растить, засушить или срезать и продать?" На сегодняшний день в сети "ВИТА" - 140 аптек в Самаре, Тольятти, Ульяновске, Пензе, Оренбурге. Оборот растет на 37% ежегодно, компании принадлежит 40% самарского рынка. Но в 1997 году, когда владельцы оптового тогда бизнеса решили идти в розницу, никакой задачи экспансии, развития, доли рынка у них не было. Было желание "сделать идеальную аптеку - с музыкой, с приятными людьми, с очень высоким качеством обслуживания".
      Все технологии при этом приходилось рождать самим. "У нас люди ходят в аптеку лечиться", - поэтому стали приглашать врачей-клиницистов и дополнительно обучать персонал: хотя продавцом в аптеке может быть только провизор, человек с высшим образованием, в институте он таких знаний не получает. На свой страх и риск сразу же наняли консультантов-врачей, хотя официально это разрешили совсем недавно. Выяснили, что дистрибуторы не могут обеспечить нужный ассортимент, - построили собственный склад. Хотели, чтобы персонал вышел из-за прилавков и получше познакомился с посетителями, - объявили конкурс на лучшее эссе о покупателе и отправили 10 победителей отдыхать в Египет.
      А главное - сформировали команду, разделяющую те же взгляды. Татьяна Карпачева убеждена, что "человек, который стоит за прилавком, не может не любить общаться". Лозунг "ВИТЫ": "Мы не продаем лекарства, а помогаем быть здоровыми, а значит - счастливыми". Компания никогда не рекламирует цены и товары. В отличие от своего ближайшего конкурента, сделавшего ставку на узкий спектр товаров с высокой оборачиваемостью, "ВИТА" старается поддерживать широкую линейку: "Если смотреть на ассортимент с точки зрения доходности и оборачиваемости, то он на 70% не интересен. Но он удобный и нужный, он привлекает людей". Компания не опасается ценовой конкуренции. Открыв сеть социальных аптек с ценами на 30% ниже рыночных, "ВИТА" на собственном опыте убедилась, что цены в аптечном бизнесе не играют решающей роли. По мнению Татьяны, заработанное за эти годы признание покупателей - хорошая защита от прихода агрессивных конкурентов: "К нам пришла сеть "36,6", но что они могут предложить нового нашим лояльным покупателям?"
      Отвечая на вопросы участников встречи, Татьяна многое рассказала и о том, как организована в Компании логистика и управление ассортиментом: почему содержать свой склад и транспорт сегодня выгоднее, чем покупать эти услуги на стороне, как формируется ассортимент каждой аптеки, как происходит ценообразование.
      Поделилась Татьяна и своим опытом взаимодействия с наемным управляющим. С одной стороны, чтобы поставить управляющему задачи, пришлось всерьез разобраться с цифрами, с другой - обучить нового человека премудростям своего бизнеса оказалось совсем не просто: "Сейчас пытаюсь научить его подбирать ассортимент, описать критерии. Пока не очень получается. Дошли до того, что я за свои деньги покупаю товар, который кажется ему ненужным, и ставлю его в сеть".
      Что касается развития, то Компания тоже использует выход в другие ниши: открывает социальные аптеки, детские магазины, оптики. Но к региональному развитию владельцы относятся осторожно: есть ощущение, что для выхода в регионы "не хватает харизмы". Филиалы хотелось бы открывать под людей, иначе это "будет просто инкассация денег, а это не интересно".
      По мнению Татьяны Карпачевой, дальнейшее расширение бизнеса означает не просто его увеличение, а выход на другой уровень. И это - вопрос не финансовый, а кадровый, человеческий. "Основная проблема - воспитание лидеров, которые дальше понесут наши идеи".
      
      О драйве собственников
      
      Итог обоим выступлениям подвел Дмитрий Гулин, акционер компании "Автомир": оба бизнеса роднит активная позиция собственников. Эти люди - живые и толкают свой бизнес дальше.
      В ответ на вывод Президента КЦ "ШАГ" Евгения Емельянова о том, что развитие бизнеса кончается там, где кончается драйв владельца, Сергей Наумов, владелец компании "ВЕХА" (Самара), попросил рассказать о своем опыте тех, кто прошел через усталость от бизнеса и смог сохранить свой драйв.
      По мнению Максима Климова, "КУРС", помочь в сохранении драйва может поддержка партнера. Но если драйв кончился - то бизнес кончился, и сделать с этим ничего нельзя.
      Феликс Молдавский, совладелец направления "Доходная недвижимость" ("САТОРИ"), заметил, что для каждого будет свой ответ: вера, обязательства или что-то еще... "Ответственность перед кем? Это каждый решает сам. Но без ответа на вопрос "ради чего я живу?" - сложно сохранить не только драйв, но и просто "ровное" отношение к жизни".
      Татьяна Карпачева, "ВИТА", поделилась своим рецептом: почувствовав усталость, она на 8 месяцев отошла от бизнеса и потом вернулась с новыми идеями. Но за все время ее отсутствия ничего страшного не случилось, команда делала свое дело.
      Резюмировал обсуждение Дмитрий Татарский, "ТОПСЕРВИС": "если драйв пропал - должно быть время подумать. А для этого должна быть команда, на которую можно опереться".
      
      P.S. Так значит, Василию Ивановичу не хватило не огурцов... А драйва - на то, чтобы выпить море?
      SQI
      SQI - ЛУЧШИЕ
      
      Мы подвели итог исследований качества обслуживания методом SQI, проведенных нашей компанией в 13 розничных сетях г. Москвы в 2005 году. И можем объявить победителей!
      В большинстве (в 3-х из 5-ти) номинаций лучшей оказалась сеть кофеен Кофе Хауз. Её конкурент-коллега по отрасли - сеть Шоколадница - также показала достаточно высокие баллы. На наш взгляд, это не случайно. Атмосфера заведения - одна из ключевых ценностей для посетителей кофеен. Обслуживание, наряду с интерьером и качеством еды, - один из ключевых элементов этой атмосферы. Возможно, когда-нибудь (скоро?) кофейни станут кузницей кадров для продавцов розничных сетей, не работающих в формате дискаунтера.
      Итак, имена победителей.
      В номинации "Лучшее качество обслуживания среди розничных сетей" победила компания Кофе Хауз - сеть кофеен!
      Многие руководители думают, как добиться повышения активных продаж, - это действительно актуальная задача. "Лучшие навыки активных продаж" показала компания Кофе Хауз. Продавцы этой сети кофеен занимают активную позицию обслуживания клиента. Своевременно проявляют внимание к пришедшим клиентам, хорошо выявляют потребности и умело предлагают товар на любой вкус.
      В номинации "Высшая оценка продавца - консультанта" впереди всех компания OBI. По данным проведенных исследований, продавцы этой сети показали себя профессионалами, знающими свой товар. Консультации сотрудников OBI вызывают доверие клиентов.
      Приходя в любое место, будь то магазин, кафе, или учреждение, человек всегда рад доброжелательному отношению к себе. Часто именно "фактор отношения" является ключевым при выборе того или иного магазина, ресторана и т.д. Человек хочет вернуться туда, где ему были рады, и он чувствовал себя комфортно.
      
      
      
      В номинации "Лучшее отношение персонала к клиенту" вновь лидирует компания Кофе Хауз. Ее сотрудники отличились самым доброжелательным и внимательным отношением к клиенту, чуткостью к его желаниям. Такое отношение дает возможность почувствовать себя желанным гостем, окруженным вниманием и заботой.
      Мы от души поздравляем всех победителей! Всем желаем успехов, роста качества обслуживания и увеличения числа лояльных клиентов в Новом году.
      
      Бенчмаркинг
      
      ПОМЕРИМСЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
      
      Октябрьский номер журнала "Форбс" опубликовал список 200 крупнейших частных компаний России (по результатам 2004 г.).
      Анализ этого списка по одному из известных показателей коммерческой эффективности, отношению "оборот компании/число сотрудников" (TP-index), показал:
      Среднее значение TP-index для участников списка - 214944,4 $/чел.
      Аналогичное значение по рейтингу Fortune Топ-500 мировых компаний 2003 г. - 703964,5 $/чел.
      Как и следовало ожидать, вверху списка Форбс по данному показателю - нефтяники и энергетики; (у Fortune - страховщики и фармацевты); внизу - производственные и строительные компании (у Fortune - китайские компании и "Газпром", из западных игроков - почтовые компании и знаменитый "Макдоналдс").
      3 лидера российского списка - ТД "Топливное обеспечение аэропортов" (4111111); Тангра-Ойл (2625000); Корпорация "Синтез" (2375000).
      3 аутсайдера списка - Группа компаний Тадем (8636); Главмосстрой (9000); Агрохолдинг (14419).
      Средний показатель TP-index для российских розничных сетей (продовольственные и непродовольственные товары) - 136952 $/чел.
      Средний показатель TP-index для розничных сетей, с которыми сотрудничает КЦ "ШАГ" - 171 908 $/чел.
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Финансовый директор: "Как приятно Вас видеть! А особенно приятно, что мы вам ничего не должны! Редкая компания в Москве, которой мы ничего не должны..."
      
      Директор магазина: "С процедурой-то я согласен, но в ней же ничего не понятно!"
      
      Генеральный директор: "Смотришь - с виду приличная компания. А заглянешь внутрь - там сплошной Exel!"
      
      Директор магазина о мотивации сотрудников: "Всех посадили на свой хлеб, и, естественно, каждый тянет одеяло на себя".
      
      Владелец о Генеральном директоре: "Слабый менеджер и очень хороший иллюзионист"
      
       Љ 1 (31) февраль 2006
      
      ПРОШЛО ПЯТЬ ЛЕТ.
      ПОГОВОРИМ О ВЕЧНОМ...
      Е. Емельянов
      
      
      31-й по счету номер бюллетеня "Жизнь бизнеса" готовился к выпуску. Была середина января.
      Содержание номера предполагалось привязать к пятилетнему юбилею нашего издания, отметив его выдающуюся роль в истории развития российского бизнеса, высокий творческий потенциал авторов и участников, неповторимость содержания и прочее, о чем принято говорить на юбилейных торжествах. Непременно полагалось сказать также, что бюллетень "Жизнь бизнеса" замышлялся, - а в результате и состоялся, - как виртуальная площадка для встреч владельцев и топ-менеджеров лучших компаний из сферы реального бизнеса. Можно было упомянуть вскользь о намерении развивать издание дальше, вглубь и вширь, наращивая объем и периодичность выпусков, умножая число рубрик, - чтобы можно было поговорить не только о работе, но и об отдыхе, о событиях культурной жизни, о любви и о семье - да мало ли о чем еще... Хотя бы, например, о смысле жизни...
      Пока это все кипело на внутренней кухне нашего небольшого издания, в жизни бизнеса происходило множество других событий - выдающихся и рядовых, ярких и незаметных, потрясающих основы мироздания или, наоборот, поддерживающих сущее.
      Среди массы этих событий нас зацепило одно сообщение, датированное той же серединой января - 16.01.2006. В одной из заметок газеты с соответствующим названием TIME сообщалось, что японская строительная корпорация Takamatsu Corporation - известная в своих кругах, но далеко не самая крупная, - завершила сделку по приобретению мелкой строительной компании Kongo Gumi, которая не справилась с обременившими ее долгами.
      Рядовое поглощение, коих в мире бизнеса ежедневно происходят тысячи.
      Если бы не одна важная деталь. Заслуженная, с 88-летним опытом жизни, корпорация Takamatsu приобрела старейший бизнес в мире. Потому что Kongo Gumi в 2006 г. должно было бы исполниться 1428 лет.
      Уникальный случай, но японские летописи действительно зафиксировали, как в далеком 578 г. японский принц Сетоку привез из Кореи в Японию членов семьи Конго для строительства буддистского храма.
      Который, кстати, стоит в Японии до сих пор. Потому что Kongo Gumi всю свою жизнь не только строила новые святилища, но и поддерживала, ремонтировала, а часто и заново восстанавливала разрушаемые войнами, тайфунами и цунами храмы. Говоря современным языком, была не только строительной, но также и управляющей, и девелоперской компанией. В течение 40 поколений передавая это дело от отца к сыну.
      Пока не пришел конец...
      Так подумал бы каждый из нас, с нашим восточным - но все же западным мышлением.
      Потому что в своих интервью об этом событии члены семьи Kongo сильно удивились, услышав этот оборот "пришел конец". В буддизме просто нет такого понятия. Есть понятие "путь", у которого есть цель, но нет начала и конца, потому что этот путь вечен в своих переходах из одного качества в другое. А конец бизнеса семья Kongo Gumi объяснила просто: "В нашу эпоху людям некогда стало ходить в храмы. Многие перестали верить, поэтому нужда в том, чем занимались 40 поколений предков, исчезла... Значит, потомкам семьи Конго нужно искать свой путь..."
      Подумав об этой истории, мы решили извлечь из нее урок. А нужно ли нам говорить, что без пяти лет издания "Жизни бизнеса" российский бизнес остановился бы в своем развитии или вырос более кривым и хромым, чем он есть на самом деле?
      С точки зрения вечности, да и по совести говоря, это совсем не так.
      Ведь все, что мы хотим сделать - это, подобно семье Kongo, продолжать выпускать наш маленький бюллетень, пока нам есть что обсудить в нем и есть хотя бы несколько человек, которые с удовольствием берут в руки очередной выпуск. Какой-то очень важный смысл есть не только в результатах, приносимых нашим бюллетенем, но и в самом процессе его продолжающегося существования. Поэтому мы сообщаем вам, что просто собираемся издавать его и дальше.
      И это - лучшее нам самим поздравление.
      P.S. Кстати, 5 лет назад, когда первый номер нашего издания готовился к выходу в печать, его рабочее название было "Путь бизнеса". Лишь в последнюю секунду, сегодня уже никто не помнит, по каким причинам, оно было заменено на "Жизнь бизнеса". Название это нам и сегодня очень нравится...
      
      
      МЕТЕОЧУВСТВИТЕЛЬНЫЙ БИЗНЕС
      Какую погоду заказывать в небесной канцелярии
      А. Куликова
      
      Чуть ли не вся столичная розница была ошарашена взлетом продаж в первую декаду января. Но следом пришли холода, а с ними потрясение, теперь уже от падения продаж. Поначалу было думали, что холода - это хорошо: люди будут греться в магазинах. Но пессимисты сказали оптимистам: до магазина ещё надо дойти! Оптимисты говорили: так ведь можно не идти, а ехать! На что слышали в ответ: так ведь надо же еще завестись!
      Морозы, в которые не заводятся машины, - сами по себе или бережливыми хозяевами, - самое жаркое время для такси. (Говорят, про это уже и в газетах писали.) Но холода влияют и на такси: заказы в компаниях исполняются дольше, "попуток" становится меньше, - одним словом, в морозы добраться куда-то даже на машине непросто.
      Хотя нет худа без добра: вместе с машинами с московских улиц наконец-то исчезли пробки. Ведь когда на улице ливень, завальный снегопад, неожиданно случилась зима, оттепель с гололедами или другая "пробкообразующая" напасть, наши дороги замирают. И по ним медленно движется вереница машин, которые мечутся из ряда в ряд или уныло плетутся друг за другом. А ведь в этих машинах сидят покупатели, теряя в пробках время и силы, столь необходимые им для шопинга.
      Так куда же отправились в недавние холода пешеходы, вынужденно спешившиеся автомобилисты и те, кто все-таки не смог отказаться от машины? Все ли розничные бизнесы одинаково потерпели от погоды, или кого-то морозы не тронули, а может, даже пошли на пользу?
      Вот, скажем, продавцы шуб и дубленок. Весь ноябрь и декабрь они страдали от теплой погоды: у народа не было стимула покупать теплые вещи. А январские морозы тут же погнали людей за спасительными меховыми одежками, и для продавцов этот год начался куда как лучше теплого 2005-го.
      Хорошо, гораздо лучше, чем тренажеры и - бр-рр! - лыжи, покупали одежду и в спортивных магазинах. Причем не только теплую: похоже, мысль о хороших скидках греет покупательскую душу даже в самые трескучие морозы. В общем, спортивную розницу погодный катаклизм обошел стороной.
      А вот торговцев парфюмерией щедрые январские скидки от падения продаж уберечь не смогли. Как только зимняя пора стала действительно студеной, народ решил воздержаться от походов за духами и прочим luxury, то есть предметами роскоши, до лучших времен.
      Не досчитались покупателей и автосалоны, - видно, в такую погоду люди решили, что автомобиль все-таки роскошь, а не средство передвижения.
      Является ли роскошью мобильная связь, четкого ответа холода не дали. По имеющимся у нас данным, в отдельно стоящих салонах посещаемость упала чуть ли не в два раза, а в торговых центрах осталась на своем обычном уровне.
      Без разочарований пережили морозы и кинотеатры: необычного наплыва желающих погреться в них не наблюдалось, но и меньше, чем обычно в это время, зрителей не стало.
      Так какая же погода хороша? Ведь говорят, что и теплая солнечная погода для розницы не очень годится: тогда народ устремляется на природу, где магазинов пока еще не наблюдается. Наверное, лучше всего заказывать в метеоцентре слабо-слякотную умеренно-прохладную погоду. Особенно это приятно для парфюмеров. Ведь (обычно эмоциональные) девушки - основные покупательницы "парфюмерии и пр." - в такую мерзкую погоду хотят себя чем-то порадовать. Вы заметили, что в последние годы в Москве обычно именно такая погода? Может быть, этим и объясняется рост розничных продаж в эти самые последние годы?
      
      
      Бенчмаркинг: померяемся эффективностью
      
      Срединные значения (медианы) коэффициентов оборота запасов за год для некоторых зарубежных розничных предприятий:
       Аптеки - 3,6;
       Дилеры по торговле стройматериалами - 7,4;
       Автодилеры - 6,4;
       Обувные магазины - 3,6
      (источник: Industry Norms&Key Business Ratios: Desk-Top Edition, New York: Dun&Bradstreet, 1998-1999).
      
      Оборачиваемость в ведущих российских компаниях (число раз за год):
       Аптеки - 6;
       Дилеры по торговле стройматериалами - 4-5;
       Автодилеры - 7,5-8;
       Обувные магазины - 4
      (данные КЦ "ШАГ", 2006).
      
      
      
      
      
      ПЯТАЯ КОЛОННА ВМЕСТО БЛИЦКРИГА
      Интервью с Дмитрием Агеевым -
      Директором дистрибуционного дивизиона
      Группы Компаний "Спортмастер"
      
      
      - Когда-то мы прогнозировали, что произойдет, когда к нам придут западные сети, и в чем их угроза для нас. Что из этих опасений реализовалось - а чего боялись зря?
      - На мой взгляд, мы неправильно оценивали их сильные и слабые стороны. По крайней мере, в нашем секторе больше всего боялись их колоссального финансового ресурса: "Вот придут они на наш рынок, - начнут открывать и скупать сети, количество их магазинов станет огромным - задавят и задемпингуют. И сойдем мы на нет..." В меньшей степени мы подозревали, что расходы у западников поменьше, потому что они технологичнее.
      - Боялись, прежде всего, бурного открытия магазинов?
      - Да: придет "МЕТРО" и будет каждые пять месяцев открывать новый магазин. В итоге все наши клиенты уйдут в "МЕТРО", и наши продажи упадут. Мы не понимали, что они тоже считают деньги, и что без расчетов никто инвестировать сюда не будет. Считалось, что у нас - "короткие" деньги, а они могут инвестировать и ждать возврата, например, 10 лет. Но это совсем не так: всем нужны возвраты инвестиций, причем - не когда-то, а как можно скорее. Так что финансовая мощь западных сетей большой роли на нашем рынке не сыграла.
      Кроме того, мы думали, что они придут непосредственно в нашу нишу. Но не до конца понимали, насколько рынок разнообразен. А оказалось, что высокая конкуренция в России - это конкуренция в достаточно узком сегменте, на котором работают и "СПОРТМАСТЕР", и "СпортСити", и уходящий "Пан Спортсмен", и "Мир Спорта". Схожие ассортиментные ряды, близкие ценовые уровни, одинаковые форматы магазинов... Все настолько похоже, настолько рассчитано на одного и того же потребителя, что, действительно, покупают здесь чуть ли не одни и те же клиенты. И конкуренция в этой нише - жуткая.
      А "МЕТРО" работает в совершенно ином сегменте. В "СПОРТМАСТЕР" покупатель приходит за статусной покупкой для себя любимого. А в "МЕТРО" - проходя мимо, купить какие-нибудь дешевые плавки, размер и расцветка которых подходит. И даже если это будет один и тот же покупатель, психология его покупки будет совершенно другой - другой механизм потребления, другая модель совершения покупки. В том сегменте, где работает "МЕТРО", важны совершенно другие вещи: людям хочется купить дешево, быстро, упаковками, на больших тележках, подъехать на машине и увезти с чувством "я хозяин, я сэкономил". Такой покупатель не придет в "СПОРТМАСТЕР"; он не собирается тратить время и общаться с продавцами. Поэтому "МЕТРО" и не стало нашим конкурентом. Мы опасались конкуренции со стороны сетей, способных предложить низкие цены, имеющих опыт и финансовую мощь, но это оказалось иллюзией.
      Что мы недооценили в своих конкурентах с Запада? Мне кажется, мы до сих пор недооцениваем привлекательность их форматов, десятилетиями отточенных на психологии западных людей, на которых мы все больше становимся похожими. Место расположения магазина, оформление, выкладка товара, цвета - заточены под определенную категорию клиентов. И даже если лично мне в таком магазине не нравится, это ничего не значит: наступит момент, и туда потянутся люди. Мы потратили всего лишь 4 года на отработку форматов магазина, причем мы реагируем на уже возникшую ситуацию. А западные сети действуют с опережением и реализуют форматы, рассчитанные на будущий спрос. Когда в России появился один из наших западных конкурентов, мы говорили: "Оператор слабый, никакой". И сейчас продолжаем: "Посмотрите, какой у них плохой товар, как его мало, как он плохо вывешен". И успокаиваемся, считая, что этот конкурент проиграет по определению. А можно посмотреть и с другой стороны: у них есть отработанный формат, к которому подтягиваются наши потребители. И если этот формат потихонечку, шаг за шагом, наполнять хорошим товаром, то рано или поздно магазин станет привлекательным. Гораздо проще привезти в хороший магазин хороший товар, чем переделать формат магазина с хорошим товаром. Недавно в одном городе я посетил магазин этого конкурента, посетил один из наших лучших магазинов, и вдруг понял: наш магазин проигрывает по внешней привлекательности. Все, вроде, то же самое, но краска у них интенсивней, вывеска ярче, логотип лучше, оборудование в зале лучше. И если бы я жил в этом городе, то покупать поехал бы к ним. В свое время "СПОРТМАСТЕР" выиграл у конкурентов не за счет уникальности товара, а потому что его магазины были красивыми, большими, по западному образцу. Сейчас западные сети приходят с еще более отработанным форматом. И главное - этот формат в точности отвечает тому клиентскому менталитету, который пока только складывается.
      Конечно, большой магазин "СПОРТМАСТЕР" на Смоленке всегда продавал, продает и будет продавать; даже если в Москве останется 5 магазинов "СПОРТМАСТЕР", они будут продавать: они большие, красивые, в них приятно находиться. Но надо сравнивать подобное с подобным. Например, магазин "ИНТЕРСПОРТ" в Казани с магазином "СПОРТМАСТЕР" в Казани - там, куда мы не можем "дотянуться" и проконтролировать, чтобы все было так же красиво покрашено и разложено, как в Москве.
      - А "западники" могут?
      - Здесь возникает еще одна интересная тема. Почему все боятся иностранных сетей? По крайней мере, - спортивных? Потому что они на франшизе, которая включает мощнейший мотивирующий фактор. Это твой магазин, и ты стараешься сделать его лучше. Если ты открыл магазин, например, в Казани, то тебе сам Бог велел доехать до Чебоксар и посмотреть хороший магазин той же сети. И перенести оттуда к себе все лучшее. Хозяин стремится продавать больше, он ищет товар поинтересней, старается лучше обслуживать. Постоянно происходит выравнивание магазинов, их подтягивание до лучшего.
      В любом региональном центре есть 20 предпринимателей и 20 неудачников, которых почему-то назвали менеджерами. И если вы ищете там директора магазина, то предприниматель к вам вряд ли пойдет: он уже состоялся, у него есть деньги, - зачем ему к вам идти? Если у вас - не франшиза, то вы, по определению, подбираете людей второго эшелона, которые за 10 лет не стали предпринимателями и никак не проявились.
      Франшиза дает явный выигрыш в продуктовом маркетинге. Ты вкладываешь собственные деньги, и это вынуждает тебя настраиваться на понимание рынка; ты начинаешь его очень хорошо чувствовать, точнее отбираешь товар. А у директоров магазинов, принадлежащих сети, - одна мысль: больше возьму товара - больше будет оборот. Я думаю, что франчайзинг нельзя отделить от всего комплекса технологий, которые есть у западных сетей.
      - А что у тех западников, которые не используют франшизу?
      - Возьмите, например, "ИКЕА". Это технологический маркетинг! Для российского рынка он был шоком: покупателя протаскивают по всему ассортименту, так что он не может уйти без покупки. Даже если у тебя нет денег на диван, уходя, ты купишь хотя бы чашку за 5 рублей - пять-то рублей у тебя наверняка есть. Эта технология была отработана на миллионах покупателей. У нас нет такого опыта. В России больше были приняты огромные торговые залы, и считалось, что нарезать открытое пространство на клетушки незачем: все должны видеть весь ассортимент. Эти форматы существуют до сих пор, пример - "Три Кита": глазками пробежался по залу и ушел. А в "ИКЕА" идешь шаг за шагом: шаг - товар - решение, шаг - товар - решение. Технологический маркетинг строит процедуру вашего общения с магазином и с товаром таким образом, что вы обязательно что-то покупаете. Это - завод по воздействию на покупателя, и это - их "ноу-хау". Вот этого надо бояться.
      У "ДЕКАТЛОНа" нет франшизы, у него - собственные магазины, но - какие? Их мало: не 30, а 1-3 в одном городе, они находятся на выезде, набиты товаром под завязку и работают в формате самообслуживания. Управление магазином упрощено до предела: персонала мало, выкладка простая, работы с персоналом никакой. Они экономят на упаковке, на хранении - на всем. Даже кроссовки АДИДАС, РИБОК или НАЙК на складе - не в коробках, а в полиэтиленовых пакетах. И цены они себе могут позволить предельно низкие. Это - магазин-киллер. Глядя на него, призадумаешься: а можно ли управлять сетью из трехсот магазинов, работающих в формате консультативных продаж? Если вы хотите иметь изысканный магазин типа "СПОРТМАСТЕР" с хорошим уровнем сервиса, то вы должны жестко контролировать и товарный ассортимент, и мерчандайзинг, и продавцов. А это означает огромные затраты.
      И еще одно, чего надо бояться. Западные сети быстро меняются, они понимают: быстрый или мертвый. А мы, российские, - влезем в какую-нибудь нишу, найдем формулу хороших продаж: надо покупать белые трусы по такой-то цене, и они будут хорошо продаваться. И затем мы будем продавать эти белые трусы до тех пор, пока продажи не упадут. Западникам очевидно, что нельзя оставаться на одном и том же месте, что продавая сегодня белые трусы, нужно одновременно искать какие-то другие возможности для бизнеса. Значит, через 3-4 года они поменяют формат. Или сменят бренд. Поменяют вывеску, неожиданно введут новую товарную категорию. Даже если все у них будет идти нормально, они все равно это сделают. Мы недооцениваем способность западных сетей меняться в лучшую сторону. Это относится и к тем западным конкурентам, на которых мы когда-то посмотрели. Магазин был плохим, товара мало, - мы и успокоились. А сейчас в регионах у них появляется один их магазин, другой, третий, пятый... Потом пойдут, как полчище тараканов. И все франчайзи захотят иметь такой магазин, между желающими будет драка, конкурент организует конкурс на открытие магазина и будет выбирать из самых достойных. Сначала туда уйдут наши франчайзи, потом туда уйдут наши покупатели.
      Подводя итог, можно сказать: мы боялись блицкрига, но, похоже, можем получить пятую колонну, которая придет из регионов и будет медленно отъедать нашу аудиторию. И каждый наш просчет, ошибка в каждом городе, в каждом магазине - будут вести к падению продаж. А после того, как клиенты уйдут к западному конкуренту, вернуть их будет тяжело.
      - И как же следует действовать?
      - Нужно брать франшизу и делать магазины такими же, как в "ИНТЕРСПОРТ", буквально копируя. Нам ведь ничего больше не нужно: клиенты у нас есть, условия у нас хорошие, не хватает только внешней привлекательности. Но именно по ней покупатель выбирает магазин. Визуально наши магазины должны быть не хуже, а лучше. Если у конкурента большие стеклянные указатели, то у нас указатели не должны быть картонными, а должны быть больше, длиннее, ярче. Чтобы люди видели: наш магазин - более успешный. Когда мы будем использовать зарубежный опыт в области форматов на полную катушку, тогда у нас будет все.
      
      
      
      
      
      Сколько людей, столько и мнений
      
      КАКИМ ПРЯНИКОМ?
      О мотивации Управляющего говорят сами Управляющие
      
      Генеральный директор логистической компании: Существуют объективные показатели успешности управления бизнесом - рентабельность, прибыль. Вознаграждение управляющего лучше всего ставить в прямую зависимость от этих результатов.
      
      Директор по развитию сетевой розничной компании: Мне ближе противоположное решение. Не нужен контракт с оговоренной формулой вознаграждения. Гораздо лучше, если владелец, которому я по-человечески доверяю, сам оценит меня.
      
      Генеральный директор инвестиционно-строительной компании: Как управляющий я работал в разных схемах мотивации. Но не припомню случая, чтобы, принимая решение, я отмеривал бы его по финансовому результату и построенной на нем схеме моей мотивации. Могут быть разные математические модели мотивации, но не они определяет действительные стимулы человека к работе. По крайней мере, они не определяют эти стимулы напрямую.
      
      Генеральный директор логистической компании: Линейная мотивация может срабатывать в хорошо простроенном и стабильно работающем бизнесе.
      Генеральный директор сетевой розничной компании: Не существует решения на все случаи жизни. Вопрос мотивации многограннее, чем просто деньги. И многое зависит от типа человека. Меня, например, сильнее всего мобилизует масштаб задачи как вызов и возможность ответить на него. Думаю, многие владельцы получили бы более впечатляющие результаты своих менеджеров, если бы научились делегировать им решение больших задач.
      
      Помощник Президента Группы компаний: В нашей компании управляющий получает статус младшего акционера, и бизнес в какой-то мере становится и его собственным. Это работает лучше, чем скучная жизнь на проценты от финансового результата. Принцип делегирования амбициозных задач срабатывает не всегда. А вот денег и эполет хочет каждый.
      
      Генеральный директор сетевой розничной компании: По какой формуле вознаграждение ни высчитывай, какие доли и проценты ни бери - все это не сработает, если оплата не дотягивает до средней стоимости менеджера такого уровня на рынке. И, конечно же, многих мотивирует то, что они управляют достаточно масштабным бизнесом. Особенно, если это - развивающийся бизнес.
      
      
      Крохи книг
      
      "После Второй мировой войны американские военные - и пока лишь они - научились анализировать принятые решения о назначении. Теперь, прежде чем назначить офицера на высокий пост, они формулируют связанные с этим назначением ожидания, после чего сравнивают с ними фактические результаты. Данные о количестве удачных и неудачных назначений позволяют постоянно оценивать действующую процедуру отбора высших военачальников..."
      Питер Ф. Друкер, "Информация, которая действительно нужна руководителю"
      В кн. "Измерение результативности компании", М., "Альпина Бизнес Букс", 2006
      
       Наш комментарий
      Вот она - мечта для бизнеса! Представляете: приходит к вам кандидат на позицию топ-менеджера. А при нем не только искусно сочиненное им самим резюме. И не только блистательные характеристики заинтересованного в его продаже хедхантера. Но еще и выписка из "послужного списка", где написано, например, что коэффициент результативности этого менеджера по предыдущим местам работы - 0,12. Вот и принимайте тогда решение...
      А ведь для того, чтобы такая система заработала, уже много что есть. Особенно в тех компаниях, где реально работает система управления по результатам. Там действительно можно ставить даже численный коэффициент соотношения выполненных и невыполненных заданий. Нет только механизма передачи информации. Скорее, есть обратная традиция - обещать уходящему менеджеру отличные рекомендации, лишь бы он оставил свой пост без особых вредительств и реально передал ключевые дела своим преемникам. В результате проверка дееспособности каждого вновь нанятого менеджера - это опасный эксперимент с риском если не для жизни, то для здоровья бизнеса уж точно...
      
      
      
      Бизнес-встреча
      С ПОПРАВКОЙ НА ОБЛАЧНОСТЬ...
      
      На состоявшейся в январе очередной бизнес-встрече обсуждались вечно актуальные вопросы оперативного планирования бизнеса. Что такое эффективное текущее планирование? Где должна проходить разумная граница между планом и импровизацией? Существуют ли эффективные организации, которые не планируют свою деятельность? И где тот предел, за которым не планировать уже невозможно?
      
      
      Блиц-опрос участников показал, что все представленные на встрече компании практикуют годовое планирование, а значительная часть дополняет его и трехгодичными планами. Участники развернули яркий калейдоскоп планируемых показателей и используемых для оценки состояния бизнеса нормативов. Каждый получил возможность заглянуть в "плановое хозяйство" разных отраслей и увидеть там не только узнаваемые черты, но и массу непривычных деталей. Если торговая розница оперирует средним чеком и выручкой с квадратного метра, то для бизнеса услуг, который "встраивается" в розничные точки и сталкивается с разбросом цен аренды, выручка квадратного метра неинтересна, зато интересна маржа. Строителей интересует, прежде всего, срок возврата дебиторки и соотношение муниципальных и коммерческих заказов. Для инжинирингового бизнеса важна доля удержания старых клиентов. А для страховщиков ключевой параметр планирования - это сбалансированность пакета услуг, в котором не обойтись и без убыточных для компании видов страхования.
      В выступлениях участников круглого стола отразилась богатая палитра подходов в технике планирования. От классических методов планирования "от достигнутого", "от производственных мощностей" или "от рыночных целей" до таких неожиданных, как, например, планирование продаж мороженого на основе прогнозов погоды. При этом, как оказалось, ошибка в прогнозе на 1 градус приводила к отклонению в прогнозе продаж до 5%. Причем существенное влияние на величину реального отклонения оказывала еще и облачность в этот день... Особый интерес вызвал также принцип "планирования от правительственных решений": В будущем году государство накачивает деньгами такой-то сектор? - Значит, надо искать свою нишу в реализации правительственных программ...
      Эффект внедрения бюджетного планирования с позиции финансиста четко обозначил Андрей Гончаров (РОКСА): "Результаты от внедрения бюджетирования мы почувствовали в первый же год. Деньги стали работать быстрее, Компания - меньше брать в долг и искуснее уворачиваться от сезонных кассовых разрывов".
      "Планированием в квадрате" назвал специфику планирования в логистическом бизнесе Андрей Козырев (МИГ-Логистик): "Я даже и начать планировать не могу, пока все мои клиенты не напланируются вдоволь. А поскольку планы у них никак не рождаются, мне самому приходится планировать за них их бизнесы. Считаю их рынки, их ресурсы. Они затевают новый проект, - я его просчитываю и открываю у себя новое направление. Вот так и живем..."
      Критический момент планирования - прогноз поведения рынка. Обсуждая эту тему, Михаил Булушев (АВТОМИР) поделился курьезом: "Мы собираем рыночные прогнозы из самых разных источников, и все они сходятся до мелочей и подтверждают друг друга. Да вот беда: по жизни они все и всегда оказывались ошибочными".
      
      "Если мы докопаемся до корней любых маркетинговых прогнозов, - прокомментировал ситуацию Григорий Рысин (Императорский чай), - то обнаружим там девочку, которая сидит в плановом отделе и экстраполирует на будущее цифры прошлых лет. Потом над всем этим вырастает гигантская пирамида, и на разных ее этажах ломают копья топ-менеджеры, генеральные директора и владельцы. А между тем все они уже введены в заблуждение подменой планирования прогнозированием. Задача бизнеса - управлять будущим, а не пытаться заглянуть в него через прогноз!"
      Предметом острого обсуждения стала "вертикаль планирования". Михаил Булушев убежден, что результатом планирования "снизу" неизбежно оказывается вялый бюджет, расслабляющий и демобилизующий компанию. С. Емельянова (КЦ "ШАГ") заметила, что при одновременном планировании бюджетов "снизу" и "сверху", наблюдавшееся расхождение в некоторых компаниях доходило до 23%. Николай Редько (МФД), в Компании которого бюджетирование ведется с середины 90-х, поделился опытом исторических наблюдений: "Десять лет назад времена были пободрее, менеджеры поамбициознее, и планирование "снизу" не расслабляло Компанию. Теперь же "драйв снизу" пошел на убыль, поэтому собственники перешли к заданию ключевых плановых показателей "сверху". Евгений Сатыев (АВТОМИР) считает, что собирать с подразделений готовые бумажки, сводить их, а потом спорить о том, что получилось, - дело скучное и утомительное. Гораздо веселее запускать планирование как мозговой штурм, с участием всей топ-команды. "В этой живой работе рождаются планы, которые воодушевляют и в которые верят". О необходимости челночных итераций "сверху вниз" и "снизу вверх" говорили практически все участники обсуждения. Что же касается "первотолчка", то, по мнению Григория Рысина, запускать итерационное планирование нужно все-таки с "хочу" владельцев, а не с "могу" менеджеров".
      В противовес этому мнению высказался Павел Поселенов (Основа): "Наверное, команда моих топов застряла в тех счастливых 90-х, когда менеджеры еще были бодры и амбициозны. Кураж столь велик, что мы, планируя исключительно снизу, задираем планку до верхнего предела разумного. Акционеров любой наш план заведомо устраивает, но для пущего азарта мы свои планы еще и перевыполняем. Сейчас, правда, команда решила перейти от годового планирования к трехлетнему, - а тут уж, хотят того акционеры или нет, а втягивать их в процесс планирования придется..."
      Многие сошлись на том, что больной нерв планирования - это стадия согласования. Есть немало компаний, где с замиранием сердца ждут принятия бюджета. Этой великой битвы, в которой акционеры, генеральный директор и менеджеры сутками ведут друг с другом изматывающие торги. Против "базарного" решения вопроса по принципу "кто кого передавит" резко выступил Григорий Рысин: "Любые рыночные цели достижимы - вопрос в том, какие ресурсы для этого нужны. Если грамотно считать ресурсы, нужные для взятия запланированной планки, то и спорить будет не о чем". "Просто "бодаться" из-за цифр, не аргументируя и не вникая в детали, - поддержал это мнение Владимир Терзиев (Вещь!), - значит уводить планирование из бизнеса в область человеческих отношений. А здесь исход "кто кого пережмет" определяется не реалиями бизнеса, а тем, кто из спорящих от кого больше зависит и кто в ком больше заинтересован".
      Об уникальном инструменте торга - "Стене плача" - рассказал Владимир Богданов (Евросеть). Это 40 квадратных метров стены офиса, увешанные диаграммами с самой свежей и исчерпывающей маркетинговой информацией. Наступает время утверждать бюджеты, - и торгующиеся спешат к Стене, этому месту, под сенью которого находятся аргументы в обоснование своих позиций. Евгений Емельянов (ШАГ) заметил, что аргументы и расчет в планировании могут быть как спасением для бизнеса, так и смирительной рубашкой. И привел в пример Компанию, акционеры которой захотели получить вдвое больше доходов, чем в принципе мог дать рынок, на котором действовала Компания. Менеджеры не стали спорить с заданной цифрой, а... напряглись, посчитали - и захватили смежный рыночный сегмент.
      Обсуждение ситуации планирования представителями разных бизнесов и рынков неожиданно выявило тревожную тенденцию, уже обозначившую себя в 2005 году и явно склонную к усилению в году 2006: стоимость "мирного сосуществования" с государством сильно подорожала. Причем темп роста затрат на налоговую чистоту бизнеса существенно уступает росту требуемых для выживания "откатов" и подношений. Так что растущие аппетиты чиновников лучше сразу "экстраполировать по экспоненте", чтобы потом радоваться неожиданной экономии, а не искать способов срочно затыкать зияющие дыры в бюджете.
      Новый поворот обсуждению темы планирования задал Андрей Гусаров (САТОРИ): "Невыполненный план - это хороший стимул для Компании и ее Владельца, перевыполненный - тоже дает повод для эмоций. А вот точное выполнение плана - почему-то погружает Компанию в спячку". Мысль подхватил Феликс Молдавский (Доходная Недвижимость): "Когда-то мы планировали таможенные пошлины и всегда ошибались. А потом я понял: от чрезмерного планирования портится характер". Феликс рассказал историю о мимолетном соседстве в гостиничном номере с немцем. По утрам иностранный сосед долго планировал свой день, по вечерам долго подводил итоги, а потом еще очень долго расстраивался. "Мы не немцы! - согласился с опытом коллеги Николай Редько, - и нам не грозит жизнь под диктовку ERP. Это другой мир, другое человечество, и нам туда не надо!" Тему обострила Елена Елизарова (Мобайл Центр), напомнив забытый исторический факт: когда Сталин увидел инструкции пользования туалетом для немецких солдат, он сказал: "Ну, этих-то мы точно победим!"
      Вторая часть бизнес-встречи открылась выступлением Григория Рысина "Планирование неизвестности".
      "Императорский чай", - фирма, которую представлял докладчик, это небольшая торгово-производственная Компания, действующая на сложившемся и давно прекратившем свой рост рынке. Рыночный прогноз - как приговор: в течение ближайших 2-3 лет подобные компании неизбежно будут выдавлены из рынка господствующими на нем крупными игроками. У владельцев нет перспектив на продолжение бизнеса в прежнем направлении. Отступать некуда. Как выжить? Как увернуться от коршунов-конкурентов, день за днем отъедающих куски бизнеса? Решение, которым поделился Григорий, впечатлило аудиторию своей эстетикой. Выживать на рынке можно и в таких условиях. Надо только устремиться в достаточно узкие доходные ниши, активизировав при этом инновационную составляющую своего дела, постоянно удивляя покупателя новыми гранями старого продукта. И действовать быстро, чтобы успевать обгонять подхватывающих инновации конкурентов. Причем делать все это можно планомерно и технологично.
      Среди собравшихся не было человека, которого выступление Григория Рысина не задело бы за живое. При обсуждении в разных формулировках звучала мысль, что инновационные ходы - это не только путь спасения погибающих компаний, но и путь преодоления застоя в компаниях сытых и успешных. Своего рода катализатор нормального тонуса бизнеса. И полноценной жизни работающих в нем людей.
      Благодарность участников встречи была искренней и дружной. Наиболее емко общую реакцию на доклад выразил Владимир Богданов (Евросеть): "Когда кто-то говорит, что цель бизнеса - это деньги, я на такого человека смотрю как на монстра. Цель бизнеса - в том, чтобы делать его с удовольствием, чтобы горели глаза! Григорий, я от души рад за людей, которые работают с Вами!"
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI
      - о том, как нас обслуживают в магазинах подарков
      
      Для очередного сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны магазины подарков.
      Оцениваемые: сравнивались сети магазинов "Bagatelle" и "Красный куб".
      Результаты:
      Средние оценки сетей по относительной шкале метода SQI
       : "Bagatelle" - 56 баллов, "Красный куб"- 53 балла. По замерам последнего года обе сети вошли в лидирующую группу рейтинга сетей столичной розницы, заняв, соответственно 2-е и 3-е места.
      Основные показатели, по которым "Bagatelle" явно обошла "Красный куб" - это внешний вид магазина, удобство получения информации о товаре и более компетентные продавцы.
      Замеры проводились в конце декабря, когда наплыв покупателей в пик продаж часто не оставлял продавцам возможности уделить достаточно внимания каждому. Поэтому не удивляет, что на фоне других показателей сильно "просели" по обеим сетям и установление контакта, и выявление потребности, и завершение контакта. Однако, "ядро" делового взаимодействия практически не пострадало: если уж покупателю удавалось перехватить мечущегося по магазину продавца, то презентация товара и особенно ответы на вопросы обычно отрабатывались на совесть.
      Полученный результат указывает на одно серьезное противоречие. У многих розниц бывают пики продаж, когда выдержать стандарты обслуживания особенно сложно. И, естественно, результат оценки был бы более высоким, проводись она в обычные, непредпраздничные дни. Но ведь и выручка в такие дни не в пример ниже... С другой стороны, люди, пришедшие "покупать праздник", всегда более восприимчивы к проявлениям грубости и невнимания...
      Что радует и что огорчает покупателей подарков? Что создает им настроение? На что они обращают внимание? Приведем некоторые впечатления и наблюдения наших "тайных клиентов".
      "Понравилось, что продавцы сразу не навязывают себя, давая время поглядеть, потрогать. Видя заинтересованность клиента, - подходят и предлагают свою помощь".
      "На мою просьбу выбрать что-нибудь в подарок руководителю на сумму 3 тысячи, стала предлагать все подряд бизнес-сувениры, даже не спросив, подарок мужчине или женщине, и сколько человеку лет. У продавцов нет искорки в глазах, хотя торгуют подарками".
      "В магазине не было покупателей. Три продавца и кассир выясняли отношения. Когда я вошла, Виталий, очень симпатичный и аккуратно одетый, включил музыку и стал гулять по магазину. Я обошла весь магазин, но Виталий как будто меня не видел. Когда я задала несколько вопросов, он мимоходом, не останавливаясь, отвечал "да" или "нет". Думаю, если бы я задала еще вопросы, то услышала бы "Отвяжись!".
      "Девушка сама предложила мне помощь. Была доброжелательна, показала, как пользоваться брелком, улыбалась, предложила несколько вариантов, ей очень хотелось помочь мне (у нее это прямо было написано на лице). Очень понравился энтузиазм, с которым работали все девушки. Все они очень молоденькие и очень славные, какие-то "лучистые". В магазине много милых объявлений типа "Мы Вас ждали и Вы пришли". Создается хорошее праздничное настроение и хочется что-нибудь купить".
       Исследования методом SQI продолжаются...
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Директор по персоналу: "Трудно работать с людьми из торгового отдела: у них там сплошные возлияния". Генеральный директор: "Так вливайся!"
      
      Директор автосалона: "Мы увлеклись вопросами управления и стали потихоньку забывать, зачем мы вообще нужны".
      
      Менеджер торговой компании: "У нас появился товар под названием "Санки Лягушонок без тормозов"".
      
      Заведующая аптекой о кадровой ситуации: "Две беременности в один год - это сумасшествие!"
      
      Консультант: "Почему нельзя премировать топов процентом от прибыли?" Генеральный директор: "Понимаете, они все по-разному считают!"
      
      
      Љ 2 (32) апрель 2006
      
      ЛЕС ЗА ДЕРЕВЬЯМИ
      В. Хомутов
      
      И за рубежом, и в России планирование бизнеса стало распространенным инструментом управления. Разрабатываются стратегические бизнес-планы, строятся годовые бюджеты компаний. В любом случае отправной точкой в этих процессах является план продаж. Если у Вас есть план продаж, то дальше достаточно легко описать остальную экономику компании: закупки, накладные затраты, прибыль, инвестиции. Для всех этих вычислений можно строить и автоматизировать алгоритмы расчета. А вот планирование продаж - это всегда "гадание на кофейной гуще". Поэтому, говоря о планировании продаж, можно рассматривать только подходы, но не жесткие алгоритмы вычислений.
      По большому счету, таких подходов к планированию два. Первый - назовем его "макроэкономический" - идет от прогноза спроса. Второй - "микроэкономический" - от возможностей конкретной точки продаж (для розничного бизнеса) или клиента (для дистрибуции).
      В макроэкономическом подходе Вы сначала делаете оценку динамики рынка. Потом рассчитываете будущий объем рынка. Затем устанавливаете для бизнеса целевое значение доли рынка. Умножая будущий объем рынка на это значение рыночной доли, Вы получаете прогноз продаж бизнеса.
      Потому-то этот подход и "макро", что в нем не учитываются разные "микро"-"мелочи": наличие в компании адекватных менеджеров, пропускная способность складов, возможность открывать магазины в удачных местах и т.п. Это очень стратегический взгляд, и его, действительно, чаще всего используют стратеги бизнеса (владельцы и топ-менеджеры) при обсуждении долгосрочных планов.
      Микроэкономический подход - это "взгляд от сохи" простых тружеников бизнес-"нивы": директоров по продажам, сейлз-менеджеров, директоров регионов. Это взгляд людей, которые ежедневно "упираются коленками в чернозем", а потому знают, на сколько центнеров можно увеличить урожай с этого поля, не отдыхавшего уже более пяти лет.
      То, как планируют продажи менеджеры, очень похоже на управление космическим кораблем, летящим среди звезд. Главным отправным моментом при "микроэкономическом" планировании является статистика прошлых лет: абсолютные суммы продаж и динамика приростов продаж в предыдущие годы. Действительно, если на ранних этапах полета при "полных баках" мы не разгоняли корабль выше второй космической скорости, то с чего бы это нам вдруг удастся разогнаться до скорости света?
      Но, как известно, "пуля - дура, а штык - молодец". Статистика - это что-то среднее за какой-то длинный промежуток времени. Порой за три месяца прекрасная принцесса превращается обратно в золушку: имели во Владивостоке крепкий ежемесячный миллион, а теперь и ста тысяч наскрести не можем. Хотя те же самые менеджеры по продажам вспомнят и про обратные превращения: открыли магазинчик в "беднейшем" квартале Москвы, а народ как попер - не знали, где взять товар! Поэтому опытные менеджеры всегда делают поправку к статистике.
      Планируя продажи, менеджеры в первую очередь думают о том, что завтра их заставят эти планы выполнять, а зарплату привяжут к проценту выполнения. Поэтому первое, что приходит им на ум, это разного рода "метеориты" и "черные дыры", которые тормозят движение космического корабля, отклоняя его от заветной цели. В первую очередь негативные корректировки, занижающие оптимизм статистики, опираются на следующие факторы:
      • Конкуренты не дремлют! "Мы-то открылись на втором этаже под лестницей без подсобки, а конкуренты-то - на полпути от метро, да с витринами в два этажа, и вывеска переливается всеми цветами радуги. Забудьте про прошлогодние 20% роста. Нам бы в нулях здесь остаться".
      • Труха внутри! "Да место-то хорошее, но только директор в этом магазине - дурак полный. Ко всему ещё, он муж подруги нашего главного бухгалтера. Что ты тут поделаешь?" "В Поволжье клиент у нас - крупный. Но он с губернатором рассорился, и теперь неизвестно, выживет ли он вообще в следующем году". "Здесь владелец от бизнеса отошел, нанял умника с МВА. Он там такое развел! Народ мышей совсем не ловит. Теперь в их отдел закупки без отката не влезешь. А у нас и так цены об себестоимость скребутся".
      Справедливости ради надо сказать, что не только генеральные директора и "безответственные" финансовые аналитики корректируют статистические прогнозы в сторону повышения. Так же поступают особенно преданные делу коммерческие директора. Особенно, когда они принимают планы, подготовленные их подчиненными. Вот, что обычно вселяет оптимизм при планировании продаж:
      • Заграница нам поможет! "У нас полки в прошлом году были пустые. Мы в сезон вошли без товара трех основных производителей и то - полтора миллиона сделали! А теперь-то мы двоих из этих трех к себе затащили. Да мы на этом ещё 40 процентов добавим".
      • Реклама - наше всё! "Какой у нас был рекламный бюджет в прошлом сезоне? Вот именно. Что мы на него могли сделать? Только рассылку по электронной почте, да календарики к Новому году. А сейчас у нас сколько? На такие деньги Аллу Пугачеву можно к каждому клиенту в офис привезти".
      • Новинки. "Мы на одних костюмах столько делали в прошлом году. Но ведь добавили галстуки с рубашками! В последние два месяца они уже 15 процентов в продажах". "Этих наших японцев последние два года колбасило, но теперь они остепенились, за ум взялись. Уже третий месяц такие новинки выводят! У нас только в очереди стоит заказов на 60% от ваших планов продаж. Здесь надо, как минимум, на треть увеличиться, а по-хорошему - на все пятьдесят процентов".
      • Из грязи в - князи! "То, что весь прошлый год магазин падал, - это не важно. Мы там новую заведующую поставили, пообещали ей за первое место горы золотые. Она такая - своё не упустит. А сделать там можно при хорошем подходе и все 300% прироста". "В позапрошлом году эту конторку купил один инвестиционный фонд. В прошлом году они каленым железом плесень в центральном офисе выжигали и, похоже, что выжгли. Теперь у них народ шуршит, кланяется и в ушко нас целует. Здесь можно на статистику не смотреть. Надо просто рисовать 25 миллионов продаж и все".
       Особняком стоит тема планирования продаж по "новичкам": новым магазинам или новым клиентам, которые либо проработали очень мало, либо не работали вообще. В этом случае практики используют "метод аналогов": ищут, на кого из имеющихся больше всего похож "новичок". После этого на "новичка" переносятся достижения его аналога. Если речь идет о ещё не открытых магазинах или ещё не найденных клиентах, то цифры имеют статус "планового задания": "магазин должен давать не менее ...", "в регионе нужно 15 новых клиентов со средним объемом продаж не менее ..."
      Микроэкономический подход хорош именно для годового планирования, которое ведется менеджерами среднего звена. При таком подходе анализируются основные факторы, влияющие на продажи в конкретной розничной точке или по конкретному клиенту дистрибутора. Подготовленный таким образом бюджет продаж доходит до Генерального директора или Председателя Совета директоров. Здесь встречаются макро- и микроэкономический подходы. Цифра продаж, собранная "снизу", сравнивается с планами продаж, оцененными стратегами "от спроса". Угадайте, какая цифра всегда больше?
      
      Комментарий Николая Груздева, Генерального директора НП "АВТОМИР"
      Процесс планирования продаж в статье описан достаточно точно. Обсуждаются два подхода к планированию: макроэкономический и микроэкономический, вместе со всеми их плюсами и минусами.
      На мой взгляд, решение о разумности применения того или иного подхода зависит от отрасли и от особенностей конкретного рынка. Например, на статичном, медленно меняющемся рынке, где объем реализации определяется спросом, логично воспользоваться микроэкономическим подходом. Там же, где рынок быстро растет и изменяется, где часть товара является дефицитом, и реализация сильно зависит от объемов поставок, можно использовать только макроэкономический подход. Автомобильный рынок России является как раз таким примером, когда для планирования продаж необходимо использовать макроэкономический подход. Что касается механизмов корректировки планов в сторону завышения/занижения данных (в сторону оптимизма/пессимизма), то мое личное мнение: завышать планы продаж довольно опасно. Процедура планирования должна быть построена не на "натягивании" планов каждым следующим руководителем по мере движения по иерархической лестнице, а на должным образом обоснованной возможности достижения тех или иных показателей. На многих отраслевых рынках (в том числе на автомобильном рынке России) менеджеры компаний влияют на объем реализации товара гораздо меньше, чем влияют внешние факторы (например, уменьшение количества поставок товара по тем или иным причинам, понижение покупательного спроса из-за погодных условий и пр.). Поэтому при завышении планов продаж может возникнуть очень неприятная ситуация: планы продаж оказываются невыполненными, а запланированные расходы (которые основывались на завышенном плане продаж) - осуществляются в полном объеме.
      
      Комментарий Григория Рысина,
      Генерального директора Компании "Императорский чай"
      В статье абсолютно точно указана специфика планирования "сверху" и "снизу". Действительно, иногда складывается впечатление, что эти процессы движутся в совершенно разных плоскостях и сойтись, в принципе, не могут. И снова, и снова мы повторяем извечный вопрос - от чего отталкиваться: "сколько хотим" или "сколько можем"?
      Я согласен с теми, кто начинает свое планирование со "Сколько хотим?"
      Затем задаются вопросом "Что для этого надо?"
      Затем просчитывают стоимость этого "надо".
      И в конце концов, сравнивая эту стоимость с эффектом от того, "сколько хотим", делают корректировку всей цепочки, проходят ее снова и снова, пока эффект не превысит стоимость ресурсов.
      При этом не столь важен горизонт планирования, - просто на пять лет ресурсы нужно рассматривать укрупненно, а на квартал - максимально детализированно.
      И еще одно: в конце статьи нарисована картинка "встречи" двух подходов к планированию. Но, как правило, эти подходы олицетворяют совершенно конкретные люди. Для того, чтобы "встреча" не превратилась в катастрофу, еще до начала процесса обе стороны должны договориться о методике планирования, например, по приведенной выше схеме.
      В этом случае, есть шанс, что две стороны не пустятся в бесконечный базарный торг о планах продаж, а будут оперировать фактами, стоимостью ресурсов и т.д.
      
      
      
      Бенчмаркинг
      
      ПЕРВЫЕ ШАГИ К БЕНЧМАРКИНГУ
      Ю.Капитанчук
      
      "Танцующие в темноте" - так по праву можно назвать владельцев и менеджеров компаний, которые при построении планов развития пытаются найти достоверную информацию о рынке или просто хотят сравнить свою эффективность с эффективностью других компаний. Публичных компаний у нас немного, особенно в сфере среднего бизнеса и несырьевого сектора. Делиться же информацией о своей компании владельцы и топ-менеджеры не спешат, - светиться себе дороже. А при этом для тех, кто не стоит на месте и развивается, поиск "эталона" и сравнение себя с ним - более чем актуален...
      За рубежом бенчмаркинг, или эталонное тестирование, используется очень широко. Это означает, что компания устанавливает собственные ключевые показатели и оценивает результаты своей работы, сравнивая их с показателями других компаний. В России же основным более-менее достоверным источником информации о других компаниях является сейчас обмен мнениями с "дружественными" владельцами и топ-менеджерами других компаний (или переманивание последних в свою компанию). Информация из открытых источников, даже весьма уважаемых деловых изданий, оказывается достоверной с вероятностью 50%. Так, совсем недавно в одном издании была опубликована информации о хорошо известном нам крупном игроке рынка, которая отличалась от истины не только в показателях оборота (на 30% ниже), но даже и в таком довольно прозрачном показателе, как размер сети (в 2 раза!). Похоже, получить сейчас достоверную информацию можно в основном "методом шляпы". Известен случай, когда представители ведущих рекламных агентств сумели договориться между собой о раскрытии информации об оборотах, но анонимно. Собрались вместе, выставили на стол шляпу, куда каждый бросил бумажку со своим оборотом. Потом подсчитали, оценили суммарную долю "отсутствующих" и - вывели показатель текущей емкости рынка.
      С кем же себя "мерить"? Во-первых, с конкурентами. Это понятно - чем лучше знаем "врага в лицо", тем успешнее можно с ним бороться. Менее распространенный в российской среде объект сравнения - среднеотраслевые показатели. А между тем их анализ позволяет понять, есть ли у кого чему поучиться, - ведь на рынке могут быть не очень заметные по обороту, но очень эффективные по другим параметрам компании. В качестве эталона часто выбирают компанию, которая добилась наиболее значительных результатов в отрасли. Для лидеров российского рынка в качестве эталона выступают обычно зарубежные компании того же сектора, а для небольших компаний - лидеры своего рынка.
      Многие российские компании уже достигли таких высот развития, что могут сами выступать в роли эталонов. Сами же они часто оказываются в тупике - остановиться в развитии нельзя, а "меряться" уже не с кем. За рубежом в таких случаях компании обращают свой взор на лучшие компании других отраслей. Просто копировать опыт таких компаний уже нельзя: все-таки рынки разные, разные и бизнес-процессы. Но если удается посмотреть на опыт чужаков "взглядом бизнесмена", то можно почерпнуть действительно "прорывные" идеи.
      
      
      
      Бизнес-встреча
      
      БРЕНДЫ И МЫ. КТО КЕМ УПРАВЛЯЕТ?
      
      На очередной бизнес-встрече, состоявшейся 16 марта, обсуждался брендинг. Зачем вкладывать миллионы в продвижение бренда? Какой отдачи ждут компании от таких вложений?
      
      Олег Хусаенов, Генеральный директор Холдинга "Атлант-М", поделился опытом работы с брендом в компании "МАХ Атлант-М" (дистрибуция и продажа автомобилей в России, Украине и Белоруссии). В отличие от многих других дистрибуторов, Компания продвигает свой собственный бренд.
      Брендингом в "Атлант-М" начали заниматься лет шесть назад. До этого в компании был лишь оперативный маркетинг, обеспечивающий выполнение планов продаж на местах. "Пользуясь нашими технологиями, маркетологи в каждом отдельном автоцентре просчитывали и давали рекламы такой и столько, сколько было необходимо для выполнения плана продаж. Но, чем точнее работает маркетинг на местах, чем более он нацелен на локальный спрос, тем в больший конфликт вступает с общероссийскими задачами бренда. Формирование бренда потребовало не столько даже дополнительного бюджета, сколько совершенно иных действий. В том числе - централизованной "цензуры" всех рекламных объявлений. Владельцы компании, понимая важность работы по развитию бренда, создали отдельную службу "Бренд Атлант-М".
      Зачем дистрибутору брендинг? Кроме традиционных причин (привлечение клиентов, повышение стоимости акционерного капитала, привлечение инвестиций) О. Хусаенов отметил следующие:
      • Больше шансов получить контракт у именитого производителя (правда, как только контракт подписан, производитель начинает требовать, чтобы дистрибутор везде указывал только бренд производителя и не упоминал свой собственный).
      • Известный бренд позволяет экономить до 20% на стоимости персонала: для сотрудников работать в известной компании уже само по себе престижно.
      • Землей и административным ресурсом власть охотнее делится с брендом, чем с неизвестными компаниями.
      • Наконец, у Вас бесплатно берут интервью и присуждают престижные премии. Только за бренд!
      "Сегодня мы управляем брендом, - заключил О. Хусаенов, - но, сформировав бренд, мы придем к тому, что бренд будет управлять нашей Компаний и нашим поведением. Если мы заявляем, что наши клиенты ценят время, то менеджеры должны бегать с секундомером и проверять все бизнес-процессы, чтобы соответствовать нашему собственному утверждению".
      Максим Климов (Группа компании Курс) высказал сомнение: как можно создать сильный бренд вопреки противодействию производителя?
      Олег Хусаенов: "Работа по развитию бренда не обязательно должна идти вразрез с требованиями производителей. Чтобы выполнить требования производителя и вместе с тем укрепить имидж Компании в глазах заинтересованных лиц, мы ищем компромиссные варианты. Например, создаем Автограды площадью 10-15 гектаров, где каждый бренд представлен в отдельном автоцентре, как того требует производитель. Но для удобства потребителя все они находятся под одной крышей".
      
      Участники встречи отметили, что диктат производителя - это специфически российская проблема. На западе сейчас производители заметно ослабили давление на дистрибуторов. Это связано с антимонопольным законодательством. Там, если продавец выполняет требования производителя и выставляет рекомендованные им розничные цены, он тоже оказывается вне закона. По закону в такой ситуации ритейлер должен объявить производителю о неправомерности его действий, а если в течение 2-х недель ситуация не меняется - обязан подать в суд. В противном случае он считается соучастником сговора. Был прецедент, когда четырех производителей и трех ритейлеров оштрафовали за картельный сговор на сумму в 4-5% от оборота.
      На российском автомобильном рынке давление поставщиков на производителей достаточно сильное, и требования все более ужесточаются. Нет никаких преград со стороны законодательства. С другой стороны, рынок дистрибуции автомобилей в России за последнее время быстро рос, привлекая новых игроков. Сейчас он несколько перегрет, дистрибуторы вынуждены бороться за производителя. В такой ситуации спорить с производителем очень непросто. Но возможность бороться есть. В России на равных говорить с производителем может тот, кто успел наработать свои схемы и доказать их коммерческую целесообразность. Например, покупатели уже привыкли к мультибрендовым салонам: это удобно для них, это экономит время. Практика показывает, что если производитель заставляет продавца убирать свой бренд с такой площадки и выставлять отдельно, продажи его машин падают. А с таким аргументом не поспоришь.
      В ходе обсуждения участники вышли на уже традиционный для бизнес-встреч вопрос о судьбе дистрибуции как таковой. Общая тенденция по разным рынкам: поставщики начинают сами заниматься импортом, грозя оставить дистрибутора не у дел. Известен прецедент, когда австралийский дистрибутор автомобилей был куплен производителем за две годовые прибыли. А ведь кому-то повезет еще меньше!
      Олег Хусаенов ответил, что они готовы к таким переменам. "Мы все равно останемся конечным звеном - розничной точкой, в которую придут клиенты. Тем более что зарабатывание денег на нашем рынке будет смещаться от продаж автомобилей в сторону услуг и послепродажного обслуживания. В структуре продаж "Атлант-М" такая линия уже обозначилась. На Украине доля сервиса пока не очень велика. Но в Москве доходы, получаемые от послепродажного обслуживания, уже существенно превышают доходы от продаж автомобилей. В Питере продажи пока лидируют, однако по скорости прироста явно уступают свои позиции. Будущее именно за послепродажным сервисом и оказанием других услуг. Важно зарекомендовать себя в глазах покупателя, чтобы он приходил к нам снова и снова. Имея прикормленные торговые точки, лояльных клиентов и хорошую репутацию, мы не останемся без места под солнцем".
      На вопрос Ашота Арутюняна (Компания "Снежная Королева") об оценке отдачи от вложений в бренд, О. Хусаенов пояснил: "Оценку стоимости бренда может дать только фондовый рынок. Парадокс заключается в том, что при подсчете стоимости капитализации компании бренд не учитывается, но без сильного бренда компанией вообще никто не станет заниматься. Именно бренд является входным билетом на IPO".
      
      Во второй части встречи Илья Титаренко, Генеральный директор Компании "Илион" (ГК "Спортмастер"), рассказал о продвижении собственной торговой марки "Nordway" и о создании из нее национального бренда.
      Идея не нова, многие ритейловые компании за рубежом и в России выпускают товары под собственной торговой маркой. Они составляют весомую долю в обороте ведущих мировых ритейлеров (25-60%). Но их редко раскручивают до уровня национального бренда. Какие задачи решал в данном случае "Спортмастер"?
      • Основной толчок к производству товаров под собственными марками - это необходимость заполнения "дыр" в товарном портфеле Компании, когда невозможно было привлечение товаров других производителей.
      • Создание сильного бренда, собственный конкурентоспособный товар делают Компанию более независимой в борьбе с бренд-поставщиками за более выгодные условия.
      • Развитие торговой марки в национальный бренд дает возможность выводить ее в более высокую ценовую категорию и получать дополнительную маржу.
      • Задача вывода на рынок национального бренда - это и мощный мотивирующий фактор для персонала. Стать участником столь сложного и масштабного проекта - это уже вызов для менеджеров; своего рода кристаллизующая идея для создания команды сильных профессионалов.
      • Выводя торговую марку на уровень национального бренда, Компания получает доступ к различным каналам сбыта и может продавать ее не только в своей сети.
      • Компания получает более устойчивую конкурентную позицию по сравнению с приходящими на российский рынок западными конкурентами, поскольку те не могут похвастать собственным раскрученным брендом.
      Затевая столь масштабный проект, важно трезво оценить перспективы рынка и свои возможности. Для успешного решения задачи необходимы следующие условия:
      • Доступ к фабрикам, способным выпускать конкурентоспособную продукцию no-name.
      • Достаточная ресурсная база и опыт (финансы, маркетинг, ноу-хау, логистика, HR, организационные возможности и т.д.).
      • Развитые каналы сбыта.
      • Востребованность рынком производимого товара.
      • Невысокий барьер входа на рынок.
      • Низкая культура потребления и невысокая информированность покупателей о производителях (это дает огромные возможности для развития торговой марки и создания из нее национального бренда).
      Компанией "Спортмастер" было принято решение развивать бренд в деньгоемких быстрорастущих сегментах. При этом учитывалась готовность потребителя платить за бренд в зависимости от категории товара. Проведена громадная аналитическая и прогностическая работа, дающая ответ на вопрос: "Как будет развиваться каждый сегмент рынка и каждая товарная категория до 2009 года?". Это позволило сделать выводы, в каких сегментах и каких ценовых категориях предложение "Nordway" будет конкурентоспособным и востребованным, а где для него нет перспектив.
      Участников поразила глубина и скрупулезность проделанного анализа. На российском рынке трудно отыскать другой пример такого уровня работы по товарному маркетингу, какая ведется в Компании "Спортмастер" уже не первый год.
      Участники встречи согласились с И. Титаренко, что одна из главных проблем развития товарных и торговых марок - это острая нехватка профессиональных кадров.
      
      На фото: Илья Титаренко, ГК "Спортмастер" (слева) и Лейла Аз-Зифейри, Компания "ТойДиКоI" (справа).
      
      Бенчмаркинг
      
      ПОМЕРЯЕМСЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
      
      
      Сравниваем данные по качеству обслуживания:
      США, 1999, против России, 2005
      Американские сетевые лидеры - Nordstrom (80 баллов), Publix (79 баллов), Wendy"s (73) так же, как и российские сети до идеала не дотягивают. А вот наше главное отличие от американцев, которые все же уже убежали от нас по сервисному обслуживанию на несколько лет вперед, в том, что у них в известных сетях качество ниже 60 баллов не встречается. В России же ситуация другая - 25% участников наших рейтингов 2003-2006 года имеют оценки ниже 60. Т.е. лучшие российские сети (с точки зрения российского покупателя) подтягиваются по оценкам к лучшим американским сетям (с точки зрения американского покупателя). А вот "отстающие" у нас отстают от лидеров сильнее, чем в США.
      Большие универмаги, где есть товары для дома
      У них: Nordstorm (универмаг) 80 У нас: OBI 67
       Wal-Mart 75 Леруа Мерлен 66
       Kmart 71
      
      Рестораны и предприятия быстрого обслуживания
      У них: Wendy"s 73 У нас: Шоколадница 73
       KFC 64 Кофе Хауз 74
       McDonald"s 61
      
      Супермаркеты
      У них: Publix 79 У нас: Cедьмой континент 69
       Albertson"s 70 Перекресток 73
       SPAR 58
      Источники: University of Michigan Business School и American Society for Quality Control (американские компании),
       исследования Консалтинг-Центра "ШАГ" 2004-2005 (российские компании).
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в обувных магазинах...
      
      
      Оцениваемые: Для очередного сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI были выбраны сети обувных магазинов "ECCO", "Эконика" и "Карло Пазолини".
      
      Результаты: средние оценки сетей по относительной шкале метода SQI: "Карло Пазолини" - 55 баллов, "Эконика" - 41 балл, "ECCO" - 16 баллов.
      Среди 18 сетей столичной розницы, замеры в которых проведены с начала 2005 года, "Карло Пазолини" вошел четверку лидеров, "Эконика" оказалась в середине рейтинга, а "ECCO" - примкнула к аутсайдерам, опередив по показателю обслуживания один лишь "Ашан".
      Наилучшее обслуживание продемонстрировал персонал "Карло Пазолини", опередив конкурентов практически по всем параметрам работы продавца-консультанта. Однако и в этой сети остаются немалые возможности для повышения качества работы с клиентом. Лишь у каждого третьего посетителя "Карло Пазолини" будут выяснять его нужды и предпочтения, чтобы затем помочь сделать оптимальный выбор. И лишь каждый второй может рассчитывать на полноценную презентацию интересующего его товара.
      "Эконика" выгодно отличилась от конкурентов внешним видом продавцов и удобством получения покупателями интересующей их информации. По всем трем сетям получены ровные и достаточно высокие оценки внешнего вида магазинов ("ECCO" и "Карло Пазолини" почти вровень, "Эконика" чуть отстает).
      Уровень работы продавцов "ECCO" оказался крайне низким: "тайные покупатели" отмечают не только отсутствие у них уже привычных для москвичей профессиональных навыков, но и откровенную грубость, пренебрежительное отношение к клиентам. В магазинах других сетей результаты замеров уровня обслуживания могли колебаться от низкого к максимально возможному. В "ECCO" результаты варьировались в гораздо более узком диапазоне: от низкого к очень низкому. Картина довольно непривычная, и найти объяснение этой "аутсайдерской стабильности" мы пока не смогли.
      В целом полученные оценки соответствуют позиционированию сравниваемых сетей. "Карло Пазолини" формирует имидж дорогого магазина с повышенным комфортом и бережливым, внимательным отношением к каждому посетителю. "Эконика" ориентирована на более демократичную целевую группу. Логично, что ее затраты на поддержание стандартов работы продавцов могут быть существенно ниже. "ECCO" фокусирует внимание своей аудитории прежде всего на уникальности товара: "продает бренд, а не продавец".
      На чем прежде всего заостряют внимание покупатели магазинов? Приведем несколько отрывков из наблюдений наших "тайных клиентов":
      "Мной заинтересовались и даже стали улыбаться только тогда, когда поняли, что я совершу покупку. Эта перемена была так откровенна и заметна, что неприятно поразила".
      "Закончив обслуживание предыдущего покупателя, девушка вышла в зал, поздоровалась со мной. Спросила, что я ищу, уточнила размер и цвет, продемонстрировала все, что могло меня заинтересовать, называя страну-изготовителя и материал. Она располагала к себе, была очень милая, доброжелательная, а главное - грамотная".
      "Покупателей кроме меня не было, кассир и продавец читали и переговаривались между собой. Отвечая на мой вопрос, продавщица даже глаз не оторвала от чтива! Чтобы не беспокоить читающих, я протянула руку взять тюбик с кремом для обуви. Раздался раздраженный окрик: "Не подходите сюда, женщина, я Вам сама подам!""
      
      
       Исследования методом SQI продолжаются...
      
      
      
      ВРУЧЕНИЕ ПЕРВОЙ РОССИЙСКОЙ ПРЕМИИ
      SQI - "За лучшее качество обслуживания"
      Поздравляем победителей!
      1-го марта 2006 года в Москве произошло знаменательное событие - состоялось вручение Первой российской премии SQI - "За лучшее качество обслуживания". Премию вручали представители Консалтинг-Центра "ШАГ" и бюллетеня "Жизнь Бизнеса", в котором с 2003 года инициативно началось проведение независимой оценки качества обслуживания среди лидирующих российский розничных сетей. И вот представители ведущих розничных сетей собрались на торжественную церемонию награждения первых победителей.
      Призы по результатам оценки качества обслуживания в 2005 г. были вручены в следующих номинациях:
      "Лучшее качество обслуживания среди розничных сетей" - "Кофе Хауз" (сеть кофеен), "Седьмой Континент" (сеть супермаркетов), "Шоколадница" (сеть кофеен).
      "Лучший фирменный стиль" - "Азбука Вкуса" (сеть супермаркетов).
      "Лучшие навыки активных продаж" - "Кофе Хауз".
      "Высшая оценка продавца - консультанта" - OBI (сеть DIY1 , товары для дома).
      "Лучшее отношение персонала к клиенту" - "Кофе Хауз".
       От всей души поздравляем победителей и желаем дальнейших успехов и лояльных клиентов!
      
      Service Quality Index (SQI) - эталон и линейка качества обслуживания
      Возможность сравнения и сопоставления уровня качества обслуживания в столь различающихся торговых сетях, которые представляли лауреаты конкурса, оказалась возможной на основе серьезной предварительной работы по созданию эталонного измерительного инструмента SQI, а главное - соответствующей базы данных измерений, позволяющей проводить корректные сопоставления и расчеты в различающихся временных и отраслевых разрезах.
      Дорога к этому событию была долгой. Одним из первых на российском рынке Консалтинг-Центр "ШАГ" стал вести проекты "под заказ" по постановке систем качества обслуживания. Это потребовало разработки соответствующего инструмента для измерения уровня достигнутого результата. Для тестирования этого инструмента, сопоставления данных с другими компаниями, действовавшими на рынке, разработки относительной измерительной шкалы SQI, требовались дополнительные данные. Именно поэтому бюллетень "Жизнь бизнеса" стал регулярно проводить независимые, по сути дела - "академические" измерения качества обслуживания в торговых компаниях Москвы.
      С 2000 г. накапливалась огромная база замеров качества обслуживания, которая позволила отшлифовать необходимые для любого измерительного инструмента качества валидности, надежности и устойчивости. К началу 2005 г. мы могли считать, что "Жизнь бизнеса" оперирует на своей страничке "SQI" своего рода "Эталоном метра". Эталоном, который позволяет корректно сравнить качество обслуживания в магазинах самообслуживания, элитных бутиках, сервисных центрах, в процессах оказания банковских и страховых услуг, при получении информации от операторов call-центров и справочных бюро и тому подобное.
      Сегодня технология SQI позволяет проводить сравнительную оценку как по уровню качества обслуживания, так и по показателю стабильности качества обслуживания в сети. Последнее - уникальная разработка КЦ "ШАГ", особенно актуальная для развивающегося российского рынка. Не секрет, что не столько сам уровень обслуживания в отдельных предприятиях сети, сколько именно стабильность этого уровня в различных точках сети и в разное время посещений оказывает наибольшее влияние на формирование соответствующей составляющей бренда Компании.
      Работа по независимой оценке качества обслуживания методом SQI продолжается. Всех тех, кто не боится сравнений, приглашаем для участия в конкурсе "Лучшее качество обслуживания - 2006". Итоги конкурса будут подведены в январе 2007 года, и вторая Премия "За лучшее качество обслуживания" найдет своих победителей.
      
      Консалтинг-Центр "ШАГ" проводит оценку качества обслуживания на основе методики Service Quality Index (SQI) в розничных сетях регулярно, начиная с 2000 года. Всего за это время было проведено более 10000 оценок качества. Данные открытых инициативных исследований публикуют ведущие деловые издания - "Известия", "Секрет фирмы", "Компания", "Жизнь бизнеса", "Торговое оборудование". С 2005 года КЦ "ШАГ" является членом Международной ассоциации провайдеров Mystery Shopping (MSPA), что гарантирует высокое качество работ, отвечающих международным стандартам.
      1 Формат сети "Do It Yourself"
      На фото: Николай Комаров, Компания "Азбука Вкуса" (слева внизу) и Михаил Филимонов, Компания "OBI" (вверху справа).
      
      В редакцию пришло письмо...
      Добрый день!
      Извините за то, что не смогла связаться с Вами раньше... Мне искренне жаль, что наша компания не смогла присутствовать на церемонии награждения, но я уверена, что этот первый конкурс станет хорошей прочной базой для проведения подобного рода мероприятий ежегодно.
      На самом деле, главное - это не диплом, не завоевывание каких-либо наград, самое ценное - это признание и оценка твоей работы. Как правило, самым главным экспертом по оценке работы компании становится потребитель, и здесь, я думаю, Вы со мной согласитесь.
      Тем не менее, хотим подчеркнуть, что получение диплома по трем номинациям конкурса "Лучшее качество обслуживания 2005" было приятным неожиданным подарком: как правило, большинство конкурсов и награждений, которые в последнее время стали очень популярны в области ресторанного бизнеса, нельзя назвать независимыми...
      От лица компании позвольте еще раз поблагодарить Вас за внимание и оценку работы нашей компании. Не буду лукавить, если скажу, что добиваться успехов, стараться поддерживать высокий уровень сервиса - это действительно большой труд, но с другой стороны - как приятно получать положительные отзывы от гостей о работе наших кофеен.
       С уважением,
       Ставицкая Яна
       Помощник Президента
       ООО "Кофе Хаус. Эспрессо и Капучино Бар"
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Налоговый консультант: "Аренда у них черная, зарплата серая, а сами они белые".
      Главный бухгалтер: "Я всегда учу своих бухгалтеров: если придет проверка из налоговой, говорите правду! Но я тщательно слежу за тем, чтобы никакой правды они не знали".
      Налоговый инспектор: "Я так загружен, что на всякий случай штрафую всех!"
      Финансовый директор: "Когда пытались сделать компанию белой, то возникла проблема с таможней. Оказывается, у них утеряна технология. И теперь таможенники просто не знают, как растамаживать вбелую!"
      
      
      
      
       Љ 3 (33) июнь 2006
      
      ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РАЗВИТИЯ ЛЮБОГО БИЗНЕСА - ОНА ЗДЕСЬ, В РОССИИ
      
      Константин Мирзаянц в прошлом руководил розничной сетью "Старик Хоттабыч", запускал завод "Лира Керамика", руководил компанией "Русские торговые сети". В настоящий момент является совладельцем и Председателем совета директоров Холдинга "Промпласт". Компания производит и продает пробки различной конфигурации для укупорки пищевых и непищевых продуктов, в т.ч. пробки с помповым механизмом, а также пластиковые бутылки. Производство находится в Польше и в Подмосковье (Балабаново).
      
      - С чего все начиналось?
      - В 2003 году мы приобрели предприятие в Польше. Компания начинала как торговая и незадолго до нашего прихода стала торгово-производственной. В результате мы получили три станка, которые стояли в чужом помещении и были переданы в процессинг купленной нами компанией. В России мы получили набор оборудования на арендованных площадях, достаточно старого и в ужасающем состоянии.
      - С чем Вам пришлось столкнуться при организации производства?
      - На нашем рынке идет серьезная консолидация. Маленькие компании, имея всего 3-4 машины, не могут бороться с издержками. Чтобы соответствовать требованиям рынка, нужно предлагать новые интересные продукты, - маленькому предприятию это не под силу. Малыши быстро вымирают. Чтобы с нами не произошло того же, мы взяли курс на укрупнение, увеличение масштабов производства. Первым тормозом для развития оказались арендные отношения. Для самого производственного бизнеса собственные помещения были не нужны. Но арендные отношения не давали возможности развиваться из-за высоких издержек. Огромное количество денег приходилось инвестировать в чужой бизнес, зависеть от арендодателя и помнить, что ставка аренды в любой момент может измениться.
      Сначала мы нашли помещение в Польше, не очень большое, но для наших первых экспериментов этого было достаточно. Затем в Балабаново приобрели большой комплекс, куда и переехали. Правда, год потеряли на поиски. Сначала искали в 20 км от Москвы, потом в 30 км. Затем поняли: подходящих площадей поблизости нет. Взяли в 70 километрах от Москвы, очень удобно расположено на Киевском шоссе. В ближайшее время должны заключать договор на строительство еще одной площадки.
      - В чем был смысл сохранять производство в Польше?
      - Наши изделия - высоко прецезионные, для их изготовления используются сложные пресс-формы. Надо иметь опыт в их производстве, соблюдать режимы, подгонять параметры. Богатым опытом и необходимой инфраструктурой располагает только Европа. Поэтому было задумано сначала отладить производство в Польше и освоить все режимы. А потом уже пресс-формы перевозить в Москву. И исполнители, и менеджеры на польском предприятии - поляки. Но мы там достаточно часто бываем, помогаем внедрять наши стандарты управления, чтоб мы могли с ними на одном языке говорить.
      Сейчас польское предприятие перестало быть только экспериментальным, но мы по-прежнему отрабатываем на нем новые крупные проекты. Когда, скажем, компоненты сложного изделия производятся на пяти-шести разных машинах, и его нужно потом собрать и добиться, чтобы оно заработало.
      Сегодня Польша - это, прежде всего, образовательная площадка. Мы перенимаем оттуда все технологии. То, что кажется здесь нереальным и невозможным, на польском производстве делается "на раз". Когда мы приезжаем оттуда и рассказываем, как что нужно делать, нам говорят: "Так нельзя, невозможно". Потом мы этих людей самих отвозим в Польшу. Они смотрят, знакомятся, потом возвращаются и говорят: "Ну, можно было бы и нам так работать, но только нам мешало то-то и то-то". Вывезли нашего специалиста в Польшу. Он видит: вечером в 7 часов привезли с завода новую пресс-форму. "Ну ладно, - говорит, - завтра начнем вешать". Для поляков это было дико. Ему отвечают: "Нет, мы сейчас ее повесим, а завтра утром уже будем производить изделия". И действительно, когда мы утром пришли, все было повешено, оттестировано и запущено, и с утра готовое изделие выходило с машины. Российский менеджер был очень удивлен. Оказалось, у них есть какие-то приспособления, позволяющие значительно ускорить работу. На нашем производстве таких приспособлений нет. А стоят они в три раза меньше, чем потери от одной смены форм.
      И второе. Мы работаем на рынках Центральной и Западной Европы, Украины. Из России экспортировать продукцию нецелесообразно, это связано с возвратом НДС. Поэтому продукцию на экспорт мы будем в Польше заказывать. Польша для нас - палочка-выручалочка: что не можем произвести в Москве, она в Москву поставляет, а что не можем вывезти для Украины и Европы - производит и вывозит.
      - Говорят, в маленьких европейских городах аэропорты обслуживают 5 человек, притом, что каждые 2 часа садится самолет. Один и тот же сотрудник занимается регистрацией, осуществляет посадку, при этом все работает успешно. У нас же нужна толпа народа. Отличается ли производительность на польском и российском заводах?
      - Это одна из основных проблем. В Москве у нас уже предприятие малого бизнеса, 200 человек. А в Польше - маленький кооператив с 30 сотрудниками выполняет те же самые задачи. Все здесь сводится к двум причинам. С одной стороны, это ментальность нашего персонала, а с другой, - инфраструктура производственного рынка.
      Что касается ментальности... Даже в Польше, которая не Германия и не славится избыточным трудолюбием, тем не менее, у людей на первом месте работа стоит и результат. Сначала дело, а после уж обед, отдых и т.д. У нас же, стоит чуть отъехать от Москвы, сталкиваешься с совсем другой ментальностью. Человек может полболта закрутить и сказать: "Время обедать, покурить нужно". А потом этот болт прикрутить забывают. Сложно воспитать людей, которых жены 70 лет в день получки у проходной встречали. Мы и в России с удовольствием поставили бы трех человек, которые могли бы управлять сорока машинами. К сожалению, не можем. Нашим людям проще взять количеством, нежели качеством, и мы еще долго будем это переламывать. Должно целое поколение смениться, чтобы ушли люди, которые привыкли не работать...
      - Какой выход Вы нашли?
      - Чтобы иметь эффективное, построенное по европейским стандартам предприятие, нужно иметь европейский уровень менеджмента. Мне приходилось разговаривать с производственниками, у которых в штате есть европейские менеджеры. Основная проблема - эти люди не понимают особенностей российского рынка. Они стараются выстроить все по-европейски в надежде, что люди смогут работать по-европейски. А люди не готовы. Второй момент: если европейских менеджеров недостаточное количество, то их здесь начинают буквально поедать, причем со всех сторон, и сверху, и снизу.
      Поэтому сейчас в России мы не делаем ставку только на зарубежных специалистов и не пытаемся никого перевоспитывать, а ищем и привлекаем тех, кто заинтересован в работе. Будем возить людей на производство вахтенным методом, уже получили такое разрешение. На неквалифицированный труд хотим набрать людей из соседних республик, которые очень заинтересованы материально. Хотя, конечно, мы несем ответственность перед районом, и местных жителей тоже будем стараться трудоустраивать.
      А инженерный состав хотим сейчас взять из Европы. Думаем полностью сформировать одну бригаду из европейских специалистов и посмотреть, насколько они окажутся эффективнее. Это должна быть серьезная команда, которая будет стоить серьезных денег. Посмотрим, насколько наше производство в состоянии будет тянуть такие затраты...
      Другой путь - приезжать на европейские предприятия, изучать их опыт и пытаться постепенно внедрять его. Для этого должно быть желание перенимать европейский опыт. Либо желание и инициатива персонала, либо самого руководства. У себя мы решили это все внедрить железной рукой. Повезло с тем, что не надо ни перед кем одалживаться, просить разрешения что-то посмотреть: мы можем возить сотрудников на свое предприятие в Польшу.
      Еще одна, более глобальная причина низкой эффективности производства в России - инфраструктура В Европе, в различных регионах, сосредоточены отраслевые индустриальные зоны. Польша, например, имеет специализацию в обработке металлов. Здесь есть два десятка приличных компаний, которые могут производить пресс-формы, обслуживать и ремонтировать их. В России мы работаем с тремя лучшими предприятиями по металлообработке. Все они брались делать пресс-формы, но не выдерживали ни сроков, ни необходимых параметров. В итоге приходилось отдавать их на ремонт в Польшу. В Польше если что-то происходит с пресс-формами, - звонок, и через 4 часа специалист здесь. Если надо ремонтировать, пресс-форма снимается, на это уходит час-полтора времени. Через два часа она на заводе. Завод ремонтирует за день-два и привозит обратно. В России уходит минимум неделя только на то, чтобы согласовать саму возможность ремонта. То, что можно отремонтировать за 2-3 дня, будет ремонтироваться 3-4 недели. Наши крупные предприятия, даже оборонные, не в состоянии качественно отремонтировать пресс-формы. Может быть, они делают отличные ружья, но не пресс-формы. А уж поломка станка в России - это удар по всему производству. Сломался, например, шнек. В течение недели ты договариваешься, чтобы тебе этот шнек поставили, потом его производят за рубежом, отправляют, ты его растаможиваешь. Потом приезжает сервисная компания, которая его две недели устанавливает. В итоге станок не работает месяц-полтора. А учитывая то, что я говорил про персонал, это нужно умножить еще на полтора: пока наши сотрудники поймут, что у них сломалось, пока примут правильное решение...
      - И в результате себестоимость изделия у нас получается гораздо выше?
      - Это просто нельзя сравнивать. Все, что в Польше можно аутсорсить, мы здесь держим у себя в штате. У них там вообще нет департамента или подразделения, обслуживающего пресс-формы и станки. Есть график, по нему за вполне разумные деньги приезжают специалисты с заводов, все смотрят и делают профилактику. В России мы для этого держим по 3 специалиста в четыре смены - 12 человек. И так во всем. Конечно, европейцам работать легче, у них столько инфраструктуры. Один партнер подвел, - тотчас обратились ко второму. А у нас подвел партнер, который за 100 км, следующий партнер - за 500 км...
      - Получается, что производить там эффективнее, себестоимость ниже. Ввозить сюда произведенное там бессмысленно, - большие логистические затраты. Может, бизнес лучше разворачивать в Европе, а не в России? И работать на Европу?
      - Мы и работаем на Европу. Но мы живем здесь, основной наш бизнес здесь, и основная привлекательность развития любого бизнеса - она тоже здесь, в России. Это понимают во всем мире. Россия сейчас стоит на первом месте по инвестиционной привлекательности. Нет смысла уходить в Европу, которая развивается очень медленно. У них население меньше, потребительский рынок более насыщен. В России больше простора, и если не в этом, так в другом бизнесе, но будем работать здесь и зарабатывать деньги здесь...
      
      
      Крохи книг
      
       "Отец служил усердно. Счетоводство, а затем бухгалтерию содержал в образцовом порядке. Когда в процессе продвижения по службе потребовалась значительная величина залога, обеспечивающая, по режиму того времени, надежность, добросовестность и усердие служащего (а денег у отца не было), необходимую сумму внес за него из собственных средств казначей А.А. Нагибин, дворянин старинного рода..."
      Павел Васильев. "Не сломлены крылья мои"
      (Серия ХХ век. Лики. Лица. Личины)
      М., Изд. Дом "Звонница", 2000. с. 35
      
       Наш комментарий
      Это было открытием. До этого никто из нас не представлял, что в "прогнившей" царской России, оказывается, существовали столь изящные методы обеспечения качества административной работы. Сравнить их можно, пожалуй, только с системой конкурсного отбора на чиновничьи должности в средневековом Китае, которая, как известно, великолепно работала и оправдывала себя на протяжении веков.
      Но дальше произошел конфуз. Сколько мы ни думали, как можно применить эту идею к современному бизнесу, так ничего стоящего и не придумали. Согласитесь, ведь это было бы замечательно - принять на работу топ-менеджера не только с гарантированной заработной платой, бонусом за достижения, с "золотым парашютом", а заодно и с приличным залогом на случай, если слухи об усердии и реальной эффективности этого менеджера окажутся несколько преувеличенными. Какое замечательное равновесие в отношениях управленца и работодателя!... Но как сделать это в условиях перегретого кадрового рынка, с очевидным дефицитом на нем приличных специалистов?
      Может быть, предложить что-либо по этому поводу смогут наши читатели? Обещаем немедленную публикацию всех заслуживающих внимания идей, а со своей стороны подумаем о достойных призах авторам самых интересных предложений.
      
      
      
      СЕЗОН ОХОТЫ НА КЛИЕНТА
      
      Сезонность спроса - явление, характерное для большинства бизнесов, особенно работающих на потребительском рынке. Как проявляется фактор сезонности в разных отраслях? Как приспосабливаются компании к сезонным колебаниям спроса? В виртуальном блиц-обсуждении приняли участие Тенгиз Каджая, Генеральный директор корпорации САТОРИ; Александра Ушкова, Генеральный директор компании Алькор (розничные Сети Л`ЭТУАЛЬ и СЕФОРА); Зуля Ханнанова, Директор по маркетингу и рекламе компании SWEET MAMA (белье и одежда для беременных женщин) и Петр Карпов, Коммерческий директор Центра обслуживания и продаж БИЛАЙН.
      
      - В какой мере Ваш бизнес носит сезонный характер? На какие месяцы приходятся "высокие" сезоны, на какие - "низкие"?
      П. Карпов. У нас почти нет сезонности. Первая половина года - 40-45% продаж, вторая - 55-60%. Даже в летние месяцы нет провала. Раньше мы отправляли продавцов на лето в отпуск, поскольку Москва в это время вымирала. Но в 2005 году все резко поменялось: люди стали ездить в отпуск в любое время года. Продажи совершаются более равномерно, и мы прекратили практику массовой отправки продавцов в летние отпуска.
      Т. Каждая. Наша корпорация - многопрофильная, поэтому я остановлюсь на бизнес-направлении "снос и земляные работы", с которого, собственно, и начиналось САТОРИ. Тем более, что именно это направление чувствительно к сезонным факторам. С января по март у нас отчетливый сезонный спад в связи с неблагоприятной погодой и отпускным временем у клиентов. "Высокий сезон" начинается в конце марта и продолжается по декабрь.
      А. Ушкова. Сезонная жизнь нашего бизнеса протекает строго в противофазе с сезонами строителей. Для парфюмерии высокий сезон - это праздники. В нашем календаре праздники, на которые принято дарить себе и окружающим подарки, собрались в период декабрь-март. Это и есть наш "высокий сезон". Соответственно, остальные месяцы - "низкий". На 5 "высоких" месяцев (октябрь - декабрь, февраль и март) у нас приходится 7 "низких" (апрель-сентябрь, январь).
      З. Ханнанова. Пик наших продаж, как и продаж любой другой одежды, приходится на начало осенне-зимнего и весенне-летнего сезонов. Продажи резко падают в летние месяцы (в среднем на 30-40% ниже обычного сезона, т.к. летом беременные уезжают обычно на дачу и не испытывают необходимости в смене гардероба) и сразу после Нового года. Есть статистические данные по ритмам половой активности, согласно которым большинство зачатий должно было бы приходиться на весну. Однако на практике мы не замечаем, чтобы осенью было больше беременных. Зимой же продажи и вовсе падают, процентов на 50: холодно, гололед, какая будущая мама пойдет в магазин?
      
      - А есть ли свои сезоны и не - сезоны внутри "низкого" и "высокого" сезонов?
      А. Ушкова. Конечно, и в "низком" и в "высоком" сезонах есть перепады. Например, конец "низкого" сезона - осенние месяцы - вполне можно назвать "переходным" периодом. В это время женщины стремятся порадовать себя и своих близких парфюмерными новинками или средствами по уходу за кожей. В то же время в "высоком" сезоне есть свой "низкий месяц" - январь. В этом месяце продажи традиционно ниже: кто-то потратил деньги на новогодние подарки, а кто-то уехал отдыхать. Хотя в 2006 году январь был достаточно высоким для низкого сезона.
      Т. Каждая. У нас тоже случаются перепады в объемах работ внутри "высокого" и "низкого" сезонов, но они не носят сезонного характера, а связаны со случайными колебаниями размера наших заказов.
      П. Карпов. Несмотря на отсутствие выраженного сезонного фактора, перепады в интенсивности продаж случаются. Во-первых, наш бизнес сильно зависит от промо-акций оператора. В прошлом году всплеск подключений пришелся как раз на лето, - в июне Билайн вывел новый тарифный план "Простые вещи два цента", что привело к ажиотажу. Во-вторых, пики продаж телефонов случаются в праздники. Мобильник стал самым распространенным подарком к Новому году, Восьмому марта, в меньшей степени - к 23 февраля. Две-три недели до Восьмого марта дают вдвое больше продаж, нежели любые две-три недели вне праздников. Пики продаж случаются также к Первому сентября: идущий в школу ребенок уже имеет мобильник, но на следующий год его очень хочется поменять. А по окончании учебного года еще один всплеск: родители дарят телефон "за хорошую учебу".
      З. Ханнанова. Безусловно, праздничные даты влияют на рост продаж: Новый год, 8 марта и даже... 23 февраля - хорошие поводы для подарков и покупок.
      Во сколько раз объем выручки в сезон может превышать объем выручки в несезон?
      Т. Каждая. В среднем выручка в сезон превышает выручку в не - сезон вдвое.
      А. Ушкова. Перепад между месячной выручкой в сезон и не - сезон составляет 2-3 раза. Хотя продажи в кануны праздников могут превышать среднедневные в 10 раз и больше.
      - Сколько месяцев в году являются обычно в Вашем бизнесе "планово-убыточными"?
      Т. Каджая. Даже в не- сезон мы закладываем в бюджете маленькую прибыль. В прошлом году это у нас получилось: январь и февраль сработали в ноль, а в марте были уже в плюсе. Хотя разрыв среднемесячных прибылей в не- сезон и сезон довольно большой, в несколько раз.
      А. Ушкова. Неизбежно убыточен в нашем бизнесе только апрель. В остальные "низкие" месяцы хорошим и достижимым результатом является безубыточность бизнеса. Ну а реальный финансовый результат - прибыль или убыток - в эти месяцы зависит от способа финансирования бизнеса и качества работы с посетителями магазинов.
      З. Ханнанова. Как и в любом другом fashion-бизнесе неприбыльным месяцем считается январь.
      - Каковы последствия сезонности для бизнеса? В чем ее минусы и в чем плюсы? Боретесь ли Вы с сезонностью?
      З. Ханнанова. Бороться, создавать искусственный ажиотаж на одежду для беременных в не пиковые месяцы не имеет смысла: оттого, что мы увеличим количество рекламы и раздадим дисконтные карты, рождаемость не повысится. В т.н. "плохие месяцы" мы стараемся переориентировать людей на покупку сопутствующего ассортимента, который не столь подвержен погодным колебаниям: белье, аксессуары для беременных.
      Т. Каджая. Какие уж тут плюсы? Пошел сезонный спад - приходится изворачиваться: технику пристраивать, людей в отпуск отправлять. А потом, в периоды пиковых нагрузок, вся техника работает на 120%, и ее все равно не хватает, - ищешь, где ж еще ее взять? Единственный, может быть, плюс - можно дать людям отдохнуть в межсезонье. А, скажем, взять и дружно привести в порядок технику не получается: ломается она все равно, когда захочет, а плановая профилактика идет по своему плану, без привязки к нашим сезонам.
      Сезонным скачкам мы противопоставляем гибкую ценовую политику и более "дальнобойное" планирование. Я настраиваю своих коммерсантов: пусть у нас не будет в не- сезон такой рентабельности, как в напряженные месяцы, но пусть компания будет загружена! Зимой ведь Москва не останавливается. Мы стараемся предлагать клиентам такие скидки, чтобы им было интересно заключать договора на зимние работы. К сожалению, удается это не всегда. Редко какой объект наших работ известен за полгода. Чаще - за месяц. Какие-то другие пути? Если мы сами являемся инвесторами, то, конечно, по максимуму планируем начало работ на зиму. Но у нас нет такого количества инвестиционных проектов, чтобы загрузить ими все наши мощности.
      А. Ушкова. Сезонность заставляет парфюмерную розницу значительную часть года жить на заемные деньги, а значит, нести дополнительные расходы. Кроме того, сезонность требует выверенного подхода к определению размера магазина. Будет слишком маленькая площадь, и в высокий сезон вы не сможете обслужить всех зашедших к вам посетителей, - потеряете доход и лояльность клиентов. Выберете площадь слишком большую, и магазин большую часть года будет работать только на зарплату продавцов и собственную аренду. Нельзя сказать однозначно, хорошо это или плохо, но наш бизнес заставляет менеджеров круглый год "крутиться": придумывать, как сделать магазины местом постоянного посещения для наших покупательниц.
      На нашем рынке только хорошими ценами этого не добиться. Поэтому мы каждые две недели проводим запуск новинки - нового аромата, косметического средства или декоративной косметики во всех магазинах сети. Каждый месяц покупательницы получают различные подарки за покупку, проводятся различные акции от компаний-производителей с сеансами макияжа и массажа в подарок за покупку. Летом мы устраиваем специальные туры по городам, с вечеринками и специальными мероприятиями для покупателей. В ряде магазинов открыты косметические кабины, предоставляющие услуги салона красоты. Придумываются праздники, как поводы для покупки нашей продукции: спа-вечеринки в магазинах, праздники цветов и летних ароматов, "снова в школу", конкурс фотопортретов и т.п.
      
      
      Бенчмаркинг
      ФУТБОЛЬНЫЙ БИЗНЕС? - ДЕЛО НЕПРОСТОЕ...
      
      Красивая игра - футбол. Особенно - раз в четыре года, в разгар долгожданного Чемпионата мира. Но ведь футболом пытаются заниматься и как бизнесом. Хотя, как показывают цифры прошлогоднего сезона, с очень переменным успехом...
      
      
      Футбольный клуб Годовой оборот Рост оборота Прибыль Рентабельность
      Manchester United 307700000 10,1 35300000 11,47
      Liverpool 212800000 27,7 13200000 6,20
      Arsenal 252300000 -12,3 15100000 5,98
      Chelsea 264500000 -3,8 нет данных нет данных
      Tottenham 119800000 9,3 -4800000 -4,01
      Juventus 251500000 0,7 -22300000 -8,87
      Milan 322500000 21,4 -38900000 -12,06
      
      
      Менеджерская встреча
      
      ЗАРПЛАТА - ЭТО ЕЩЕ НЕ ПОВОД НАЧИНАТЬ РАБОТАТЬ!
      
      1 июня 2006 года Консалтинг-Центр "ШАГ" провел первую специализированную встречу для менеджеров. Руководители розничных сетей и директора по персоналу были приглашены обсудить тему "HR в развитии бизнеса. Управление персоналом розничной сети". С самого начала обозначился острый профессиональный интерес участников к различным разворотам предложенной темы. Собравшиеся активно обсуждали выступления коллег, бурно общались во время кофе-брейков, охотно обменивались контактами после мероприятия. Многие выразили желание участвовать в подобных встречах и впредь - знакомиться со специалистами других компаний, обмениваться опытом.
      
      Встречу открыло выступление Светланы Красновой, Директора по персоналу Компании OBI Россия. Международная торговая сеть OBI более 30 лет работает в секторе строительных и отделочных материалов и товаров для дома и сада в Германии, Западной и Восточной Европе. Россия, где уже открыто несколько магазинов OBI, рассматривается компанией как перспективный для развития регион. Светлана рассказала о том, как решается непростая задача перенесения западной системы управления на российскую почву, и что основная задача управления персоналом - это управление интеграцией культур и изменениями.
      Изменения неизбежны, когда иностранная компания начинает внедрять свою систему управления качеством, управления персоналом, управления товарными категориями, бизнес-процессы и т.п. в другой культурной и организационной среде. Процессы, обеспечивающие бизнес, в том числе процессы управления персоналом, должны быть приспособлены к условиям страны, особенностям российского законодательства, специфике рынка, потребительской культуре и ожиданиям наших покупателей. Например, в России магазины OBI работают 13 часов в день, без выходных, что нетипично для Германии. Для России такой режим работы магазина сейчас норма, его диктует спрос и потребности покупателей. Это и многое другое требуют иного подхода к организационной структуре и штатной численности российского магазина OBI.
      Технологии управления людьми тоже должны быть адаптированы с учетом типа культуры и компетентности руководителей. Причем, если западный стандарт требует "просто хорошего менеджера", который управляет бизнес-процессами и сотрудниками, то наши руководители еще должны быть лидерами, наставниками, умеющими "зажечь" своих сотрудников, вдохновить их на выполнение стратегии бизнеса. В России сейчас дефицит компетентных управленцев-лидеров, и очень непросто найти хорошего менеджера, который бы смог выстроить ценную и значимую для сотрудников культуру взаимоотношений.
      Приходиться учитывать российскую специфику и при внедрении стандартов работы розницы. Нашему продавцу недостаточно просто сказать "делай так!": ему нужно объяснить, почему он должен делать именно так. Только внутренне приняв новый стандарт как целесообразный, человек начнет его выполнять. Наши люди не умеют выполнять предписания, которые кажутся нелогичными и бесполезными. Поэтому иногда обучение стандартам должно существенно изменить установку, буквально "перевернуть сознание" человека, а это требует много сил, времени и терпения. Одним из факторов успешного решения такой задачи является правильный отбор кандидатов при приеме на работу: человек должен обладать природным дружелюбием, быть ориентированным на результат и... быть способным принимать идеологию Компании и играть по новым правилам.
      Есть свои особенности и в построении системы материальной мотивации. Например, в Германии у рядового персонала магазинов нет текущего премирования. Считается нормальным, что человек работает за зарплату и при достижении результатов может получить годовую премию. Однако опыт показывает, что для стимулирования рядового персонала в России необходимо более быстрое подтверждение ожидаемых и дополнительных усилий, т.е. применение месячного или квартального премирования. Как пошутил один из участников обсуждения: "Зарплата - это еще не повод начинать работать!"
      От компании "Билайн" выступила Ольга Черепанцева, Руководитель отдела обучения персонала Центров обслуживания и продаж. Салоны сети отличаются от типичного салона мобильной связи тем, что не только продают технику, но и оказывают консультации и продажу услуг мобильного оператора "Билайн".
      На примере только что прошедшей совместной для нескольких розничных сетей акции "Малина" Ольга рассказала, как в компании организовано обучение продавцов при подготовке маркетинговых акций. Обучающая структура проста и эффективна: есть "освобожденный" тренер и группа "играющих" тренеров - сотрудников, отобранных из лучших продавцов. В свободное от продаж время они проходят обучение сами и обучают остальных продавцов. С помощью этой системы можно быстро обучить весь персонал сети.
      Ольга рассказала также о способе повышения продаж путем формирования собственной группы промоутеров, которые продвигают услуги, "выходя в люди". В клубах, на спортивных соревнованиях, музыкальных фестивалях, непосредственно рядом с Центрами обслуживания и продаж "Билайн" они общаются с людьми, предлагают услуги, раздают рекламные материалы, приглашают посетить салоны сети.
      В группу промоутеров входят наиболее энергичные сотрудники, выбранные из желающих участвовать. Быть членом группы (ее называют "командой активных действий") престижно, практически всем участникам гарантирован карьерный рост. Уже проведены первые выезды команды на объекты, и ее работа показала свою эффективность: с помощью таких мероприятий ежедневно об услугах, товаре и сервисе Компании узнают более 3 тысяч потенциальных клиентов. В отличие от сторонних промоутеров, "свои" и обходятся дешевле, и работают на совесть и со знанием дела. Вместе с тем, эта форма работы позволяет найти в Компании активных заинтересованных людей (кадровый резерв) и дать им возможность проявить себя.
      Марина Воробей, Руководитель Управления по работе с клиентами розничной сети автосалонов и сервисных центров "Автомир", рассказала, как реализуются стандарты розничной сети Компании. В отличие от OBI, решающей проблему адаптации уже существующей системы к российским условиям, перед "Автомиром" стояла задача самостоятельной разработки всех стандартов работы. Организатором всего процесса стала клиентская служба. Многих участников это удивило: "Почему клиентская служба, а не служба персонала?" Действительно, во многих компаниях стандарты разрабатывает служба персонала. Но исторически сложилось так, что в "Автомире" клиентская служба была ближе других к проблемам обслуживания, поскольку изначально занималась работой с претензиями клиентов, а разработка стандартов в Компании началась именно со стандартов обслуживания. Марина поделилась с участниками своими рекомендациями, основанными на реальном опыте компании:
      • Изначально стандарты должны быть ориентированы на существующую технологию продаж, а для этого к разработке нужно подключить подразделения, являющиеся носителями этой технологии.
      • Контролю за соблюдением стандартов должно предшествовать обучение персонала; привязывать систему мотивации к выполнению стандартов тоже следует не сразу после введения контроля.
      • Обучение нужно начинать "сверху": сначала учить менеджеров, а затем уже продавцов.
      • Если в Компании есть несколько отделов, которые работают с клиентами, то стандарты обслуживания необходимо внедрять во всех этих отделах.
      В Компании была проведена огромная работа от создания первых стандартов для продавцов и внедрения системы мониторинга их выполнения до последующейразработки стандартов для всей цепочки работы салона и создания курса обучения для сотрудников. Немаловажную роль играет система оценки розничных точек, включающая в себя:
      • ежеквартальную оценку работы продавцов "тайными покупателями",
      • работу комиссии из Центрального офиса, которая может проверить все - от рабочего места до предпродажной подготовки автомобиля,
      • оценку удовлетворенности путем обзвона клиентов.
      Сейчас в Компании "Автомир" внедрена комплексная система управления качеством обслуживания. Но, похоже, ее скоро снова придется серьезно менять. "Автомир", как и другие компании, работающие с сильными иностранными производителями, столкнулись с тем, что производители ужесточают давление, в том числе и в части требований к обслуживанию покупателей их товара. Стандарты работы в салонах "Автомир" нередко расходятся с этими требованиями, у каждого производителя свои пожелания. Возникает очень непростая задача: найти тот баланс, который позволит соответствовать требованиям производителей, но при этом не утратить собственный стандарт, который делает салоны "Автомир" единой сетью.
      Заключительное выступление Елены Никитиной, Директора по персоналу розничной сети "АБМ-холдинг" (сеть магазинов одежды "Модный базар", "Fresco") было посвящено проблеме внедрения системы управления качеством обслуживания в розничной сети.
      Елена отметила, что для успеха внедрения определяющим является первый этап позиционирования и ввода новой идеологии. Чтобы предотвратить сильное сопротивление персонала и не тратить потом время на реабилитацию системы стандартов и оценки, важно правильно задать тон с самого начала. Сотрудники должны видеть позитивную сторону проводимой работы, а для этого очень важно правильно подготовить директоров магазинов, которые задают настрой в среде продавцов.
      Елена рассказала о многоступенчатой системе контроля выполнения стандартов в Компании: по одним и тем же стандартам работу продавцов оценивают "тайные покупатели", менеджеры магазина и сотрудники Центрального офиса. Только такой подход дает возможность получить объективную картину работы персонала магазинов. По результатам оценок необходимо, с одной стороны, корректировать стандарты, делая их максимально объективными, а с другой - делать выводы о том, чему именно следует в первую очередь учить персонал. Очень важно, чтобы служба HR заняла правильную позицию в работе по внедрению и мониторингу соблюдения стандартов: "Мы должны быть на стороне розницы, но при этом обеспечивать выполнение стандартов качества, не позволять делать стандарты обслуживания "удобными" для продавцов и тянуть Компанию к хаосу".
      
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в книжных магазинах...
      
       Оцениваемые: Для очередного сравнительного исследования качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) были выбраны сети книжных магазинов "Букбери" и "Новый Книжный".
      
      Результаты: средние оценки сетей по относительной шкале метода SQI: "Букбери" - 58 баллов, "Новый Книжный" - 18 баллов. Среди столичных сетей, исследования которых проводились в последние 12 месяцев, "Букбери" занимает лидирующую позицию, разделяя ее с сетью OBI; "Новый Книжный" - на предпоследнем месте.
      Сеть "Новый Книжный" уступила конкуренту по всем компонентам качества обслуживания. Более всего бросается в глаза пассивное поведение продавцов в магазинах "Нового Книжного": из цикла обслуживания посетителей здесь полностью выпали такие звенья, как установление контакта, выявление потребности и завершение контакта. Что же касается "Букбери", то наиболее впечатляющими оказались показатели сети по экономии времени посетителей и внешнему виду магазинов.
      Высокий уровень обслуживания в сети "Букбери" в сочетании с обилием пуфиков и мягких диванов для посетителей, а кое-где и с кофейнями, в целом соответствует позиционированию сети с ее ставкой на максимальный комфорт для посетителей. Вместе с тем, разброс показателей уровня обслуживания в сети очень высок, как, впрочем, и в "Новом Книжном". В "Букбери" наряду с магазинами, предоставляющими посетителям высочайший уровень обслуживания, можно столкнуться и с магазинами, имеющими низкие показатели. А это означает, что сеть обладает значительным резервом повышения качества обслуживания: ее магазинам есть куда расти и есть на кого равняться.
      На что обращают внимание приходящие в книжный магазин люди? Какие факторы благоприятствуют или, напротив, препятствуют совершению ими покупки? Приведем некоторые впечатления и наблюдения наших "тайных покупателей".
      "Продавец извинилась за то, что у них нет книги, которую я ищу. Очень трогательно".
      "Продавец плохо ориентировался в товаре. Он не только ничего не показал и не предложил, но и не смог ответить на простейшие вопросы. Был вежлив и приветлив, но ему было все равно, куплю я что-нибудь или нет".
      "Магазин удобный, хорошая навигация, сразу понятно, где что искать".
      "Продавец выслушал мой вопрос и тут же, ничего не говоря, буквально побежал в другой конец зала. Мне пришлось нестись за ним, а он даже не оглянулся: успеваю я за ним или нет".
      "Сначала я подумала, что сотрудники есть только на кассе. Походив между полками, обнаружила продавца, сидящую между полками на стульчике и читающую книжку. На мою просьбу помочь она живо отозвалась, показала интересующий меня товар. Довольно хорошо разбиралась в ассортименте, смогла грамотно объяснить отличие одной детской энциклопедии от другой, хорошо прокомментировала большую разницу в цене. Рассказав все, просто ушла обратно на свой стульчик к своей книжечке".
      "Небольшой магазинчик, полуподвальное помещение. Я побродила 15 минут, никого из продавцов не увидела, а потом я нашла их в дальнем углу зала: собравшись все вместе, они общались".
      "Одна из продавцов оказалась на удивление компетентной в интересующей меня теме и действительно сориентировала по ней во всей имеющийся литературе. Однако не чувствовалось, что она стремится "довести" меня до покупки".
      
      
       Исследования методом SQI продолжаются...
      Из записной книжки консультанта
      
      Директор по маркетингу: "Не надо заставлять работать на себя тот бренд, который у нас плохой!"
      
      Из доклада топ-менеджера на конференции: "Та харизма личности, которая что-либо возглавляет, очень диктует на ту ситуацию в компании, которая есть".
      
      Директор по продажам: "Я недоволен этим менеджером, который во все дырки не то делает!"
      
      Менеджер: "Проблема заключается в том, что мне очень трудно ментально передвигаться в виртуальной реальности".
      
      Љ 4 (34) август 2006
      
      "ТРЕТИЙ ГЛАЗ" ВЛАДЕЛЬЦА
      В ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ КОМПАНИИ
      Конструируем Третий глаз
       Ю.Пахомов
      В августовском номере нашего бюллетеня за 2005 год была опубликована статья Юлии Капитанчук "Третий глаз Владельца". Речь шла о механизмах, позволяющих Владельцу освободиться от вороха задач оперативного управления, сохранив при этом контроль над бизнесом и влияние на его развитие. Прошел год. Какую эволюцию претерпела за это время технология "Третьего глаза"? Одной из новинок развития программы стало ее дополнение блоком анализа данных из корпоративной информационной системы. Проиллюстрируем ее на примере нашей работы с быстро растущей розничной сетью общероссийского масштаба.
      
      Комиксы вместо цифр. Большинство профессиональных наемных управляющих имеют подготовку в области экономики и финансов, бегло читают многостраничные балансы и прочие отчеты, в море цифр чувствуют себя, как рыбы в воде. Однако среди многих владельцев, с которыми нам довелось работать, не более половины оперировали экономическими понятиями и свободно читали финансовую отчетность. Для некоторых владельцев классические форматы управленческой отчетности выглядят чем-то вроде китайской грамоты. Что делать? Срочно восполнять пробелы в образовании? Или проблему можно обойти, а время и силы посвятить делам более неотложным? Конечно, более привлекательным для многих клиентов был бы второй вариант! И он вполне реализуем, поскольку читабельность и понятность финансовой отчетности можно значительно повысить за счет "сворачивания" данных и перевода с языка цифр на наглядный язык схем и диаграмм. Любопытный факт: хотя наш Заказчик свободно читал финансовую отчетность, идея представления данных "в картинках" пришлась по душе и ему!
      Совместно с Владельцем консультантами были отобраны наиболее интересующие его цифры финансовых отчетов. Получилась выжимка из отчетности, содержащая показатели периода в тех разрезах, группировках и соотношениях с другими показателями, которые представлялись Владельцу ключевыми для оценки ситуации. Затем совместными усилиями был сделан "перевод" этих показателей в удобные, подстроенные под особенности восприятия данного конкретного Заказчика, наглядные формы. После этого была налажена процедура съема и обработки информации, и Владелец стал получать ежемесячную финансовую отчетность, представленную уже не в сотнях строк с цифрами, а в "комиксах".
      Финансы, товародвижение, развитие: три в одном. В результате обсуждения информационных потребностей Владельца в поле зрения Третьего Глаза оказалось большое количество нефинансовых показателей, которые, в отличие от финансовых, предоставлялись в отчетах еженедельно. Это показатели динамики открытия новых розничных точек, различные характеристики обеспеченности сети товаром, масштабы отклонений при сборке, доставке и приходовании товара на складах и в магазинах. Конструируя Третий Глаз, консультанты опирались на сложившиеся в Компании нефинансовые показатели и параллельно совместно с Владельцем разрабатывали новые. И финансовые, и нефинансовые показатели компоновались в единый отчет. Нефинансовая информация также выдавалась Третьим Глазом в форме "комиксов", причем при разработке нефинансового раздела отчетности было найдено много нетрадиционных решений. В частности, были построены легко читаемые, но информационно насыщенные "картинки" распределения товарной му ассы в сети как по состоянию на момент подготовки отчета, так и в динамике. Удалось также разработать количественный показатель, позволяющий сравнивать текущую и прошлогоднюю эффективность "неизменной" части розничной сети в условиях, когда сеть ежегодно увеличивается в полтора-два раза, а часть магазинов при этом временно или навсегда закрывается.
      Наряду с Владельцем, копию отчета Третьего Глаза получал и Генеральный директор. Они очно или по электронной почте обсуждали еженедельную динамику. В случае отклонений принимали управленческие решения, и Генеральный ставил конкретные задачи перед подразделениями.
      По пустякам не беспокоить! Отчет для Владельца имел двухуровневую структуру. Сначала - краткое резюме на полстраницы, фиксирующее наиболее значимые успехи недели, либо, наоборот, наиболее тревожные отклонения от запланированных результатов. Далее - четыре-пять страниц более детальной информации. Кроме того, обо всех из ряда вон выходящих фактах и форс-мажорных обстоятельствах, которые удавалось обнаружить, Владельцу незамедлительно сообщалось по мобильному телефону. Такой порядок предоставления отчетности давал Владельцу дополнительную крупицу свободы. Ведь для того, чтобы не упустить каких-то действительно принципиальных событий, ему вовсе не обязательно было каждый раз, получив отчет консультантов, немедленно изучать его от корки до корки.
      Выправляем кривое зеркало. Уже при обработке и анализе финансовой отчетности консультанты нередко решали аудиторские задачи, выясняя причины нестыковки цифр, обнаруживая факты корректировки отчетных данных по закрытым периодам и др.
      Еще более серьезного аудита потребовала система нефинансовых показателей. Внимательное сопоставление нефинансовых данных нередко выводило на детальную перепроверку "физического смысла" алгоритмов, согласно которым в ERP формировались те или иные показатели. В ходе прояснения природы используемых показателей и обсуждений с сотрудниками и Владельцем часть показателей была скорректирована, часть исключена из отчетности в связи с недостаточной информативностью. Такая настройка Третьего Глаза позволила в течение двух-трех месяцев исправить алгоритмы, некорректность которых не замечали в Компании в течение целого года.
      По ряду нефинансовых параметров бизнеса Владелец получал информацию параллельно как от консультантов, так и от внутренних служб Компании. Обнаружив рассогласования, он тут же ставил вопрос перед консультантами. Такая обратная связь и последующий анализ позволяли корректировать и совершенствовать методики расчета показателей.
      Помимо финансовых и нефинансовых показателей бизнеса, формируемая Третьим Глазом отчетность содержала и третий блок. В него входили показатели точности и оперативности работы сотрудников, занимающихся вводом данных либо их обработкой (своевременность обновления валютных курсов, своевременность ввода и обработки данных о текущих продажах, полнота внесения данных приходования в магазинах и т.п.). Были разработаны расчетные алгоритмы, позволяющие косвенным образом обнаруживать ошибки или несвоевременность ввода данных - своеобразные показатели исполнительности "человеческого звена" в работе ERP. По результатам выявляемых отклонений Владельцем и Генеральным директором принимались меры, благодаря чему за один год Компания прошла впечатляющий путь от почти ежедневных нарушений при вводе к безупречному соблюдению всех регламентных требований.
      Все реки впадают в море. Основной массив информации о состоянии бизнеса извлекался Третьим Глазом из ERP. Однако использовались и данные из других источников - из обособленных программ, просто из файлов Excel, в которых велся тот или иной учет. Консультанты сами искали эти дополнительные островки учетной и статистической информации по углам и закоулкам Компании. Но, по завершении проекта, когда в результате проб и ошибок были отработаны наиболее оправдавшие себя схемы сбора и увязывания данных, все они были переведены в техническое задание на интегрирование в ERP тех "лоскутков" учета, которые прежде жили своей отдельной жизнью.
      Зри в корень! Важной составляющей отчетности стали комментарии к картинкам. Анализируя соотношения и динамику финансовых и нефинансовых показателей, сопоставляя данные ERP с текущими событиями, консультанты предлагали свое понимание ситуации. Постоянный диалог Владельца и Генерального директора с консультантами играл роль своего рода катализатора их размышлений, расширял и углублял область поиска решения проблем. Что происходит с продажами? Почему? Что лучше в данной ситуации предпринять? Каковы, например, финансовые потери по каждому магазину из-за неудовлетворительного снабжения? Или как лучше распределять дефицитный товар, если его не хватает на всех?
      Все под контролем. Третий Глаз позволял Владельцу контролировать и текущее состояние бизнеса, и адекватность используемых показателей, и дисциплину ввода данных, и то, насколько оперативно исправляются возникающие отклонения. Фактически, работа Третьего Глаза держала в рабочем тонусе все службы, от деятельности которых зависело состояние финансовых показателей, нефинансовых показателей, ввод и обработка учетной информации. Зная, что ошибки и оплошности не пройдут незамеченными, сотрудники не могли позволить себе расслабиться и быть неисполнительными.
      Полигон возможностей. В ходе проекта консультанты постоянно вводили и вместе с Владельцем тестировали на полезность новые показатели и отчеты. Пробная отчетность создавалась MC Excel в виде "надстройки" над отчетами ERP. В результате этих проб те из "надстроечных" отчетов, значимость которых для контроля за бизнесом становилась для Владельца убедительной и очевидной, по завершении проекта были переведены в техническое задание на дальнейшее развитие функционала ERP-системы.
      Владелец творит - Третий Глаз бдит. Конечно, наиболее продуктивными были те периоды работы Третьего Глаза, когда по результатам каждого еженедельного отчета Владелец давал указания Генеральному директору, а консультанты получали комментарии и дополнительные запросы. Однако время от времени что-то оказывалось важнее текущего контроля и поглощало 100% времени и внимания Владельца. Это могло быть проведение "судьбоносных" для бизнеса переговоров, раскручивание других бизнесов, отдых, да и просто личная жизнь. Но даже если Владелец на 3-4 недели отключался от своего органа "бизнес-зрения", ему не составляло никакого труда вновь войти в курс дела и, если нужно, подхлестнуть бизнес. Ведь в его распоряжении были и все составленные в период его отсутствия "моментальные снимки", и данные по динамике.
      
      
      
      
      Обратили ли Вы внимание? (По страницам прессы)
      
      За последние девять лет доля увольнений топ-менеджеров в Европе и США возросла на 300%. Главная причина - недовольство акционеров эффективностью работы руководителей..."
      По данным исследования Booz Allen Hamilton (газета "Бизнес" 12.10.2005)
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      Бизнес-встреча
      С ЗАПАДА - НА ЗАПАД.
      
      Западные менеджеры приходят в российский бизнес, российские компании приходят на западные фондовые рынки. Эти две линии встречного движения российской и мировой экономик стали предметом обсуждения на нашей очередной бизнес-встрече 27 июля 2006 года.
      
      Встреча началась с выступления заместителя генерального директора по коммерческим операциям сети универсамов ПАТЭРСОН Ричарда Коллинза. Розничная сеть ПАТЭРСОН входит в пятерку лидеров рынка продуктовых сетей, имеет 77 магазинов и к 2010 году планирует расшириться до 275 магазинов.
      Ричард Коллинз переехал в Россию из Англии, в ПАТЭРСОНе работает без малого 2 года. "Это моя первая авантюра. До этого я 29 лет проработал в розничном бизнесе в Великобритании. Там у меня было все: шестизначная зарплата, прекрасный BMW, три развода за спиной. Я был один, когда хедхантер позвал меня в Россию. "Какого черта мне ехать в Россию?! - подумал я и оказался в Москве. Что тут скажешь? Интересный, динамично развивающийся рынок, замечательные люди, красивые женщины. Теперь здесь у меня есть всё, что было там. И уже не могу себе представить, как бы я мог вернуться обратно и работать в Англии".
      Ричард подробно остановился на специфике российского розничного рынка. Доля крупных игроков еще невелика, рынок фрагментирован. Но он будет консолидироваться, и не за горами тот день, когда в Россию придут крупные западные сети. "Возможно, они уже сейчас незримо присутствуют на рынке и инвестируют потихоньку в розницу. Поэтому нам не стоит сидеть, сложа руки".
      На российском рынке конкуренция за объекты недвижимости значительно выше, чем в Европе. Между бизнесами идет борьба за место под солнцем, и арендодатели бессовестно этим пользуются. Например, для убедительности арендодатель может показать Вам липовый договор с Вашим прямым конкурентом и предложить заплатить больше.
      Обсуждая оптимальное соотношение собственных и арендуемых объектов, докладчик рассказал, что на Западе хорошим вариантом считается соотношение 65% арендуемых площадей к 35% собственных. В России хотелось бы достичь уровня 70% к 30%. Проблема в том, что на запуск собственного объекта затрачивается слишком много времени. Очень непросто получить все необходимые документы. Но самое страшное: в России не умеют выдерживать сроки. На западе все очень жестко: время - деньги. А здесь считается нормой, когда сроки открытия бесконечно двигаются.
      Инфраструктура логистики и ИТ в России зачаточная, только-только начинает развиваться. Поставщики ненадежные, не могут обеспечить бесперебойные поставки, и из-за этого в магазинах стабильность ассортимента не превышает 75%.
      Сегодня российский рынок очень чувствителен к ценам, особенно в регионах с низким уровнем зарплат. В одном из
      казанских универсамов понижение цен и снижение маржи на 5% привело к увеличению оборота... в 2 раза! "Покупатели не лояльны и к конкретной компании не привязаны. У кого дешевле мука и сахар, к тому и пойдут. Но с ростом доходов людей ситуация меняется, и рано или поздно на первый план выйдет клиентский сервис".
      Стратегическая линия ПАТЭРСОНа проста: не распыляя ресурсы, Компания будет делать то, что у нее хорошо получается: открывать универсамы и продавать правильный товар в правильном месте в правильное время. Ричард отметил, что в ситуации нарастающей конкуренции важно выделиться среди других игроков, удержать и привлечь клиента чем-то особенным. Чем точнее мы почувствуем, в чем нуждается клиент, и чем точнее попадем в его потребность, - тем успешнее будем. Что же касается планов регионального развития, то за Урал Компания идти не собирается. "Будем наращивать свое присутствие в тех регионах, где уже имеем 1-2 магазина, чтобы максимально использовать освоенные Компанией территории".
      Острая дискуссия развернулась по поводу отличий между западными и российскими менеджерами. Коллинз посетовал, что самой большой проблемой для него оказалось обилие подчиненных, понимавших только язык приказов и распоряжений. В зале это заявление вызвало бурный протест: "Напротив, наши люди очень творческие и не любят, когда их загоняют в рамки!". Правда, никто не спорил, когда докладчик стал говорить о страхе сотрудников взять на себя ответственность. Когда Ричард пришел в ПАТЭРСОН, все вопросы, даже очень мелкие, решались через акционеров. Ричард отметил, однако, что не собирается менять ни топ-менеджеров, ни менеджеров среднего звена на их западных коллег. Он считает, что необходимо работать с персоналом: вести, убеждать, заинтересовывать, вдохновлять и поощрять. Не кнутом, так пряником. Это не требует больших вложений, но приносит хорошие результаты. Ведь счастливый сотрудник - это счастливый покупатель.
      Что привнес Ричард Коллинз как западный менеджер в российскую компанию? Прежде всего, философию работы "от клиента". Умение анализировать рынок и действовать по обстановке. Видение того, что нужны по-настоящему хорошие магазины с ярким оформлением, удобным мерчандайзингом, гармоничным ассортиментом. "В первые два месяца работы в Компании я срезал двухметровые полки до 170 см и сделал торговый зал более просматриваемым. Это реально увеличило оборот".
      Получается, что западную розницу России еще догонять и догонять, поэтому в каком-то смысле западный менеджер "знает будущее". Конечно, никакой волшебник с запада создать это будущее одним махом не сможет.
      Конечно, никуда не денешься от таких традиционно российских "фишек", как низкая культура труда, административные препоны, коррупция. Когда Ричарда спросили: "Вы правда считаете задачи, поставленные перед Компанией, выполнимыми?", - он ответил: "Я понимаю, что они выполнимы при благоприятных условиях, но по-другому нельзя. Мы должны ставить себе цели, чтобы двигаться вперед".
      Во второй части встречи выступил Александр Уточкин, старший экономист группы компаний IMSG (International Marketing & Sales Group Plc). IMS Group - первая российская компания сферы бизнес-услуг, разместившая свои акции на Лондонской фондовой бирже. IMSG - BTL-агентство, занимающееся мерчандайзингом, промо-акциями, директ-маркетингом; Компания исследует рынок и выполняет интернет-проекты. Основные клиенты - Beeline, Mars, Gillette, Metro Cash & Carry, American Express. Компания намерена стать ведущим коммуникационным маркетинговым холдингом, оперирующим в России и на других перспективных развивающихся рынках. За последние три года Компания добилась значительных успехов, рост прибыли (EBITDA) составил за это время более 100% в год.
      Александр рассказал об опыте выхода Компании на Лондонскую фондовую биржу. Докладчик принимал непосредственное участие в подготовке Компании к выходу на IPO. Обычно, когда говорят о целях выхода на биржу, подразумевают лишь получение дополнительных средств для развития. Конечно, IMSG тоже рассматривала выход на IPO как возможность привлечь инвестиции под свои долгосрочные планы, причем привлечь их по минимальной (в сравнении с банковским кредитованием или с прямыми инвестициями) цене. Но у Компании были и другие задачи, решаемые выходом на биржу: повышение ликвидности и стоимости активов, создание благоприятного имиджа, повышение узнаваемости на рынке, укрепление репутации (в том числе и среди потенциальных "жертв" возможного поглощения). Одной из значимых целей выхода на IPO была также возможность долгосрочной мотивации, "привязывание" топ-менеджеров и ключевых сотрудников через их участие в акционерном капитале. С 2002 года в Компании начали внедрять систему опционов для ключевых менеджеров. Опционы начислялись по результатам годовой работы. Среди менеджеров, участвующих в опционной программе, была проведена серьезная разъяснительная работа, и к моменту выхода на IPO люди почувствовали и поверили в реальность мотивационной программы. Доля сотрудников в уставном капитале составляет 11%. После того, как Компания стала публичной, сотрудники продали порядка 18% своих акций, выручив около 2 млн. долларов. Общая стоимость активов сотрудников (акции, опционы, наличность) составила более 10 млн. долларов. Мотивирующий эффект этим не исчерпывается, поскольку остальные акции менеджеры могут продать не ранее определенного срока (примерно через 3 года). Таким образом, система опционов была долгосрочной программой, позволившей "привязать" сотрудника на длительный срок.
      Перед выходом на IPO была проделана большая подготовительная работа. В 2004 году, когда владельцы начали серьезно думать о выходе на биржу, прошли необходимые консультации и предварительная оценка Компании. В этом же году провели реструктуризацию, что позволило решить многие проблемы роста Компании. Результатом реструктуризации стало выделение девяти бизнес-подразделений - центров прибыли. У каждого центра прибыли появился свой ответственный хозяин - директор, чья мотивация напрямую стала завязана на финансовый результат. Александр считает, что проведенные структурные изменения имели прямое влияние на оборот, который вырос за 2005 год более чем вдвое. Кроме того, в Компании был проведен аудит, и практически заново создан отдел HR. Большого внимания и вложений потребовала и ИТ-составляющая. Под задачи выхода на IPO была создана рабочая группа. Группу возглавил Генеральный директор, а вошли в нее и представители Компании, и люди, временно привлеченные под этот проект: консультанты, брокеры и другие необходимые специалисты.
      Компания вышла на Лондонскую фондовую биржу в декабре 2005 года. Александр считает, что этот выход был удачным, и Компания достигла поставленных целей. Размещение акций позволило привлечь средства, которые были направлены на покупку компаний в России, Турции, Индии и Венгрии. IMSG рассчитывает получить отдачу от этих вложений уже в этом году и удвоить оборот.
      "Что все-таки купили инвесторы, вложив деньги в акции IMSG? - последовал острый вопрос из зала. - Реальность или ваши представления о будущем? Что стоит за цифрами стоимости ваших активов?" Докладчик пояснил, что инвесторы сделали ставку на растущий российский рынок, на опыт Компании и прежние ее успехи, на талант Генерального директора. Они поверили, что на этом рынке можно достигнуть заявленных результатов. Однако мало быть просто успешным, - нужно еще правильно заявить о себе. Грамотно поставленный процесс коммуникации Александр считает одним из важнейших составляющих успешного выхода на IPO. Какие плюсы и минусы почувствовала на себе Компания IMSG, став публичной? Конечно, подготовка к IPO прибавляет головной боли, расходы растут, маржа снижается. Но растет рынок, и потери в марже компенсируются ростом оборота. Серьезным плюсом является и то, что публичность и открытость Компании помогает дифференцироваться от других игроков высококонкурентного рынка, иметь более выгодную позиции при переговорах.
      
      
      
      
      Бенчмаркинг
      
      На Западе Владельцы уже давно могут оценивать эффективность собственных компаний, сравнивая их параметры со среднеотраслевыми значениями (источник: US Internal Review Service, 2000):
      
      Тип розничного продавца Общая выручка (приним-ся за 100%) Себестоимость реализованной
      продукции (в % от выручки) Валовая прибыль Общие опер. расходы Чистая прибыль
      Магазин одежды 100 66,7 33,3 29,2 4,1
      Аптека 100 69,0 31,0 22,5 8,5
      Дилеры по прода-
      же подержанных автомобилей 100 83,5 16,5 14,3 2,2
      Бакалейный 100 83,1 16,9 14,4 2,5
      Магазин подарков 100 63,2 36,8 34,0 2,8
      Кафе и рестораны
      среднего уровня 100 53,0 47,0 41,4 5,6
      Авторемонт 100 53,9 46,1 33,7 12,4
      Магазин по прода-же велосипедов 100 69,8 30,2 24,5 5,7
      Агентство по недвижимости 100 9,1 90,9 52,2 38,7
      
      
      
      SQI
      
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в спортивных магазинах...
      
      Очередное сравнительное исследование качества обслуживания клиентов методом SQI (Service Quality Index) было проведено в спортивных магазинах.
      Оцениваемые: сравнивались сети магазинов "Альпиндустрия", "Триал-Спорт" и "Кант".
      
      Результаты: Средние оценки сетей по относительной шкале метода SQI: "Альпиндурстия" - 57 баллов, "Кант" - 52 балла, "Триал-Спорт" - 19 баллов. Две из трех обследованных сетей значительно превзошли тот уровень обслуживания, который был зафиксирован в спортивных магазинах в декабре 2004 года (обследовались сети "Эпицентр" и "Спорт-Сити"; см. "Жизнь бизнеса", выпуск Љ24), в то время как "Триал-Спорт" оказался на голову ниже позапрошлогодних замеров. Среди столичных сетей, исследования которых проводились в последние 12 месяцев, "Альпиндустрия" и "Кант" заняли, соответственно, 5-е и 6-е места, а "Триал-Спорт" - 12-е, опередив лишь "Ашан" и "Новый Книжный".
      Основным преимуществом "Альпиндустрии", за счет которого она смогла переиграть "Кант", оказалось искусство продавцов толково отвечать на вопросы покупателей и тактично парировать их возражения. "Кант" же выделился в лучшую сторону тем, что продавцы более обходительны и вежливы при расставании с посетителями. Обе сети отличились безупречным видом продавцов и готовностью быстро обслуживать тех, кто ценит свое время. По каким параметрам работы продавца наиболее сильно отстает от конкурентов "Триал-Спорт"? Во-первых, это нежелание продавцов утруждать себя подробным выяснением: а что же ищет покупатель в их торговом зале? Во-вторых - ощущаемый посетителями недостаток доброжелательности и заботы. Наконец, в-третьих - потеря времени посетителей, неумение обслужить их без задержек. Небезынтересный факт: по нашей экспертной оценке, уровень обслуживания во всех трех сетях находится в прямой корреляции с информационной насыщенностью и уровнем дизайна их Web-сайтов.
      На что обратили внимание "тайные покупатели"? Какие мелочи и детали зацепили их внимание?
      "Продавец была очень вежлива. Сложилось впечатление, что она до тонкостей знает товар и уже много лет работает в магазине. Выяснила, что мне нужно, много рассказывала о преимуществах той или иной модели. В общении с ней я чувствовал себя нужным, уважаемым клиентом".
      "Шаркающей походкой в зал вошел продавец. Он предложил мне помощь, но не поздоровался. Разговаривая, зевал, держал руки в карманах. От него сильно пахло табаком. Тенниска мятая, шлепанцы надеты на несвежие носки. А ведь товар знает, и нужную пару обуви принес довольно быстро".
      "На лестнице грязно, валяются пустые коробки из-под велосипедов. В зале душно, пыльно, пол грязный. В проходах между витринами - склад товара, в открытых подсобках грязь, сборка велосипедов происходит в торговом зале".
      "Девушка достаточно быстро выполняла мои пожелания, была дружелюбно настроена, но совершенно не разбиралась в товаре. На вопрос, чем отличаются модели друг от друга, заявила, что внешним видом".
      "В это время пришедшую в магазин пару консультировал другой продавец по поводу горных лыж. Очень профессиональная работа, продавец компетентен, внимателен, с юмором - мне буквально захотелось подойти и купить у него лыжи".
      
      
       Исследования методом SQI продолжаются...
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Менеджер: "Любого менеджера волнует вопрос его полномочий. Когда есть забор - появляется свобода в рамках этого забора. А когда забора нет, то есть минное поле, - ходить страшно".
      Начальник планово-экономического отдела: "У магазинов нет и не должно быть никаких принципов. Одни цифры!"
      Генеральный директор холдинга о начале своей карьеры: "Постановка задачи была следующая: скоро будем много грузить, и это все надо будет как-то считать".
      Топ-менеджер о коллеге: "У него внешность честного человека, который много и часто ошибался".
      Владелец: "До каких размеров мы можем вырастить нашу Компанию?" Финансовый директор: "Жирные птицы не летают!"
      
      
      
      Љ 5 (35) октябрь 2006
      
      Интервью
      ЗА ПОСЛЕДНИЕ НЕСКОЛЬКО ЛЕТ МОИ ЛЮДИ НЕ ЗАБИЛИ НИ ОДНОГО ГВОЗДЯ...
      Фрагмент интервью с Д. Китченко, Генеральным директором компании РОКСА
      
      
      - Дмитрий Евгеньевич, что изменилось в Вашей компании со времен нашей совместной работы пять лет назад?
      - Да все изменилось. Вот вы к нам пришли - офис тот же, люди, в основном, те же... Но это совсем другая компания! Она по-другому построена, по-другому работает, по-другому управляется. И те же самые люди решают совсем другой круг задач. Фактически, на прежних своих местах усидели только трое: я в кресле Генерального, мой заместитель Владимир Анатольевич и Наталья Андреевна, которая занимается персоналом и АХО.
      - Как можно обозначить главный вектор произошедших за эти годы изменений?
      - В сегодняшней РОКСЕ сконцентрированы прежде всего мозги. А остальное - руки, ноги, все, что касается собственно исполнения работ на объектах, - это мы вывели за границы компании. Сегодня мы - инжиниринговая консалтинговая компания, которая выдает решения сложных технических проблем. Мы вырабатываем технические решения, планы их реализации. Ну, и заодно организуем их воплощение. Но только руками субподрядчиков. За последние несколько лет мои люди не забили ни одного гвоздя, потому что в РОКСЕ не осталось ни одного монтажника. Мои проектировщики сегодня практически не рисуют проектов: они придумывают идею, а затем и ищут и организуют тех, кто им ее потом нарисует. Заказчик получает проект с именем проектировщика, работающего в РОКСЕ, а всю исполнительскую работу делают независимые подрядчики.
      - Что заставило Вас пойти по этому пути?
      - Еще когда мы работали вместе с вами, я начал понимать: если держишь несколько производственных направлений в одном мешке, это создает массу неудобств. Каждый кусок бизнеса требует своих принципов управления, своих финансовых схем. А когда все это в куче - мы постоянно спотыкаемся друг о друга. Мы долго бились над проблемами управления и в конце-концов решились выделять разные направления деятельности в отдельные бизнесы. Сначала сервисное направление, затем инжиниринговое. Формально все они остались под нашим брендом и относятся к группе компаний. Но фактически - полностью самостоятельны. И
      вот мы отделяли от себя одно, другое, третье... Ушли сервисники, ушли монтажники, прорабы. А что осталось-то? Что оказалось самым дорогим и близким? Мозги и накопленный опыт! Или, иными словами, менеджеры, которые способны управлять. И лучше, если управлять не собственным персоналом, а нанятыми по контракту исполнителями. Мы не знали заранее, к чему идем. Мы просто вычерпывали и вычерпывали все лишнее. И вдруг - о! Вот она, Золотая рыбка!
      - Как устроена компания, в которой сконцентрированы мозги?
      - Ядро бизнеса - это три компактные группы ключевых сотрудников: коммерсанты, директора проектов и главные специалисты. Есть поддерживающие их инфраструктурные подразделения: сметчики, финансисты, юристы, отдел логистики. Ну, и еще более глубокий инфраструктурный слой - секретари, АХО, все, что связано с обеспечением работы офиса.
      - Что же разыгрывается в треугольнике между коммерсантами, директорами и главными специалистами?
      - Коммерсанты находят заказы, заключают договора. При этом торгуются не только со своими заказчиками, но и с директорами проектов, которые отвечают за финансовый результат и вправе не принимать невыгодные для них условия. А главные специалисты - это высококлассные эксперты в какой-то области: в пожарной безопасности, в вентиляции, в безопасности, в электрике... Они работают и на коммерсантов, и на директоров проектов. На этапе заключения контрактов они вникают в проблему заказчика
      и выдают техническое решение, которое обсчитывается по затратам и срокам и ложится в основу коммерческого предложения. А после заключения договора главные специалисты консультируют директоров проектов. В том числе помогают им решать непредвиденные проблемы, которые в строительно-инжиниринговом бизнесе возникают практически всегда. Больше всего меня радует, что вся эта машинка крутится сама. Мне остается лишь слегка ее корректировать и подталкивать. В отличие от многих генеральных директоров, я не разбираюсь с текущими задачами бизнеса по четырнадцать часов в сутки. Львиную долю проблем, которые раньше приходилось решать мне, теперь решают мои сотрудники.
      - Например?
      - Пять лет назад были менеджеры производственных отделов. Они управляли людьми, задачами, решениями, в незначительной степени - условиями контракта. Финансов они вообще никак не касались. Ограниченные полномочия, ограниченная ответственность, относительно скромные премиальные, хотя и неплохие оклады. Конечно же, они не были в той мере заинтересованы в финансовых результатах, в какой был в них заинтересован я. Поэтому я за каждым бегал, всех пытался контролировать, латал заплаты в их работе и все время зудел: "Почему работу в срок не выполнил? Где наша дебиторка? Когда ты, наконец, стрясешь мне деньги с заказчиков?" Теперь они за мной бегают: "Дима, мне не платят! Сходи, пожалуйста, со мной на переговоры, помоги решить вопрос". А я еще подумаю, идти или не идти.
      - За счет чего случилась такая метаморфоза?
      - Сегодняшний директор проекта заточен не на производственные задачи, а на зарабатывание прибыли. Это тот, кто на определенное время становится полновластным хозяином какого-то куска бизнеса. Директор управляет всем, что касается проекта. Единственное, чем не управляет - так это своими подчиненными, потому что его у них нет. Директор решает все вопросы производства и привлечения субподрядчиков, он ведет все отношения с заказчиком, он рулит проходящими по проекту денежными средствами, имеет собственный субсчет. И если проект не просел ниже
      установленного минимума рентабельности, он имеет долю от прибыли по проекту. Директор проекта сам решает, что ему выгоднее - работать на авансах заказчика или работать "в кредит", привлекая под процент деньги компании. Он сам решает, кому, за что и сколько платить. Он может искать любых субподрядчиков, может из своих денег доплачивать сметчикам или главным специалистам. Финансовая служба исполняет его платежи, они для нас прозрачны, но вмешательство сверху мы обычно не практикуем. Сбои здесь возможны, но они сведены к минимуму. Если компанию увеличить в 3-4 раза, то за этим уже не уследить. Размер имеет значение! Где могут быть злоупотребления и неподконтрольные финансовые утечки? Во взаимодействиях с внешними структурами. Это - под контролем коммерсанта, который заинтересован в своей доле от прибыли проекта. Есть служба технического директора, которая может подстраховать от грубой технической ошибки. А генеральный директор - он тут вообще не фигурант. Даже если мне покажется, что директор совершает ошибку - я выскажу свое мнение, но решение будет за ним. И если он в нем уверен, то все равно доведет проект до конца. Мы об этом договаривались изначально, и мы жестко следуем этим правилам. Потом уже могут быть разборы полетов, потом человек может быть снят с должности или уволен. Но это - потом!
      - Каким должен быть сотрудник, чтобы Вы поставили его директором? Как Вы их отбираете, как учите?
      - Конечно, мы их отбираем. Человек должен иметь какой-то опыт, образование, обладать определенными кондициями. Это как в спорте: не любого ведь можно выставить на марафонскую дистанцию, чтоб хотя бы до финиша добежал. А если мы хотим, чтобы он еще и выиграл, то обучать нужно очень многому. Директор проекта - существо, уверенно стоящее на трех ногах: он и технарь, и управленец, и экономист. А если хоть одна из этих ножек слаба - обязательно завалится на серьезном проекте. Все это необходимо, но ключ к становлению директора - в другом. Да, ты должен его отобрать. Да, ты должен его обучить. Но затем ты должен вместе с ним рискнуть и ты должен его подвигнуть!
      - Как рискнуть и подвигнуть?
      - Директора проектов - самый трудный из взятых нами рубежей. Два с половиной года мы штурмовали его. Потому что для владельца отдать человеку в управление проект - значит отдать свои деньги. Часто очень большие деньги. Размер ошибки, которую могли сделать начинающие директора, измерялся миллионами. Ошибок не избежать. Это как раз то, на чем сломались многие компании в нашем бизнесе. Мы в свое время решили рискнуть, и теперь нисколько об этом не жалеем. Хотя не скажу, что мы не садились в лужу, не теряли деньги, не терпели убытки.
      Четыре года назад в компанию пришел молодой амбициозный выпускник. Двадцать три года, очень по-боевому настроенный. Завалил первый же проект. Не уследил за графиком работ, не сумел удержать субподрядчика на объекте - в результате рухнул бюджет, рухнули отношения, рухнул план... все рухнуло! Я полгода потратил на то, чтобы корректно разорвать контракт. С очень серьезными убытками для себя. Для того, чтобы избежать еще больших убытков. Сумма с немалым количеством нулей была попросту выброшена на ветер. Естественно, у меня было много всяких эмоций, и очень хотелось парня уволить. Но я перетерпел. Я видел, что происходит с ним, видел, что ему тоже тяжело. Сможет ли он подняться или сломается и уже не состоится как управленец? Я решил поддержать. Он
      был понижен в должности, полтора года проработал на более низкой позиции, затем попал к серьезному директору проекта в помощники. Я и сам много возился с ним. Сейчас с точки зрения выполнения плана и качества объектов - он абсолютный лидер. Да, он мне стоил серьезных денег. Но зато за четыре года я получил очень серьезного менеджера. Наверное, с этим парнем мне повезло. В том, что он был отзывчив. В том, что мог позволить себе на какое-то время более чем скромный заработок... Ну, и так сошлись звезды, что у меня была возможность потратить на него время. Ничему такому особенному я его не учил. Просто рассказывал. В какие сам попадал передряги, как выкарабкивался - и внимательно следил за тем, как он все это впитывает, как отзывается, какие делает выводы.
      Я думаю, что ошибки начинающих директоров проектов - это не выброшенные на ветер деньги, а инвестиции. Своего рода цена за становление профессионала. Ошибся, шлепнулся, поднялся, - и после этого он уже готов отвечать за проект, за деньги, за все. Не каждый, конечно. Кого-то такое испытание минует. А кого-то и не проймет, с него все как с гуся вода. Ну, с таким расстаешься сразу и без сожалений...
      
      
      
      Крохи книг
      Wal-Mart против Пентагона. Информационная система Wal-Mart признана второй в мире по мощности после Пентагона (Лео Гроф, "FMCG. Продажи товаров широкого потребления", М., 2004)
      
      У ВТОРОГО РУБЕЖА
      Ю. Пахомов
      
      В последние годы мы постоянно сталкиваемся с проблематикой передачи бизнеса в руки наемного управляющего. Почти всегда речь идет о частных компаниях, хозяева которых - не легионы акционеров, а один или несколько конкретных учредителей, создавших бизнес в первые годы рыночной экономики. Это уникальное поколение уникальных людей, оказавшихся в уникальной ситуации. И многие из тех проблем, с которыми они сталкиваются - тоже уникальны, поэтому пути их решения мы вряд ли найдем в зарубежном управленческом опыте.
      Откуда вообще появляется эта идея - передать бизнес в управление? Начнем с того, что создать компанию и управлять компанией - эта два разных призвания. И если кто-то нашел себя в одном - не факт, что он будет столь же успешен и счастлив в другом. Гораздо чаще эти два дара выдаются в разные руки. Чем масштабнее бизнес, тем он технологичнее. А чем технологичнее - тем меньше экстрима в работе Генерального, тем больше рутины и однообразия. Это становится невыносимым для непоседы с предпринимательской жилкой, которому и жизнь не в радость, когда каждое утро не форс-мажор, каждый день не подвиг и каждый вечер - не чудо. Мало того, что бизнес перестает быть бодрящим источником адреналина - так еще и становится эдаким "тормозом". Люди уже не горят делом, а выполняют должностные обязанности. А компания чем больше растет, тем инерционнее и неповоротливее становится. Все больше времени от решения до исполнения. Все больше искажений от идеи до реализации. Все больше тонус компании, темп ее жизни отстают от внутреннего темпа и накала, который воспитал в себе и к которому привык бизнесмен. Представьте себе досаду: хватил паралич, руки и ноги непослушны, каждое движение - с опозданием и мимо цели! А ведь фирма - это и есть продолжение рук, ног и мозгов бизнесмена! Подобные мучения, нарастая из года в год, частенько ввергают основателя в отчаяние и ностальгию по старым добрым временам. Появляется сильнейшее желание пережить вторую молодость и затеять новое дело. Но как вырваться? Как оставить компанию без присмотра?
      Другой исток темы наемного управляющего - неумолимый ход времени. Накапливается усталость, начинаются проблемы со здоровьем. Да и век наш на земле не столь уж долог. Через 15-20 лет нынешнее поколение бизнесменов покинет арену активных действий. Кто будет рулить бизнесами? С формированием "бизнесменских" династий у нас в стране как-то не сложилось. Вовремя привлечь к управлению профессионала - это всего лишь сделать разумный шаг к обеспеченной старости и благополучию детей.
      Мы не единожды помогали владельцам в поисках преемника. Часто сопровождали и сам процесс "передачи эстафеты". Оказалось, что попытки привлечь наемного менеджера для управления компанией довольно часто сопровождаются одним и тем же типом проблем. Корень этих проблем - в том, что менеджеру передается не рабочее место и не набор функций, а родное детище, которому бизнесмен отдал лучшие годы своей жизни. В связи с этим владелец предъявляет к наемному управляющему ряд неожиданных требований, причем неожиданных не только для кандидата, но нередко и ...для самого владельца.
      Конечно, первое, без чего не обойтись, - это найти и поставить управляющего, который способен эффективно вести бизнес, не развалит компанию и действительно будет стабильно, из года в год приносить прибыль. Сегодня большинство владельцев понимают, насколько перегрет и иллюзорен рынок имен тех, кто когда-то управлял чем-то. А уж о том, сколь никчемны и опасны наштампованные в школах МВА мальчики, теперь говорят и пишут не только за рубежом, но уже и у нас. Но у кого-то все может складываться вроде бы и удачно. Сам ли бизнесмен, его ли служба персонала, его ли консультанты выходят на берег, закидывают невод и вытягивают-таки того самого, долгожданного, надежного и умелого, способного доводить до результата не книжные, а реальные задачи бизнеса. А потом оказывается, что проблема-то не решена. Что это лишь первый преодоленный рубеж. Что за ним - следующий...
      Представьте ситуацию. Пришел в компанию Генеральный. Все перетряхнул, всех переставил. Разобрал, снова собрал, смазал и завел всю эту машинку для приумножения денег. А когда она застрекотала шестеренками и начала в удвоенном темпе выдавать на гора баксы, Бизнесмен глянул и ужаснулся: "Отдавал-то я тебе в руки родного ребенка, а ты изуродовал его, сделал мне монстра, глаза б мои не смотрели!" При этом все пункты контракта с Генеральным, вроде бы, выполнены. Откуда же разочарование?
      Наемный управляющий чаще всего понимает бизнес точно так же, как его понимают во всем мире: это - делание денег. И не столь уж важно, как именно компания делает деньги и что в связи и вокруг этого происходит. Однако, для очень многих владельцев, с которыми мы хорошо знакомы, их компания - это нечто гораздо большее, чем бизнес в его классическом, "книжном" понимании. Это - очень личное его дело, наполненное конкретным человеческим смыслом. По сути - зеркало, в котором Владелец хочет видеть и узнавать самого себя, свою мечту, свою гордость. Генеральному достаточно, чтобы на местах сидели квалифицированные профессионалы, а Владельцу, может быть, далеко не все равно, что они за люди: что ценят в жизни, во что веруют, как относятся друг к другу. Генеральный может гордиться тем, что сэкономил на издержках и за счет пары рекламных трюков поднял продажи, а для Владельца это - крах, потому что компания доэкономилась до потери качества услуг и уронила репутацию в глазах старых клиентов. Генеральный сделал, как ему кажется, гениальный стратегический ход, а Владелец распереживался и слег в больницу, потому что в результате "гениальности" не выполнены его личные обязательства перед персоналом и клиентами.
      Преодолев первый рубеж, бизнесмен лишь получает подтверждение: да, этот человек может управлять бизнесом. У второго рубежа вопрос ставится иначе. Единомышленник ли он? Близок ли тебе по духу? Может ли стать не просто функционером, но преемником, твоим "вторым Я"? Сплошь и рядом мы сталкиваемся с противоречием: то, что для наемного менеджера второстепенная деталь, для владельца - суть всего дела. При этом природа таких деталей такова, что далеко не всегда получается заранее оговаривать их, вытаскивать на свет божий и прописывать на бумаге. Фактически, в 9 случаях из 10 передача управления в руки наемного менеджера - это ситуация незаключенного или недозаключенного контракта. Даже если контракт существует, подписан обеими сторонами, содержит много-много пунктов и страниц и, казалось бы, безукоризненно выполняется, владельцы постоянно переживают из-за того, что их генеральные директора "делают не то, что нужно". Это и неудивительно. Ведь бизнес для владельца - что родной ребенок, которого вырастил, выходил, уберег от невзгод, с которым полжизни нянчился. А когда отдаешь его в чужие руки - попробуй, распиши и проинструктируй, как его дальше растить и воспитывать, чтобы душа была спокойна! Найти в лице наемного управляющего единомышленника в полном смысле этого слова - большая и редкая удача. Обычно же на смену владельцу приходит человек со своим опытом, своими представлениями о том, что хорошо и что плохо, как надо и как не надо.
      Как показывает практика последних лет, "синхронизация" концепций и приоритетов владельца и управляющего - долгий и трудный процесс, чреватый конфликтами и взаимонепониманием, нередко заканчивающийся разрывом деловых отношений. Взятие второго рубежа - это на 100% вопрос человеческой психологии. Скажи мне, кто ты - и я скажу, готов ли доверить тебе "воспитание" бизнеса. И если ты не такой как я, значит, нам придется терпеливо идти навстречу друг другу, шаг за шагом овладевая искусством перевода своих предпочтений, ожиданий, страхов и недовольств на понятные слова, с помощью которых можно обсуждать, искать компромиссы, договариваться. Так бизнес поворачивается сегодня к нам совершенно неожиданной гранью. И оказывается: чтобы без потерь вырваться из пут оперативного управления, бизнесменам нередко приходится учиться лучше понимать других и, самое главное, лучше понимать самих себя.
      
      
      Бенчмаркинг
      
      13,9% составила средняя РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ в 2004-2005 гг. по выборке из 354 российских предприятий, включающей в себя 200 крупнейших частных компаний из списка Forbes.
      3,94% - такой же показатель по выборке из 1185 западных бизнес-компаний, включающей в себя компании списка Fortune 500.
      
      Лидеры списка рентабельности продаж:
      
      Кокс ОАО (Производство коксохимическое) - 58% Bull (Информационные технологии) - 48,69%
      
      Новошип (Пароходство) - 56,58% Cogent (Системы безопасности) - 48,57%
      
      Лебединский ГОК (Горнорудная) - 55,21% Orkla ASA (Многопрофильная корпорация) - 46,23%
      
      НЛМК (Металлургия) - 48,98 Yahoo (Интернет-провайдер) - 36,06%
      
      Транснефтепродукт
      (Транспорт трубопроводный) - 47,88 Microsoft (Программное обеспечение) - 30,80%
      
      Михайловский ГОК (Горнорудная) - 41,48% Diedrich Coffee (Сеть кофеен) - 27,80%
      Полиметалл МНПО (Золотодобыча) - 40,87% SAP System Integration AG (Программное обеспечение) - 26,03%
      
      Транснефть (Транспорт трубопроводный) - 40,43% BAA plc (Управление аэропортами) - 25,77%
      Норильский Никель (Металлургия) - 40,31% Merck & Co (Фармпроизводство) - 25,34%
      МТС (Телекоммуникации) - 36,51% Oracle Corporation
      (Программное обеспечение) - 24,46%
      
      11,13% западных компаний из рассмотренного списка имеют отрицательную рентабельность за период.
      5,13% - число компаний с отрицательной рентабельностью в российском списке.
      Мы все еще живем в разных мирах...
      
      
      
      
      Бизнес-встреча
      
      ШИРОКО ШАГАТЬ - ДА ШТАНЫ НЕ ПОРВАТЬ!
      
      Кто и как поспевает за взрывным ростом рынка российской розницы? Кто и как выходит в лидеры и задает темпы этого роста? "Широко шагать - штаны не порвать!" - так была обозначена тема очередной бизнес-встречи Консалтинг-Центра "ШАГ" 5 октября 2006 года.
      
      "Ребрендинг: как на него решиться, что он дает бизнесу и чего стоит Компании" - с таким докладом выступил Алексей Павлык, Директор розничной сети "Старик Хоттабыч". Все началось с того, что результаты исследований рынка поставили Компанию перед фактом: меняется рынок, меняется поведение потребителей. Для сохранения конкурентоспособности в будущем Компании нужно отреагировать на эти изменения. Прогноз рыночной ситуации подсказал и главный вектор обновления: "Старик Хоттабыч" должен более четко определить свое позиционирование на рынке как магазин-специалист. И предложить покупателю гораздо больше, чем просто товары, а именно: решения и сервисы. Магазины должны были стать более удобными, комфортными и красивыми, их облик и технологию работы необходимо было кардинально перестроить под клиента, требования которого растут год от года. Но при этом содержание обновленной сети не должно стать более дорогим, а ее перестройка - должна вестись предельно экономными методами!
      Реорганизация технологий и визуальных характеристик сети "Старик Хоттабыч" проводилась под жестким контролем экономических параметров. При разработке нового варианта торгового оборудования удалось не только повысить его удобство и привлекательность, но и семикратно снизить стоимость. Семь столичных магазинов были преображены до неузнаваемости, причем ни один из них не был закрыт ни на один день. Впечатляющие контрасты продемонстрировал докладчик на цветных слайдах с интерьерами магазина "до" и "после". Важной составляющей ребрендинга была работа с торговым персоналом: изменение системы оплаты, тренинги, использование "тайных покупателей" для контроля за качеством обслуживания. В результате штат продавцов обновился на 35-40%, люди стали лучше работать и больше зарабатывать. По оценкам докладчика, в "видимую" для клиентов часть проводимых изменений было вложено порядка 30% ресурсов, в то время как 70% сил и средств было отдано "закулисной" работе: совершенствование информационной и логистической систем, механизмам финансового и технологического контроля. Результат? Та часть сети, которую затронула первая волна ребрендинга, дала 15-20% прироста продаж "поверх" общей динамики растущего рынка, при этом уровень выполнения стандартов обслуживания в залах вырос на 25%, а количество жалоб покупателей снизилось в 2,5 раза.
      "А как дальше будете поспевать за растущим рынком? - прозвучал вопрос. - Через год снова ребрендинг?" Алексей Павлык ответил отрицательно, обозначив три стратегических вектора дальнейшего
      движения: сокращение издержек, работа с ИТ-системой и логистикой, но главное - "открывать новые магазины везде, где только можно".
      В завершение первой части встречи завязалась дискуссия о границах понятия "ребрендинг". Так что же это такое? Смена логотипа? Любая система изменений, сопровождаемая сменой логотипа? Рекламный фейерверк вокруг всего этого? Магическое слово, при помощи которого из владельцев и инвесторов изымаются дополнительные деньги на системную перестройку? Или, как прозвучало в парадоксальной формулировке Феликса Молдавского ("Солнце"), удобная форма для кардинальных кадровых изменений? Интересный комментарий дал и сам докладчик: "Для персонала компании серьезные организационные изменения - это всегда дополнительные усилия, стресс, головная боль. Поэтому для нас новый логотип стал своего рода знаменем, под которым мы повели людей на штурм".
      Александр Сивогривов, Вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом компании "Евросеть", выступил с сообщением "Управление с человеческим лицом: как сшить "верх" и "низ" в крупной компании". Интрига присутствовала здесь с самого начала: шутка ли - управление HR с человеческим лицом в Компании с рекордными для страны показателями и по количеству сотрудников, и по географической распыленности, и по темпам прироста, и по кадровой текучести! Так как же управляется с персоналом "Евросеть" - эти 5 тысяч компактных розничных точек, вездесущих, с невероятной скоростью размножающихся, за 4 года нарастивших численность сотрудников почти в 20 раз? Что поддерживает боевой дух и дисциплину в 30-тысячной армии молодых людей самого "горячего" возраста, работающих в рознице и рассредоточенных группками по 3-5 человек по всей России и СНГ? Что делает этих людей командой, когда половина из них за всю свою карьеру ни разу не открывает дверей Центрального офиса?
      Принцип первый. В "Евросети" нет железобетонной менеджерской прослойки между "низами" и "небожителями" из высшего руководства. Как выяснилось из доклада, в Компании нарушен незыблемый, казалось бы, принцип всех управленческих иерархий: прямой либо
      негласный запрет обращаться к вышестоящему начальству через голову нижестоящего. В "Евросети" такого запрета нет, поэтому каждый руководитель заинтересован успеть решить проблему подчиненного настолько быстро, чтобы у того не возникло желания обратиться к руководителю своего руководителя. "Устроенная таким образом вертикаль, - подытожил докладчик, - работает в 10 раз быстрее!" Из рассказа Александра стало понятно: "Евросеть" - один из наиболее впечатляющих примеров реализованного в России принципа "перевернутой пирамиды". Первый человек здесь - продавец, который принимает на себя весь психологический прессинг работы с покупателем, отвечает за его удовлетворенность, а значит - и за успешность продаж. А основная задача офисных надстроек любого уровня - это быстро и качественно обслужить продавца.
      Принцип второй. Невозможно управлять 38 тысячами человек, не имея идеологии. Особенно она нужна молодым. Чем гордишься? Во что веришь? К чему стремишься? И много ли вокруг тебя тех, кто разделяет твои взгляды? Природа не терпит пустоты, и когда у молодежи выбили из-под ног ценностный фундамент, из всех щелей поползли фальшивки: сектанты, баркашовцы, сомнительного толка кумиры и проповедники импортного происхождения. Идеология евросетян, образ жизни евросетян - это движок бизнеса, без которого невозможны были бы ни темпы роста, ни командные методы работы, ни скачки в технологическом развитии. На поддержание корпоративных ценностей нацелена система оплаты и других мотиваций, система принятия решений, сложившаяся в Компании культура труда и отношений. Но при этом есть еще пласт собственно воспитательной работы. Молодые люди, которым в среднем по 25 лет, не могут просто вращаться в колесе работа-деньги-работа: их нужно сплотить, и им нужно дать драйв, эмоцию! В Компании проводится огромное количество внутренних акций и конкурсов, шоу и дискотек. "Мы не просто вручаем победителю автомобиль или путевку на отдых, - поделился Александр, - мы организуем это так ярко, чтобы он помнил всю жизнь!" Все яркие события корпоративной жизни проходят на виду у всех, даже если подчас это виртуальное присутствие. Видео и фотоматериалы с церемоний награждения вывешиваются на корпоративном портале; они переписываются на DVD и тысячами расходятся по стране. Если на кого-то заслуженно обрушился роскошный приз - его восторг и изумление увидят и разделят коллеги за тысячи километров.
      На просьбу раскрыть содержание корпоративной идеологии Александр Сивогривов сформулировал следующие ключевые тезисы: "Мы - победители. Мы - одна из самых технологичных и быстрых компаний. Мы быстро решаем любые проблемы. У нас модно и престижно быстро работать. Мы включаем мозги. Мы - команда равных, где каждый на "ты" с каждым, и любой из 38 тысяч сотрудников может отправить письмо Владельцу и в тот же день получить ответ. Мы нетерпимы к воровству и обману и выжигаем их каленым железом. Мы видим каждого из "наших", и при необходимости - максимально быстро окажем социальную помощь. Мы готовы "подхватить и продвинуть" любой талант. Мы - хорошая школа жизни, и
      любой наш конкурент радуется, когда удается взять на работу бывшего евросетянина. Да, мы любим публично пошуметь и поскандалить. Но мы не поджигаем салоны конкурентов, мы честно играем на рынке, мы честны перед государством. Приток желающих работать у нас колоссален. Что притягивает - деньги? Нет! У нас, конечно, своеобразная система оплаты, но в целом заработок продавца - средний по рынку. К нам идут за опытом, за культурой, за нашим образом жизни. Система корпоративных ценностей реально работает, и это не позволяет Компании развалиться!" - закончил ответ докладчик.
      "Конечно, нас очень выручает информационная система", - признался Александр. Одна из самых быстрых в стране, она обеспечивает не только управление финансами и логистикой, но и напрямую работает на решение "HR-задач". Мгновенная обратная связь - вот важнейший принцип работы с персоналом. Уже вечером продавцы салона видят, сколько заработали за день. Уже на следующий день сотрудник, написавший Владельцу Компании, получает от него ответ. Если кто-то обращается со своей проблемой по "Горячей линии HR", то проблема сама находит ответственного за ее решение, а через 24 часа к обратившемуся за помощью следует контрольный звонок: решена проблема или нет?
      На вопрос о критическом размере Компании Александр ответил: "60 тысяч человек, но этот максимум упирается не в проблему управляемости, а в демографический потолок: просто не из кого будет набирать новых сотрудников!"
      "Прописываете ли вы стратегию развития на 2-3 года вперед?" - поинтересовались участники. "Общее видение того, куда мы движемся, конечно же, есть, - объяснил докладчик, - но рынок меняется настолько быстро, что скрупулезно высчитанные планы тут заведомо не сработают. Три года назад мы и представить себе не могли, что внедрим SAP и выведем логистику в самостоятельный бизнес, работающий не только нас, но и на конкурентов и партнеров. Если же говорить о личных планах... Сейчас мы завершили внедрение HR-блока SAP, и у меня уже руки чешутся распространить чудеса товарной логистики на "логистику персонала". Буду делать внутреннюю ротацию по рознице, введу более гибкий график. Вечерняя работа в "Евросети"! Воскресная работа в "Евросети"! Представляете, сколько можно будет привлечь студентов! Другая задача: всеми силами будем останавливать текучесть в рознице. Сегодня она - 70% в год, средний срок работы сотрудника - полгода. Сначала уходят в основном те, кому трудно вписаться в наш формат и напряженный ритм, а вот после 1,5-2 лет уходят те, кому мы не смогли обеспечить карьерный рост. У нас много быстрых карьер, но Центральный офис, к сожалению, не резиновый. "Офисную" текучесть, наоборот, хочется поднять процента на три. Параллельно будем расширять функции Учебного центра и создавать Центр компетенций, где можно было бы готовить управленческие кадры. Сделаем это - и проблема карьеры будет решена: поработал два года в рознице, набрался опыта, получил образование - и двинулся дальше на повышение!"
      
      
      Крохи книг
      ЗРЯ БЕГАЛ...
      
      Измученные потоками делового чтива, однообразно объясняющего, как в два счета добиться потрясающих результатов по всем направлениям бизнеса, мы с удовольствуем публикуем реально эффективную технологию из давно позабытого прошлого...
      "Пришел однажды парень наниматься в приказчики. Хозяин осмотрел его со всех сторон и спрашивает: "Годишься ли ты в приказчики, мил человек? Дело-то нелегкое, хитрое". - "Что ж хитрого, хозяин? Видал я этих приказчиков". Хозяин меж тем в окно поглядел и чем-то вдруг заинтересовался: "Взгляни-ка, голубчик, что там виднеется на дороге?" - "Обоз какой-то ползет". - "Что же это за обоз? Чего же он везет? Ну-ка, сбегай, разузнай!" сбегал парень, вернулся запыхавшись. Докладывает: "Мужики овес везут". Оживился хозяин: "Куда ж они его везут?" - "Этого я не спросил. Сбегать спросить?" - "Конечно, надо бы спросить. Однако поторопись, они уже изрядно отъехали". Опять побежал парень. Вернулся весь мокрый: "Овес везут в деревню Поповку". - "А зачем везут-то узнал?" - "Нет. Узнать?" - "Узнай, пожалуйста. Только их не видно уже, скрылись из виду". - "Ничего, я догоню!" Совсем замучился парень, еле ноги принес: "Продавать везут купцу Сизобрюхову". - "Почем? Почем за пуд просят?" - воскликнул хозяин. "Эх, не спросил!" - жалеет парень, но сам уже узнавать не напрашивается. "Ты бы узнал, однако, почем за пуд". Что поделаешь! Пришлось парню догонять обоз еще раз. Долго он не возвращался. Наконец является, взмыленный, еле дышит. "По рублю за пуд", - говорит и с ног валится. "А не уступят ли мужички этот овес мне, ежели я им по гривеннику на пуд накину?" - спрашивает хозяин. Но взглянул на парня и видит, что тот уже вышел из игры. Тогда зовет хозяин своего старшего приказчика: "Тут обоз проехал. Не знаешь ли, Тимофей, что это за обоз?" - "Знаю, хозяин, - отвечает приказчик. - Мужики овес везли в Поповку, купцу Сизобрюхову, по рублю за пуд. Однако согласны уступить нам. Я на свой риск надбавил им пятак. Они уже завернули, сейчас к нам подъедут" - "Понял? - спрашивает хозяин парня, - Не годишься ты в приказчики".
      P.S. В заключение - маленький тест на бизнес-внимательность. Ответьте, не перечитывая: сколько денег сэкономил хозяину приказчик Тимофей?
      (История цитирована по кн.: Н.Н. Зарубина "Бизнес в зеркале русской культуры". М.: "Анкил", 2004)
      
      SQI
      
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в магазинах с товарами для беременных...
      
      Объектом очередного сравнительного исследования качества обслуживания в столичной рознице были выбраны сети магазинов с товарами для беременных.
      Оцениваемые: сравнивались сети "БАНАНА-МАМА" и "Кенгуру".
      Результаты: средние оценки сетей по относительной шкале: "БАНАНА-МАМА" - 15 баллов, "Кенгуру" - 73 балла.
      Среди 13 розничных сетей, обследованных в течение последнего года, "Кенгуру" занимает лидирующее положение по качеству обслуживания, в то время как сеть "БАНАНА-МАМА" оказалась на предпоследнем месте, выиграв лишь у "Ашана". Лучший магазин "Кенгуру" показал максимально возможный для SQI результат, а еще три магазина сети продемонстрировали результаты, близкие к максимальному. Что же касается сети "БАНАНА-МАМА", то здесь уровень обслуживания в лучшем магазине близок к обслуживанию в худшем магазине "Кенгуру". В целом "БАНАНА-МАМА" уступила магазинам "Кенгуру" по всем задействованным в оценке параметрам качества обслуживания. Сама по себе эта разница закономерна и соответствует различию в позиционировании сетей. Цены на товары в "Кенгуру" более высокие, ее целевая группа - люди с достаточно высоким уровнем дохода. Естественно, чтобы привлечь их и оправдать разницу в ценах, необходимо больше вкладывать и во внешний вид магазина, и в мерчандайзинг, и в непосредственную работу с посетителями в торговом зале. "БАНАНА-МАМА" - более "демократичная" сеть, и профиль ее оценок по параметрам качества обслуживания соответствует формату магазина самообслуживания или даже дискаунтера: взаимодействие продавцов с клиентами сведено к минимуму, затраты на оформление помещений и мерчандайзинг также невысокие.
      Более существенным результатом обследования оказалось то, что в обеих сетях уровень обслуживания нестабилен и сильно варьирует от магазина к магазину. Размах этих различий наталкивает на вывод о том, что целенаправленная работа по поддержанию стандартов работы с клиентами не ведется не только в сети "БАНАНА-МАМА", но и, что более критично для "дорогих" магазинов, в "Кенгуру". Но это указывает и на наличие неиспользованных возможностей: отдельные магазины "Кенгуру" демонстрируют высочайший уровень обслуживания, и всей сети в целом есть на кого равняться, с кого "списывать" стандарты и под чей уровень подтягиваться.
      А вот некоторые зарисовки наших "псевдобеременных" таинственных покупателей:
      "В примерочной не было занавески, и меня прикрыли передвижной стойкой с детской одеждой, к которой постоянно кто-то подходил".
      "Ощущалась заинтересованность и желание помочь. Продавец обслуживала так, что я действительно почувствовала себя беременной".
      "У кассира была очень несвежая, откровенно грязная майка с дырой".
      "В зале с одеждой продавец была занята с другими покупателями, но когда я зашла, она сразу обратила внимание - поздоровалась. Вообще со мной здоровались почти все сотрудники магазина".
      "В магазине душно. Работают кондиционеры, но от них не легче, зато посреди залов стоят ведра, в которые из них капает вода".
      "Пока я бродила по залу, рассматривая одежду, на меня никто не обратил внимания. Я подошла и попросила помощи. Девушка с улыбкой отложила свое дело и помогла мне примерить несколько моделей. Она была просто молодец: открыта, вежлива, дружелюбна".
      
       Исследования методом SQI продолжаются...
      
      Из записной книжки консультанта
      
      "Правильнее установить хоть какие-то правила, чем сто лет искать правильные".
      "Бизнес кажется прозрачным только тем, кто находится внутри него".
      "Надо бороться за клиента, а не против кого-то".
      "Человек, не умеющий говорить "Нет", никогда не станет менеджером".
      "Проблемы наших клиентов - это наши возможности"."
      "Владельцам нужен бизнес, а топ-менеджерам нужна бизнес-карьера".
      
      
      
      Љ 6 (36) декабрь 2006
      
      СЮРПРИЗ...
       СНОВА С НОВЫМ!
      
      Е. Емельянов
      
      Новый Год - это, конечно же, не сюрприз. Хотя он опять наступил неожиданно быстро, но и к этому уже начинаешь привыкать. А все равно - приятно. На улицах расцвели елки, нарастает радующий сердце ритейла подарочный ажиотаж, в рекламе звучит рождественская музыка, повсюду ходят торжественные малыши с честно заработанными за продемонстрированные таланты призами. Вспоминаются наивные детские сказочки о каких-нибудь Морозках, которые щедро одаривали работящих заблудших девочек и до смерти замораживали жадных и злых их сестренок.
      Главное в это время - не открывать газеты, которые радостно сообщают об очередных достижения страны в рейтингах уровня коррупции, стоимости рабочей силы (московские менеджеры - третьи в мире!), в ценах на недвижимость, в технологиях изготовления и применения отравляющих веществ и прочее и прочее.
      Зато, например, в рейтинге стран по простоте ведения предпринимательской деятельности Россия занимает всего 96-е место из 175. Так что не надо хныкать. У нас впереди еще огромные резервы. Что в ту, что в другую сторону.
      Собственно говоря, а чего можно ожидать, когда год собачий сменяется на год свинячий? С точки зрения медицины, если собаки близки человеку по духу, то свиньи гораздо больше подходят к нам в родственники по физиологии. Будет ли это означать, что в наступившем году мы еще плотнее столкнемся с человеческим свинством, или мы возьмем от наших поросячьих родственников только отменное здоровье и неиссякаемый оптимизм - это, наверное, тема выбора для каждого из нас на каждый день.
      По поводу свинячьего оптимизма у нас тоже есть воспоминания о замечательных сказках. Самая известная из них - это сказка о трех поросятах. Чем-то похожая на нашу жизнь. Бегает вокруг зубастый серый волк и все норовит развалить наспех отстроенные бизнес-домики и слопать поросят со всеми их подкожными накоплениями. Пока себя относительно хорошо чувствуют только те, кто отстроил себе "каменные домики" со стенами из зарубежного законодательства. Да и то им следовало бы помнить, что волк все норовил забраться к поросятам в этот домик через трубу...
      Поэтому мы так сопереживаем тем полутора десяткам "наших", которые без "семьи" и без "трубы", не имея ни родственных, ни административных ресурсов, умудрились попасть в список "Форбс-200" ведущих
      российских частных компаний. Они на самом виду. И если у них все будет благополучно, Бог даст, будет возможность жить и у остального бизнеса.
      Конечно, с точки зрения вечности, и даже просто в геологической перспективе, все это мелочи. Обычный "Закон качелей" - все качается от одного полюса до другого в поиске точки равновесия. Был девонский период - и все расцвело пышным цветом. Потом наступил кайнозой, и динозавры вымерли от заморозков. А потом ледник снова отступил, и уже надолго. (Это - оптимистическое рассуждение, поэтому лучше не смотреть на буйство погодных изменений за окном.)
      То же и в бизнесе. Была ранняя ельцинская эпоха с ее расцветом демократии на грани анархии. Теперь качели несутся в другую сторону, и на западе уже чешут репу - не пора ли переводить Россию из разряда стран демократических в разряд стран авторитарных. Но им все равно не понять.
      Потому что наш мудрый президент пообещал всем большой сюрприз. Сказал: "Я не буду президентом. Но и не уйду". А что будет - догадайтесь сами... Что только не говорят по этому поводу, но самая интересная гипотеза - что он станет самым главным в стране бизнесменом. Вот это будет сюрприз!
      Но сюрприз на то и сюрприз, чтобы стать неожиданностью. Не будем гадать. Будем радоваться - возможности продолжать свое дело утром каждого следующего дня. Новому году. Новым встречам и новым возможностям. А особенно - своим добрым старым друзьям, партнерам и знакомым, к которым относятся все читатели этого выпуска.
      С Новым годом! Удачи Вам в делах, спокойствия и уверенности в Ваших силах.
      
      
      
      Интервью
      
      ЕСЛИ ТОП-МЕНЕДЖЕР ИДЕТ ПОЛУЧАТЬ МВА, ТО ЭТО - КОМПЛЕКС НЕПОЛНОЦЕННОСТИ...
      
      Фрагмент интервью с Элдаром Разроевым, президентом компании "Евросеть"
      
      
      - Я делю людей в бизнесе на две категории: реальные и нереальные. "Реальный" человек - это тот, кто достигает результата и порой - вопреки обстоятельствам; а "нереальные" люди - это те, которые вроде все делают правильно, а потом объясняют, почему у них не получилось.
      - И как выявлять "реальных" людей на этапе их отбора в компанию?
      - А вот за это и платят деньги топ-менеджерам - за умение их выявлять. Когда человек приходит, зачастую он может себя очень хорошо продать: надул щеки, изобразил из себя чего-нибудь, - вроде как произвел впечатление. Естественно, процент ошибок при отборе у любого топ-менеджера достаточно высокий: в 10% случаев ошибешься, каким бы хорошим отборщиком ни был. Но этими ошибками можно пренебречь, потому что мы, слава Богу, не на Западе; у нас есть возможность, если человек не справляется с задачей, отодвинуть его от процесса. В западных странах, наверное, сложнее: там у них профсоюзы и прочие безобразия. А у нас селекция менеджеров по их способности достигать результата и является основой управления.
      - На что Вы смотрите, когда оцениваете кандидата в топ-менеджеры? Важно ли его резюме?
      - Резюме, конечно, важно: если человек не может о себе любимом хорошо написать, то что он может написать
      вообще? Это первое. А второе: резюме - это некая заявка, заявка на амбиции. Несмотря на то, что резюме - шаблонный документ, оно, тем не менее, прочитывается однозначно. И все видно: есть ли у человека какие-то амбиции, или он занимает позицию "могу копать, могу не копать". Третье: очень важно, как человек потом рассказывает о том, как он работал, чего достигал. Очень важно сопоставление рассказа и резюме: написано может быть одно, а расскажет совсем другое. Такое бывает, как ни странно, - иногда люди путаются в показаниях. Кроме того, резюме - удобная форма подготовки к собеседованию.
      - Для Вас важно, чтобы у человека было бизнес-образование?
      - Честно говоря, мне это безразлично, но я понимаю, почему люди этого хотят, нанимая менеджеров.
      - Почему?
      - Потому что бизнес-образование в определенном смысле форматирует человека. Есть разные руководители, некоторые склонны к неформатным сотрудникам, им это нравится. Другие руководители, наоборот, более формальны и делают структуру не под людей, а под задачи. Соответственно, в этом случае нужен именно форматный человек, который в ячейку этой задачи попадает и может выполнять свою функцию. А все споры о том, что лучше, что хуже, - это ботва: лучше то, что дает результат.
      - А у Вас есть образование МВА?
      - У меня?! Спаси и сохрани. Мне на это жалко времени. Я считаю, что у меня одно из лучших образований - МВТУ имени Баумана. Я - радиоинженер, заканчивал вечернее отделение, а на дневное отделение по моей специальности могли поступить только медалисты, другие просто не проходили. И на дневном, и на вечернем учили одни и те же люди одному и тому же, поэтому я считаю, что в мое время это было одно из лучших образований. Оно мне позволило, совершенно не напрягаясь, работать и в авиации, и в физике элементарных частиц, и в патентной сфере, и бизнесом заниматься. Все-таки высшая школа того времени заслуженно имела уважение, в том числе и за рубежом.
      Чему учат сейчас, мне судить сложно, тем не менее, с точки зрения инженерной подготовки, на мой взгляд, уровень образования по-прежнему сравнительно высок. Не могу сказать, снизился он или вырос, но, как минимум, он приемлем. А в области бизнеса, к сожалению, серьезной подготовки я не вижу: люди, которые получают начальное бизнес-образование, не готовы к тому, чтобы работать в бизнесе.
      - Как Вы оцениваете МВА в качестве второго образования?
      - МВА как второе образование рассчитано на людей, которые уже видят свою карьеру как руководителей: человеку, который планирует свою жизнь как исполнитель, не нужно такое избыточное образование. А руководителям МВА позволяет общаться с коллегами на одном языке, - ничего экстраординарного или ненужного в этом нет. То есть, это - способ дать человеку какие-то базовые навыки в его профессии. Бизнес-образование - не гарантия того, что он будет успешным менеджером. Но оно и не говорит о том, что он полный раздолбай и пытается только получить корочку.
      - А если генеральные директора получают МВА?
      - Если человек занимает топовую позицию и идет получать МВА, то я считаю, что это - комплекс неполноценности. Понятно, что есть и исключения, но в большинстве случаев я расцениваю это так. Потому что странно, когда человек, занимающий топовую должность, не в состоянии сам прочитать книжку и получить необходимые знания, а проводит немалое время, слушая пересказы знаний в вольном изложении.
      - Что Вы думаете о получении бизнес-образования в лучших европейских школах?
      - Это уже другая история, это - бизнес-туризм. Хорошее дело, особенно, когда - за счет компании. Тогда это свидетельствует о высоком уровне IQ у этих людей: все - ради любимой работы! Практически, жертвует личным временем: "Мне в Париж, по делу, срочно!"
      - Многие говорят, что работа в западной компании была для них бизнес-школой. Если сравнить работу в западной компании с образованием в хорошем ВУЗе?
      - Это разные вещи. Вспоминаю, как нам, вчерашним школьникам, рассказывали на первом курсе института, что есть высшее образование. Так вот, наши профессора объясняли, как мне кажется, самое главное: что высшее образование не может научить всему. Единственная задача - научить человека обучаться. И те базовые знания, которые дают в институте, позволяют просто более легко входить в смежные проблемы.
      Но у нас всегда все делается с тройным запасом, и этот подход позволял большинству людей с инженерным образованием легко входить и в совсем не смежные проблемы. Если посмотреть на нынешний топ-менеджмент большинства компаний, то я не ошибусь, если скажу, что процентов 80 - люди с инженерным образованием.
      Более того, достаточно ограничен круг технических вузов, дающих топ-менеджеров, и доля людей с инженерным образованием в топ-менеджменте - тоже вполне определенная. Это не говорит о том, что специалистов в бизнесе надо готовить на инженерных факультетах, это просто говорит о специфике российской высшей школы.
      Эти традиции растерять за 10-15 лет невозможно, - все-таки какая-то инерция есть, и определенный уровень подготовки инженерные вузы по-прежнему дают. В частности, это очень видно по составу сотрудников и менеджмента в технических подразделениях: в отличие от маркетинговых и финансовых подразделений компаний, в этой среде не прижились иностранцы, их там практически нет. Я не могу навскидку вспомнить ни одного технического специалиста нероссийского происхождения, который занял бы там более или менее заметную позицию. А те, которые были, очень быстро рассосались.
      Потому что инженерная подготовка у наших людей все-таки выше. Это подтверждает, например, высокий спрос на российских инженеров в международных компаниях. Я знаю, например, что российская инсталляционная команда в "Мотороле" - просто нарасхват. И они действительно в России меньше работают, чем за рубежом. То есть, инженеры у нас - сильные. А с точки зрения бизнеса, к сожалению, наша ментальность такая: лежать на печке и ждать, когда с неба чего-нибудь упадет. И мелочью заниматься мы не любим, нам что-нибудь глобальное: ракеты в космос, мир во всем мире; а какая-нибудь ерунда типа купить-продать - это второй сорт, это неинтересно.
      - И что же Вы думаете об опыте работы в западной компании?
      - Бизнес-культура в европейских странах, если быть точным, у англосаксов, сложилась даже и не за один век. Хотя маркетинг, финансы - это не наука, это скорее, ремесло, но, тем не менее, там есть свои закономерности, своя логика и язык. И очень важно: когда ты говоришь на профессиональную тему, то ты должен говорить на профессиональном языке, а не на пальцах: "Вот эту "штучку" приладить к той "фигульке"".
      Поэтому работа в западных компаниях, действительно, для многих, в том числе и для меня, явилась некой школой языка. Она не может научить человека бизнес-
      поведению, не может дать какое-то стратегическое видение, но как способ научить профессиональной лексике, она позволяет потом не изобретать велосипед, а действовать в общем формате, в общепринятом, я бы даже сказал, в международном формате, - это, действительно, очень полезный опыт. Для многих это была ступенька. И уверен, что если бы этой ступеньки не было, то их карьера сложилась бы как-то по-другому.
      - А не думаете ли Вы, что эти многовековые традиции ведения бизнеса могут иметь что-то лишнее, что они "обросли ракушками"?
      - Понимаете, важно не лезть с молотком в хорошо отлаженный двигатель. Пример: в свое время, когда итальянцы построили "ФИАТ - Жигули", они с какой-то периодичностью делали шеф-контроль. И в первый или во второй свой приезд они увидели, что в конструкции автомобиля сделано очень много изменений, причем некоторые из них совершенно необдуманны и неоправданны. У нас же на производстве способом зарабатывать было рационализаторство: какую-нибудь фигню прилепил, или, наоборот, лишнюю отодрал - тебе премию в квартал. Итальянцы схватились за голову и просто умоляли: "Ребята, пожалуйста, ничего не трогайте руками. Сделайте, как было". Там был какой-то гарантийный срок, и итальянцы хотя бы за него цеплялись: "После этого - что угодно. А до этого, пожалуйста, ничего не надо".
      Я иногда это вспоминаю и думаю: "А не меняли бы так много, как у нас любят, может быть, сейчас "Жигули" все-таки машинами были бы, а не самобеглыми тележками?"
      Я не говорю, что у нас техническая культура слабее. Скорее, напротив. Но если мы умеем хорошо делать танки, то это не означает, что мы умеем хорошо делать автомобили. Не для солдат, а для людей. Поэтому всегда не грех учиться. Сначала научись, а потом начинай отдирать лишние детали.
      Что же касается бизнес-традиций, то мы пока еще учимся. Вот когда наши компании будут доминировать в топ-тысяче крупнейших компаний, когда мы будем демонстрировать рост нашей экономики, как некоторые, по 7-10%, а не по 5-7%, и то не так давно, то тогда мы скажем, что эти детали - лишние, давайте их оторвем, и вообще это будет называться не так, а по-другому.
      - Где вы берете новых менеджеров - на рынке или внутри растите?
      - Одно другое не исключает, между ними должен быть баланс. Но при этом я крайне негативно отношусь к традиции всех растить внутри. Есть такие полудомашние компании, которые поступают только так. Это абсолютно неправильный, порочный подход, потому что он вредит самим людям, - у них нет горизонта: они выросли в одной компании, в этой банке, и не знают, что делается за ее стенками. Это - во-первых. Во-вторых, сама компания теряет, поскольку стоит, фактически, на одной ноге: не впитывает опыт других бизнесов извне. Такая замкнутость компании мне кажется неприемлемой. Даже отраслевая замкнутость мне кажется вредной: нет таких уникальных отраслей, где не мог бы себя реализовать человек из другой отрасли.
      Самый последний и наиболее удачный пример - Александр Изосимов, Гендиректор "Вымпелкома". Пришел из шоколадок вроде бы в хай-тек, там - элита телекома; - он "сделал" МТС легко и непринужденно, и достаточно быстро. То есть, либо человеку дано, либо нет, и он может и МВА иметь, и вариться в этой отрасли семь и больше лет, а результат окажется нулевым.
      Продолжение интервью читайте в следующем выпуске бюллетеня
      
      
      ЧТО ЕСТ НА ОБЕД КРОКОДИЛ?
      
      Канун празднования Нового года - особое время. Взрослые возвращаются в беззаботное детство, где Новый год - это большое количество подарков и много-много волшебства. В ожидании праздничного настроения и новогоднего чуда мы попросили владельцев и топ-менеджеров компаний рассказать об их домашних новогодних елках.
      
      Живая или искусственная?
      В результате этого опроса мы выяснили, что 95% опрошенных будут дома наряжать Ее Величество Новогоднюю Елку всей семьей.
      45 % бизнесменов предпочитают находить подарки под живым деревом. В то время как 33% ответивших порадовали Greenpeace: в ночь на 01.01.2007 они будут зажигать огни на искусственной ели. 17% не станут мучиться проблемой выбора и нарядят обе. А 5% владельцев и топ-менеджеров не хотят участвовать во всеобщем предновогоднем сумасшествии. Они либо вовсе отказываются от елки, либо переносят празднование с семьей на более спокойное время Старого Нового года.
      Живая елка.
      Из тех, кто сказал, что дома будет стоять натуральная ель, почти треть ответила, что это - традиция: "В силу традиции - натуральная", "Будет обязательно. Живая. Это традиция моей семьи", "Когда я работал директором в ХХХ, то покупал каждый год голубую ель с корнями. Когда Новый год заканчивался, то я её пересаживал перед заводоуправлением. У меня там образовалась уже аллейка. А теперь мне рассказали, что елки спилили".
      Еще треть любителей живой елки, наряжают ее для маленьких детей в семье: "Елку мы наряжаем в основном для внучки", "Обязательно будет живая елка. Для дочки, ей 2,5". И это верно. Новый год - самый любимый детский праздник. И для них он должен быть волшебным, ярким и радостным. Пахнуть елкой, мандаринами и шоколадом.
      Ностальгия по детству и ощущениям из детства становится причиной для выбора живой елки у еще почти трети, выбравших ответ "живая елка": "Иногда в вазу ставим елочные ветки, но последнее время они почему-то не пахнут... А в детстве очень приятный был запах", "Елка будет настоящая. Потому что пахнет".
      Искусственная елка.
      Как и большинство обычных поклонников искусственной елки, половина бизнесменов, у кого дома будут искусственные елки, считают ее главным достоинством отсутствие грязи, иголок в коврах и прочих недостатков лесной гостьи: "Обязательно будет искусственная: с ней хлопот меньше", "Натуральная неудобств много причиняет: иголки, сор, мусор". Чуть больше 15% владельцев искусственной елки проводят новогодние каникулы в горах, катаясь на лыжах. Так как живая елка может осыпаться к их возвращению, то Новый год они встретят около искусственного дерева: "Будет искусственная, т.к. вечером 1-го января мы обычно уезжаем в горы на лыжи".
      Еще треть ответивших "искусственная" объясняет свой выбор соображениями безопасности. Может быть, они и рады бы поставить дома натуральную, красивую и пахнущую хвоей красавицу, но маленькие дети и/или животные регулярно проверяют гостью на вкус и прочность и т.д.: "Натуральную съест кошка и будет страдать", "Маленький ребенок жует осыпавшиеся иголки".
      Еще 5% владельцев и топ-менеджеров, которые наряжают искусственное дерево отметили, что их волнует проблема истребления живой природы: "Дома натуральную елку отказались ставить давно, не хотим участвовать в истреблении природы. Хотя понятно, что это специальные елки для вырубки, но принцип есть принцип", "Конечно искусственную. Натуральная неудобств много причиняет. Да и елки жалко".
      И натуральная, и искусственная елка
      17% всех опрошенных станут счастливыми обладателями и живой, и искусственной елки. Чаще всего такую роскошь себе могу позволить те, кто живет или празднует Новый год за городом: "У нас елка натуральная, живая растет во дворе, мы ее наряжаем, вешаем фонарики, а в доме мы ставим небольшую искусственную, больше для декора", "В доме искусственная, на даче натуральная".
      Подводя итог исследования "Елочных предпочтений владельцев и топ-менеджеров российских компаний", скажем, что, судя по отзывам и реакции на наш опрос, бизнесмены очень любят праздник Новый год (также как и их подчиненные, а может быть даже немного больше). Они наряжают елки и с семьей веселятся до утра или (если сильно повезет) даже до конца рождественских каникул.
      И мы очень хотим пожелать, чтобы участникам опроса и читателям бюллетеня в Новом 2007 году ОБЯЗАТЕЛЬНО ПОВЕЗЛО! С НОВЫМ ГОДОМ!!!!
      
      
      Менеджерская встреча
      
      РЕБРЕНДИНГ. КАК НЕ ПУСТИТЬ ДЕНЬГИ НА ВЕТЕР
      
      15 ноября 2006 года в гостинице "Берлин" Консалтинг-Центр "Шаг" провел встречу, посвященную проблемам ребрендинга. Участники - руководители и менеджеры отделов маркетинга компаний, лидирующих на различных рынках. Основная цель - дать менеджерам возможность как можно ближе узнать реальный опыт других компаний. Формат встречи ориентирован на небольшое количество приглашаемых, что позволяет не только задавать вопросы выступающим, но и свободно общаться, знакомиться друг с другом, обсуждать интересующие темы.
      
      Встречу открыл Кирилл Обух, который работал Директором по маркетинговым коммуникациям Компании "Вымпелком", руководил ребрендингом "Билайн". В своем выступлении он поделился опытом построения сильного бренда.
      Зачем было проводить ребрендинг такой известной Компании, как Билайн? Бренд Билайна несомненно обладал узнаваемостью, но уже не соответствовал амбициозным планам руководства Компании: стать лучшей российской сервисной компанией и выйти на мировые рынки. Для этого необходимо было перепозиционироваться так, чтобы привлечь более активную и высокодоходную аудиторию. В своем прежнем виде бренд Компании не позволял решить эти задачи. Билайн, как и многие бренды на рынке сотовых операторов, развивался стихийно. Несколько лет назад Билайн взял на себя функцию развития потребительского рынка сотовой связи. Бренд пропагандировал преимущества пользования мобильной связью. И хотя Билайн был на слуху, в глазах клиентов он мало чем отличался от бренда МТС, - уж очень похожие продукты и услуги, практически одинаковые цены. Шутливо-дружелюбный имидж действительно неплохо привлекал новых абонентов, но не был способен удержать их от дальнейшего перехода в более статусный МТС или более демократичный Мегафон. Нужна была уникальность, отличие от других, идея, способная "привязать" абонента именно к этой сети. Кирилл Обух считает, что Компания Билайн сделала не ребрендинг, а, по сути, всерьез занялась брендингом.
      Итак, брендинг Билайн был сделан по классическим законам маркетинга. В первую очередь нужно было ответить на вопрос "Кто мы? В чем состоит наша идея? Что мы можем предложить клиентам? Кто наши конкуренты и чем мы от них отличаемся?" Отличительная особенность проекта: масштабные работы были доведены до результата в рекордно короткие сроки - 11 месяцев от разработки концепции бренда до выпуска рекламной продукции нового стиля. Такой оперативности способствовала сильная политическая воля на уровне первого лица и поддержка всего менеджмента Компании. Важным фактором успеха было качественное управление проектом: распределение ответственностей и задач, координация по ходу их выполнения, жесткий тайминг. Уже 24 января 2004 года у Компании не было возможности не завершить ребрендинг к обозначенному сроку. Дизайны всех потребительских материалов были отправлены в производство и все знали: 4 апреля весь рынок увидит новые скретч-карты, sim-карты,
      
      письма абонентам и другие материалы с новой символикой и в новых цветах. Деваться некуда, к этому сроку все остальные тоже должны быть готовы, "кто не спрятался, я не виноват!"
      Бренд - это, прежде всего, идея, на которую нанизывается все остальное, - отметил Кирилл. Все должно быть подчинено этой идее. Идея должна быть способной привлечь людей; товар или услуга - соответствовать заявленным качествам и ожиданиям клиентов, а сотрудники Компании должны преподносить товар соответствующим образом и в подходящей обстановке. Если во всех точках контакта клиента с брендом, будь то реклама, офис, справочная служба, web-сайт или буклеты, клиент получает единое впечатление, то бренд можно считать гармоничным и устойчивым. А вот достичь такого единства восприятия непросто. Конечно, нужно, чтобы технологии работы были нацелены на это единство. Но еще более важно, чтобы сотрудники Компании разделяли идею бренда. Без этого ничего не получится. Нельзя для клиента быть одним, а на самом деле другим, - не поверят. В Компании Билайн работа по ребрендингу не закончилась запуском масштабной рекламной кампании: для сотрудников были разработаны KPI, позволяющие оценить, насколько каждое подразделение соответствует новому образу Компании.
      Во второй части встречи Алексей Волков, Директор по маркетингу компании "S.Oliver" рассказал коллегам о своем видении темы "Жизнь без ребрендинга: миф или реальность?"
      В своем выступлении Алексей призывал собравшихся прежде, чем заниматься ребрендингом, "семь раз отмерить". Зачем ребрендинг? Процесс требует больших денежных и трудовых вложений. Ресурсы, вложенные в перепозиционирование марки, смену идеи бренда, проведение рекламной кампании, часто не приносят ожидаемого коммерческого результата. Смена имиджа компании нередко болезненно воспринимается клиентами.
      
      Новый образ может и не понравиться клиенту, даже разочаровать его. Смена картинки не улучшит ситуации, если в компании не бьются за увеличение среднего чека, если не отлажена работа с ассортиментом, если продавцы в магазинах не улыбаются. Для начала нужно поискать внутренние ресурсы, посмотреть, что можно было бы улучшить, кроме логотипа и корпоративных цветов.
      Алексей отметил, что многим российским компаниям ребрендинг действительно нужен. Когда в начале 90-х эти компании выходили на рынок, о брендинге никто не задумывался, поэтому стиль и образы многих наших брендов не отвечают требованиям современного рынка. Однако не всегда стоит следовать моде и заявлять о ребрендинге во всеуслышание, ставить его во главу угла рекламной кампании. Деньги можно потратить и на что-нибудь более важное. Приводить себя в порядок, переодеваться, чтобы затем выйти к клиентам в новом образе, можно и без шума, без лишних затрат на рекламу. "Не нужно дорогой рекламной кампании, если можно путем внутренних корректировок сделать интересной саму компанию". В пример докладчик привел Компанию "Старик Хоттабыч", которая провела ребрендинг и откорректировала позиционирование, но не вела по поводу этой новости громкой рекламной кампании.
      Выступающий рассказал об опыте марок S.Oliver и Zolla, которые за время своего существования практически не меняли логотипа. Изменения были минимальны, и клиент их, скорее всего, не замечал. Но при этом, благодаря такой "тонкой настройке", Компании удавалось идти в ногу со временем и привлекать более молодую потребительскую аудиторию.
      Завершило встречу выступление Татьяны Нуфферовой, Начальника управления маркетинговых исследований "Альфа-Банк". Она рассказала о том, какая информация нужна для удачного позиционирования бренда. На примере исторического развития банковских сетей "Альфа-Банк" и "Альфа Банк Экспресс" Татьяна раскрыла смысл понятия "капитал бренда" и рассказала о том, как происходит его оценка.
      В отличие от Компании Билайн, которая приняла решение о проведении ребрендига, скорее полагаясь на здравый смысл и чутье, решение о проведении ребендинга в Компании "Альфа-Банк" было серьезно продумано, просчитано и обосновано специально проведенными исследованиями. По мнению Татьяны, при планировании стратегии бренда нужно ответить на несколько вопросов: "Каково влияние бренда на показатели бизнеса?"
      "Насколько силен бренд?" "Какие рычаги можно использовать для усиления бренда?" "Как воспринимается бренд и какое послание он должен нести клиентам?" "Насколько эффективна реклама?" Компанией "Альфа-Банк" были проведены исследования, которые позволили убедиться: основные возможности увеличения доли рынка - это усиление ценности бренда в умах потребителей, рост показателя капитала бренда. На вопросы об отличиях понятия капитала бренда от понятия стоимости бренда, Татьяна пояснила: капитал бренда - это маркетинговый показатель, это то, что формирует лояльность клиента и создает для бренда задел на будущее. Имея высокий показатель капитала бренда, компания может быть уверена: у нее есть приверженные клиенты, на повторные обращения и покупки которых можно рассчитывать; они менее восприимчивы к цене и готовы платить "price premium". В отличие от показателя капитала бренда показатель стоимости бренда выражается в деньгах и учитывает немаркетинговые факторы и, прежде всего, денежные потоки.
      Компания провела также исследования для составления портрета клиента и выявления заявленных и скрытых клиентских ожиданий. На основании результатов этих исследований была разработана новая коммуникационная платформа, которая выразилась в обновленном имидже Компании: новых рекламных материалах, новом внешнем виде отделений банка, новой системе мерчандайзинга. Особое внимание было уделено подготовке и обучению работающего в отделениях персонала.
      Пожалуй, среди российских компаний найдется немного таких, которые так же основательно подошли к проведению ребрендинга, как это сделал "Альфа-Банк". Но "Альфа-Банк", в свою очередь, ожидает от своих вложений и трудов серьезной отдачи. Ведь приверженцы бренда отчисляют на банковские услуги в любимом Банке 66% своего семейного бюджета, проходящего через банковские счета. Это в 4 раз больше, чем доля бюджета других пользователей банковских услуг, знакомых с Банком.
      Подводя итоги, участники отметили, что тема ребрендинга за последние годы становится все более актуальной - даже для таких непростых сфер, как банковская. Необходимость проведения такой работы и ее технология - это решение каждой конкретной компании. И большая удача этой встречи в том, что она позволила ознакомиться с опытом компаний, сделавших, фактически, прямо противоположные выборы.
      
      
      SQI
      ЧТО ГОВОРИТ SQI?
      - о том, как нас обслуживают в аптеках...
      Объектом очередного сравнительного исследования качества обслуживания в столице были выбраны аптечные сети.
      Оцениваемые: сравнивались сети "Оз", "36,6", "Ригла".
      Результаты. Средние оценки сетей по относительной шкале метода SQI: ""Ригла" - 68 баллов, "Оз" - 60 баллов, "36,6" - 60 баллов.
      Среди 13 сетей столичной розницы, обследованных в течение последнего года, "Ригла" по качеству обслуживания занимает второе место, "Оз" и "36,6" делят 5-е и 6-е места. Сеть "Ригла" лидирует по таким параметрам, как внешний вид фармацевта (набран максимально возможный балл), презентация товара, а также завершение контакта с посетителем. В то же время эта сеть уступает обоим конкурентам по такой важной для столичной жизни характеристике, как затрачиваемое посетителями время (наиболее быстрое обслуживание покупатели получают в "36,6"). Уступила "Ригла" и по параметру "ответы на вопросы и возражения" (оба конкурента набрали здесь максимальный балл). "36,6" чуть опередила конкурентов по параметру "установление контакта с посетителем". Сильной стороной "Оз", выделяющей ее на фоне двух других сетей, является душевное отношение персонала к клиенту, умение сотрудников вызвать к себе симпатию и доверие. Сеть "Оз" показала также наиболее стабильной уровень обслуживания, что свидетельствует о серьезной работе со стандартами работы персонала. В то же время в "Ригле" качество обслуживания наиболее сильно варьирует от аптеки к аптеке, и, несмотря на лидерство по суммарным показателям 10 обследованных аптек "Риглы", у двух из этих аптек результаты ниже, чем у "худших" аптек конкурентов. Отметим также явный прогресс в сети "36,6": по сравнению с результатами аналогичного исследования, проведенного в октябре 2003 года, интегральный показатель качества обслуживания в "36,6" вырос на 6,7%.
      А вот некоторые зарисовки наших таинственных покупателей:
      "Продавец настаивал только на одном лекарстве и говорил о нем лишь то, что было написано прямо на упаковке. Я и сама могла бы прочесть..."
      "Понравилась осведомленность провизора о интересующих меня препаратах и способах их применения. Меня обслужили ненавязчиво, но чувствовалась заинтересованность в клиенте".
      "Я ей: "А противопоказания есть?" Она: "У всех лекарств есть". И опять порывается повернуться к другому покупателю. Я спрашиваю: "А аллергические реакции он может вызвать?" Она: "Да, Вам лучше с врачом проконсультироваться, а потом уже приходите". И переключилась на общение с другим покупателем".
      "Девушка с удовольствием откликнулась на мою просьбу, подробно расспросила о симптомах заболевания. Спросила, что именно я предпочитаю - таблетки или спрей. Я сказала, что спрей, и она порекомендовала мне "Гексорал", рассказав, как им пользоваться и сколько раз в день применять".
      "Мне предлагали на выбор несколько лекарств, подробно рассказывая про то, что они из себя представляют. В итоге решили мою проблему, подобрав лекарство, не вызывающее аллергию".
      "Я подошла к Елене и попросила порекомендовать препарат. Она спросила, что именно нужно. Услышав, что от боли в горле, указала на витрину с препаратами. Я настояла на том, чтобы она сама что-либо порекомендовала, но она была настолько амёбна, что мне самой пришлось активно вытягивать из нее информацию, задавая вопросы".
      
      
      Исследования методом SQI продолжаются...
      
      
      
      
      Из записной книжки консультанта
      
      Сотрудник: "Быстрый рост рынка раздражает нашего директора".
      Консультант: "Что мешает Компании развиваться?" ИТ-директор: "На последнем тренинге нам сказали, что база данных".
      Финансовый директор: "Как учитываются взятки Финансовым департаментом? Путем выпуска грозного распоряжения: "Учесть!""
      Из выступления представителя компании Procter&Gamble на конференции: "Мы помогаем людям сэкономить время, чтобы они потом могли потратить его в пробках".
      
      Владелец: "А зачем бизнес-то нужен? - Чтобы прибыль была!" Генеральный директор: "Да кому она нужна, ваша прибыль!"
      

  • Комментарии: 9, последний от 23/02/2013.
  • © Copyright Емельянов Евгений, Емельянова Светлана (ishkiperova@yandex.ru)
  • Обновлено: 23/02/2013. 829k. Статистика.
  • Монография: Бизнес
  •  Ваша оценка:

    Связаться с программистом сайта.